Med afsæt i personlige refleksioner over sit lederskab i foråret giver vicedirektøren på Næstved, Slagelse og Ringsted Sygehuse et bud på, hvordan sundhedsvæsenet kan ledes ind i 2021.
Af Charlotte Bøll Larsen
Siden forsommeren har udviklingen af COVID-19 været et omdiskuteret emne i både pressen, sundhedsfagligt og politisk. Omdrejningspunktet i diskussionen har været præget af spørgsmål om, hvorvidt vi har redet den første bølge COVID-19 af, om der er en ny bølge på vej i efteråret, og om vi ikke snart kan vende tilbage til hverdagen, som vi kendte den.
Svarene er ikke entydige, og netop usikkerheden er afsættet for denne artikel, som er en personlig ledelsesrefleksion over første halvleg af COVID-19. Mit fokus er, hvordan vi leder os selv og sundhedsvæsenet ind i 2021 med uvisheden om, hvordan endnu et COVID-19-år vil forme sig.
I juni-nummeret af Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen berettede en række ledere på sygehuse, i de kommunale ledelser og i Styrelsen for Patientsikkerhed om, hvordan det havde været at stå midt i COVID-19-beredskabssituationen. Som vicedirektør for Næstved, Slagelse og Ringsted Sygehuse kan jeg fuldstændigt genkende erfaringerne fra den virkelighed, som jeg selv stod i tilbage i primo marts måned.
Jeg tror, at lige netop øvelsen med at stoppe op, kigge tilbage og reflektere over eget lederskab er et væsentligt fundament for de ledelsesmæssige opgaver, som venter os i det kommende år.
Virkede surrealistisk i starten
På vores sygehus deltog jeg i de første regionale beredskabsmøder i første uge af marts, hvor vi fik forelagt sundhedstallene fra Italien og så prognoserne for den potentielle udvikling i Danmark. Det virkede helt surrealistisk.
Alligevel var vi alle meget fokuserede og tænkte hurtigt på meget konkrete løsninger: Hvilke sygehuse kan omdannes til COVID-19-sygehuse, hvor mange respiratorer har vi på lager, og hvor mange intensivuddannede sygeplejersker har vi i hele Region Sjælland?
Dér gik jeg i beredskab. Jeg kan huske, at jeg kom hjem til min mand efter det første beredskabsmøde og varslende sagde til ham, at jeg nok ville få nogle lange dage på sygehuset i de næste måneder.
Indsnævret ledelsesfokus
Mit ledelsesfokus var pludseligt snævret ind. De opgaver og udfordringer, som ugen forinden havde fyldt min kalender, virkede pludselig perifere. Når man tænker efter, er det rationelt at gå i handlingsgear. Men set ud fra et ledelsesperspektiv kan det blive problematisk.
For mig selv betød mit stærke fokus på, hvordan vi skulle håndtere en kommende beredskabssituation, at jeg blev delvist blind for andre opgaver, som potentielt kunne være mere kritiske for vores sygehuse på det pågældende tidspunkt. Heldigvis var – og er – jeg ikke alene i verden, og i en sådan situation bliver vigtigheden af at være en del af en ledergruppe meget tydelig.
I de efterfølgende måneder gik vi ind i en tid med flere og flere indlagte med COVID-19 på Slagelse Sygehus, og da vi havde flest, var der omkring 50 indlagte inklusive patienter på intensiv.
Med patientstigningen fulgte også en fysisk og praktisk tilpasning og planlægning af sygehuset. Vi rømmede en hel etage i vores nyeste sengebygning. Vi flyttede personale på tværs af specialer, funktioner og geografier. Vi trænede vores operations- og anæstesisygeplejersker i at pleje intensivpatienter. Og vi lavede ombygninger hen over en weekend for at skabe flere intensivpladser, alt imens de første COVID-19-smittede patienter blev indlagt.
Bagsiden af beredskabet
Set i bakspejlet er det vildt imponerende, at alt det kunne lade sig gøre så hurtigt. Det krævede en kraftpræstation af vores medarbejdere og ledere i hele organisationen. Samtidig skyldes den hurtige omstilling uden tvivl vores entydige fokus på beredskab og vores bekymring for at stå i katastrofemedicinske tilstande på sygehuset med en grad af undtagelsestilstand i resten af samfundet.
Men bagsiden af det entydige fokus på beredskab blev et ledelsesmæssigt wake up call for mig. Ledelsen af beredskabssituationen havde fjernet fokus fra min almindelige ledelsespraksis, og jeg havde til en vis grad tabt fokus på de vigtige værdier for mit lederskab, som jeg ellers praktiserer. Den værdibaserede ledelsestilgang var blevet skiftet ud med en meget konkret linjeledelse.
I mit lederskab lægger jeg stor vægt på åbenhed og på at informere og lytte så meget som muligt til vores medarbejdere og ledere, og beredskabssituationen havde pludselig ændret dette. Ikke bevidst, fordi jeg og mine kolleger ikke ville fortælle åbent om planerne og situationen. Men mit fokus var så massivt på at kunne eksekvere og være klar til et stigende antal COVID-19-patienter, at min vanlige ledelsestilgang blev glemt.
Stor arbejdsmæssig omstilling
Nogle vil måske sige, at det ikke kan være anderledes med den situation, vi stod i med udsigt til katastrofemedicinske tilstande som i Italien og Spanien. Men det ændrer ikke ved, at det fortsat var mit og mine lederkollegers ansvar, at vores medarbejdere kunne handle i og finde sig selv i situationen.
For nogle medarbejdere var det en meget stor arbejdsmæssig omstilling at skifte afdeling, geografi og gå fra at være sygeplejerske på et elektivt sengeafsnit til at passe COVID-19-indlagte på et fremmed afsnit på en anden matrikel. Og frustrationen bundede ikke kun i ændrede arbejdstider, ny daglig leder og nye kolleger – ledelsesmantraet om at se og lede det hele menneske manglede også til en vis grad.
Vi havde medarbejdere, som var bekymrede for deres eget helbred og deres families helbred. De var bekymret for, om deres kompetencer og evner ville slå til, og om de lavpraktisk kunne få deres familieliv til at hænge sammen med nyt arbejdssted og nye arbejdstider.
Ændret ledelsesmæssig tilgang
Derfor blev det efter nogle ugers beredskabssituation på vores sygehuse klart for os, at vi var nødt til at ændre vores ledelsesmæssige tilgang og gøre noget andet. Vi talte højt om udfordringerne ved den nye situation med vores kreds af afdelingsledelser og inddrog dem i de ledelsesdilemmaer, vi stod i.
Vi igangsatte debriefings på alle afdelinger, vi hyrede erhvervspsykologer, og vi kontaktede sygehuspræster med vanlig gang i sygehuset, som vores medarbejdere frit og anonymt kunne henvende sig til. De afdelinger, som havde COVID-19-patienter indlagt, lavede opsamling for personalet flere gange om dagen, hvor man kunne stille spørgsmål eller fortælle om konkrete patientsituationer, som havde været vanskelige.
Svært at kommunikere
Samtidig prøvede vi i højere grad at fortælle om sygehusledelsens tanker om den fremadrettede løsning, hvis situationen udviklede sig i nedad- eller opadgående retning. Det sidste var ledelsesmæssigt sværest at kommunikere bredt ud.
Hvis vi fortalte detaljeret om planerne ved et øget indtag af COVID-19-patienter, ville det skabe frygt og bekymring hos nogle medarbejdere. Og hvis vi fortalte om planer for at neddrosle beredskabet, ville det af nogle medarbejdere blive tolket, som at de lige om lidt kunne vende tilbage til deres vanlige opgaver i egen afdeling. Hvilket skabte yderligere frustration, når det ikke blev sådan med det samme.
Balanceringen af hensynet til, at personalet ikke skulle bekymre sig unødigt, tog til en vis grad tyngden ud af min ledelsesmæssige kommunikation til vores medarbejdere, og dét vel at mærke på et tidspunkt, hvor de havde allermest brug for et konkret og klart svar. Det er en vigtig læring, som jeg tager med mig videre ind i et 2021 med COVID-19.
Vigtig indsigt og læring
Som så mange andre har Næstved, Slagelse og Ringsted Sygehuse og Region Sjælland samlet set evalueret perioden med COVID-19-beredskab. Det er der kommet megen vigtig indsigt og læring ud af, og set ud fra et ledelsesperspektiv kan læringen opsummeres i denne figur:
Balance mellem drift og beredskab
Hvad gør vi som ledere for at ruste os selv og vores medarbejdere til fortsat at klare os igennem COVID-19 – også ind i 2021?
Jeg tænker, at vi skal blive bedre til at balancere mellem at stå standby på beredskab, samtidig med at vi skal fokusere på den almindelige drift. Og det er en balancekunst, for standby-beredskab indikerer undtagelsestilstand og ”Smid hvad I har i hænderne, alle mand til pumperne!”
En metode til at afdramatisere beredskabstilstanden er ved at gøre det simpelt og håndgribeligt og ved at kommunikere bredt til medarbejderne, hvad der kommer til at ske, når eller hvis vi skal i beredskab igen. Sigtet er at gøre den mulige anderledes hverdag og arbejdsgang hos personalet i en ny beredskabssituation velkendt og mest mulig udramatisk. Man kan sige, at målet dermed er at gøre beredskabet til en form for almindelig drift, trods den iboende modsætning der ligger i det perspektiv.
Mest mulig information
En anden læring som jeg tager med mig er: Mest mulig information og kommunikation – også når vi ikke kender svaret, og vi ikke har en løsning. COVID-19-beredskabssituationen har tydeliggjort for mig, at vi her – som i mange af livets andre sammenhænge – kommer længst med en ærlig og ydmyg ledelsestilgang.
I min kommunikation og dialog vil jeg huske mig selv på, at jeg skal nuancere min fortælling om at være en af ”de hvide helte”, som det blev italesat igen og igen under første bølge.
Min pointe er bestemt ikke at nedtone anerkendelsen af den ekstraordinære indsats hos vores personale. Derimod er pointen, at anerkendelsen også skal nå de medarbejdere, som ikke identificerer sig som helte, men som er bekymrede, bange og ikke magter at stå midt i det hele. Hvis vi ledelsesmæssigt formår at anerkende og lytte til deres frygt og bekymring, øger vi deres tryghed i situationen, og det kan hjælpe dem med at håndtere en ny hverdag.
En oprydning er nødvendig
Sluttelig skal vi i den kommende tid ledelsesmæssigt bruge kræfter på at rydde op i forårets her og nu-COVID-19-løsninger og skabe gennemsigtige organiseringer og strukturer for både medarbejdere og samarbejdspartnere. Mange COVID-19-løsninger blev skabt fra den ene dag til den anden, fordi det var nødvendigt. Men lad os nu bruge lidt tid på også at kaste et kritisk blik på vores undtagelsesorganisering fra dengang.
Det er for eksempel oplagt at kigge nærmere på vores setup for COVID-19-udredning og -test. Alle er snart rykket indendørs fra testteltene, men har vi den optimale organisering set fra et borger- og patientperspektiv, og bruger vi vores personales ressourcer optimalt i hele processen fra bestilling af test, podning, analyse og svarafgivelse? Vi er nødt til at gøre vores processer robuste, så de kan holde til endnu et år.
Måske kan vi gøre det lidt mere gennemsigtigt og forståeligt for både medarbejdere, patienter og samarbejdspartnere, så det bliver mere hverdag og mere drift, som vi kender det – nu blot med COVID-19 som fast bestanddel?
