En model med såkaldt roterende ledelse inspireret af mobiltelefonproducenten Huawei kan ifølge overlæge Jacob Rosenberg gøre det lettere at rekruttere flere yngre ledende overlæger.
Af Jacob Rosenberg
Det er vanskeligt at rekruttere ledende overlæger på landets sygehuse, og en del af problemet skyldes, at lægerne er bange for at slippe det kliniske arbejde i en længere årrække. Afdelingernes størrelse og det massive administrative pres betyder nemlig, at det mange steder er umuligt for den ledende overlæge at bevare en klinisk funktion.
Dette er på sigt uholdbart, hvis vi fortsat skal kunne rekruttere yngre overlæger til ledende stillinger, hvilket er vigtigt for at bevare den faglige udvikling og sikre vækstlaget af fremtidige ledende overlæger. Vi bør derfor tænke i nye modeller for lægelig ledelse på afdelingsniveau, og mit konkrete forslag er at indføre såkaldt roterende ledelse.
Ledelsesmodellen blev introduceret for nogle år siden af den kinesiske mobiltelefonproducent Huawei og har siden genereret en del omtale i den internationale presse. Roterende ledelse ser ud til at være en særdeles effektiv metode til at sikre innovation og nytænkning i topledelsen.
Modellen går ud på, at de tre personer i topledelsen i den kinesiske virksomhed skiftes til at være adm. direktør hver sjette måned (1). De tre topledere har opbakning af fire yderligere personer som en slags bestyrelse, og det samlede lederteam består således af syv personer.
Lederteams på fire-fem overlæger
Hvordan kan vi lade os inspirere af modellen på de danske sygehuse? Mit forslag er, at man i hver afdeling etablerer lederteams bestående af fire-fem overlæger, som får veldefinerede ledelsesopgaver tæt på afdelingsledelsesniveauet. I hvert team skiftes man til at bære kasketten som ledende overlæge i afdelingen.
Hermed kan overlægerne prøve, om funktionen som leder er noget for dem, og de får praktisk erfaring med de forskellige ledelsesfunktioner, som de kan komme ud for som ledende overlæge. De enkelte lederteams bliver dermed rekrutteringsbase til stillinger som ledende overlæge både i egen afdeling og andre afdelinger.
Konkret kunne man forestille sig, at man som ledende overlæge tager et-to år på posten og derefter glider tilbage i en klinisk funktion, når ens tur er gået. Herefter bevarer man stadig funktionen med ledelse af forskellige dele af afdelingens drift, og når man har haft kasketten på som ledende overlæge i eksempel et år eller to og glider tilbage i lederteamet, er man en god sparringspartner for den næste person på posten.
Det er vigtigt at understrege, at når man har kasketten som ledende overlæge, er man naturligvis suverænt den, der bestemmer sammen med oversygeplejersken. Man bruger blot lederteamet som sparringspartnere i hverdagen og til at uddelegere en del af de konkrete arbejdsopgaver til.
Flere yngre ledende overlæger i spil
Modellen med roterende ledelse vil samlet set styrke mængden af ledelseskompetencer i en stor klinisk afdeling ved at udvide antallet af personer, som får indsigt i og lyst til ledelse. Samtidig vil den gøre det muligt at rekruttere yngre afdelingsledere, som der er stor mangel på i dag.
Baggrunden er, at unge speciallæger typisk er dybt involveret i det kliniske arbejde og føler stor tilfredsstillelse for det. Med det nuværende administrative pres er det imidlertid ikke muligt at bevare det kliniske fodfæste bevares, hvis man får den ledende post i afdelingen.
Her vil det være mere overskueligt at blive afdelingsleder, hvis man kun skal allokere måske kun et år eller to af sin lægefunktion med denne funktion og herefter glider tilbage i klinisk arbejde med en veldefineret ledelsesfunktion oveni. Man mister hverken håndelaget eller det kliniske fodfæste ved kun at være et år eller to ude af klinikken, og man kan hurtigt glide tilbage i de normale funktioner bagefter.
Måske kan vi ligefrem få 40-årige speciallæger på posten som ledende overlæger med en sådan model?
Plan for rekruttering er nødvendig
Det er ingen hemmelighed, at det er svært at rekruttere personer til stillinger som ledende overlæge i det nuværende danske sundhedssystem, og det er endnu sværere at rekruttere yngre personer til disse stillinger.
Overlægeforeningen har gennemført en undersøgelse, som viste, at 88 procent af overlægerne finder behov for at styrke rekrutteringen af lægelige ledere (2). En del af problemet med at rekruttere lægelige ledere er, at lægerne er bange for at forlade det kliniske arbejde (3). Tallene understreger, at en plan for rekruttering af fremtidige ledende overlæger er nødvendig.
Den nuværende model for afdelingsledelse i Danmark giver inerti i systemet. Modellen sigter ikke på udvikling og fremsynethed, og der skal ske ændringer, hvis vores sundhedsvæsen skal udvikle sig og kunne måle sig blandt verdens bedste. Som det ser ud i dag, er mange ledende overlæger 60 år eller derover, og det er ikke hensigtsmæssigt, hvis vi vil sikre fortsat fokus på faglig udvikling og innovation.
Vi er nødt til at gøre noget, og en oplagt løsning er at lade kasketten som ledende overlæge gå på skift i afdelingen.
Referencer
1. https://www.europeanbusinessreview.com/leadership-innovation-huaweis-rotating-ceo-system/ (30.08.19)
2. https://www.laeger.dk/sites/default/files/endelig_laegelige_ledelse.pdf (30.08.19)
3. https://www.rm.dk/siteassets/om-os/organisation/koncern-hr/koncern-hr-udvikling/inspiration/fokusomrader/w_1695-lagelig-ledelse.pdf (30.08.19)