Sundhedsvæsenet undergår i disse år en række radikale forandringer af betydning for de ansatte – både i forhold til patientforløb, behandlingsmetoder og de organisatoriske og fysiske rammer på landets sygehuse.
Kvalitetsfondsprojekterne er nu flere steder omsat til mursten og fungerende hospitaler. Et eksempel er Regionshospitalet Gødstrup, der åbnede i foråret 2022 som landets første færdigbyggede barmarksprojekt. Et nyt storhospital, der samler hospitalsdriften i Hospitalsenheden Vest på en enkelt matrikel (faktaboks 1).
Det ultimative forandringsprojekt
Forskere kalder udflytningen til et nyt storsygehus som Regionshospitalet Gødstrup for »det ultimative forandringsprojekt«, fordi udflytningen involverer forandringer på alle parametre i de ansattes arbejdsliv. Hertil kan tilføjes, at der også er tale om den ultimative forandringsproces, fordi forandringen allerede begyndte, da politikerne udmeldte, at placeringen skulle være i Gødstrup – altså helt tilbage i 2010.
Her begyndte de ansatte at gøre sig tanker om, hvordan deres nye arbejdsplads ville blive, og også om de kunne se sig selv i den nye organisation.
Ledelsen har selvsagt et særligt ansvar for at tænke alt igennem og give mulighed for detailplanlægning af forløbet i de enkelte afdelinger. Litteraturen og erfaringer fra andre store organisatoriske forandringer taler klart for en høj grad af planlægning, men beskriver samtidig at sådanne forandringsprocesser typisk »forstyrres« af uventede eksterne forhold.
Således måtte ledelsen ved Regionshospitalet Gødstrup også håndtere diverse uforudsete forhold som Covid-19, besparelser, sygeplejerskekonflikt, mangel på personale samt nye lovgivningsmæssige krav, og indarbejde konsekvenserne af disse i planlægningen.
Patienten eller personalet skulle flyttes
Beslutningen om det nye hospital i Gødstrup blev truffet for over 10 år siden, hvilket har givet tid til at planlægge og skabe commitment blandt ledere og medarbejdere til de forandringer, som var forudsætningen for ibrugtagning af det nye hospital.
Hospitalsenheden Vest bestod af en række matrikler placeret i forskellige byer (faktaboks 1) – en organisering der gav mange udfordringer for de patientforløb, som var tværgående mellem forskellige specialer i enheden: Enten skulle patienten flyttes mellem matriklerne eller også skulle personaleressourcen flyttes i kortere eller længere perioder. Historisk var der dermed en naturlig »vandring« af medarbejdere mellem de forskellige matrikler, hvilket for mange medarbejderes vedkommende gav en tidlig forståelse for, at det var nødvendigt at orientere sig imod en ny, fælles opgaveløsning i Gødstrup.
Ikke alle specialer havde samme grad af erfaring med at flytte medarbejderne mellem matriklerne. Dette gav en forskellig viden om den nødvendige ledelseskraft til at håndtere dette vilkår og hvad det betød for den enkelte medarbejders opfattelse af forandringen.
Hospitalet er desuden en arbejdsplads, hvor der på grund af personaleomsætning, krav om praktik mv. i løbet af læge- og sygeplejerskeuddannelsen er et dynamisk flow ind og ud.
Givet præmissen fra de tidligere matriklers virke havde organisationens ansatte – både ledere og medarbejdere – et forskelligt afsæt for den kommende udflytning. Alt i alt et sammensurium af faktorer, der tilsammen stiller store krav til de forskellige ledelsesniveauer om løbende kommunikation tilpasset de forskellige målgrupper for forandringen.
De nærmeste ledere er på en vigtig opgave
Ledernes virke spiller naturligvis en central rolle i disse forandringer. Forskning viser, at de ansattes nærmeste ledere har en vigtig opgave i at implementere forandringsprocesser og arbejdsmiljøtiltag.
I en hospitalskontekst er den ansattes nærmeste ledere typisk afdelings- og funktionslederne. De ansatte møder deres funktionsledere langt oftere i hverdagen end de møder hospitalsledelsen. Desuden går meget ledelseskommunikation igennem og oversættes af afdelingslederne og funktionslederne, hvorfor de har de bedste forudsætninger for at påvirke de ansattes holdninger og adfærd.
Dermed bliver funktionsledernes og afdelingsledernes egne ansættelsesvilkår og ledelsesrum væsentlige, hvorfor disse tidligt blev afklaret.
De ansatte fik desuden besked om, hvilke(n) leder(e), de skulle referere til i den nye organisation. Beslutningerne blev altså truffet i regi af Hospitalsenheden Vest forud for Regionshospitalet Gødstrup og skulle udvirkes og implementeres undervejs i årene hen mod ibrugtagning.
Idet ledelsesperspektivet har forskelligt sigte (opad, til siden og nedad), var det også vigtigt at have fælles fodslag i forhold til en række forskellige emner. Derfor har der også være talrige samlinger af ledelser, både inden for egen afdeling/speciale og på tværs af afdelingerne. At det har været vigtigt at samordne og koordinere ledelse, skyldes bl.a. et af de gennemgående mantraer for Regionshospitalet Gødstrup: At gå fra ejerskab til fællesskab om opgaveløsningen.
I praksis betyder det, at ledelse fra top til bund fremadrettet skulle fordre og understøtte en langt højere grad af forståelse for fællesskabets præmis og potentiale i forhold til anvendelse af lokaler, apparatur og lign. En forandring som bevirkede, at domæneledelse skulle suppleres med fællesskabets præmis om fælles eje. Sådan noget er lettere at sige end at udleve i praksis. Specielt i en hospitalskontekst, hvor der er stor grad af specialisering.
Graden af oplevet uretfærdighed
Af samme grund var det vigtigt, at der undervejs var en løbende og åben dialog mellem medarbejdere og ledere om forandringsprocessernes indhold og forløb. Denne dialog var primært forankret i regi af MED-organisationen (HovedMedUdvalget og LokalmedUdvalg) samt i TRIO-grupperne (en lokal gruppe bestående af funktionsleder, Arbejdsmiljørepræsentant AMIR og Tillidsrepræsentant TR).
Mødeindholdet var tæt forbundet med planerne for færdiggørelse af byggeri, status på træning og uddannelse samt planer for flytteprocessen. Da byggeriet blev udskudt eller løb ind i uventede forhold, blev mødeindholdet derfor tilpasset hertil.
Tillige har der i en årrække løbende været afholdt fyraftensmøder med repræsentanter fra de faglige organisationer, hvor status for flytteprocessen og medarbejdernes fremadrettede ansættelsesvilkår har været relevante temaer.
Forløbet har også budt på en række konkrete forhandlinger med de faglige organisationer med henblik på at harmonisere formelle vilkår for de ansatte på tværs af de hidtidige matrikler, f.eks. løn- og ansættelsesvilkår, vilkår for arbejdstilrettelæggelse, kombinationsansættelser mellem klinikområder og sengeafsnit og funktion på tværs af forskellige specialer.
Alt sammen for at reducere graden af oplevet uretfærdighed mellem medarbejdere på tværs af specialer og matrikler og dermed at tilskynde en større grad af accept af forandringen. Et formål var også at skabe klarhed over rammer og vilkår for at inddække i vagter mellem specialer og deraf skabe større grad af fællesskab om opgaven.
Den mentale rejse mod Gødstrup
De forandringer, vi som mennesker oplever, er af forskellig karakter og har forskellig betydning for vort liv. Ansatte kan reagere meget forskelligt på den samme forandring. Dette blev meget tydeligt undervejs i planlægningsårene. Hvad der for den ene ansatte virkede som en naturlighed og åbenlyst, kunne for en anden medarbejder være det, der »væltede læsset«.
Mange eksempler på dette har vist sig undervejs i forløbet. Særligt var der utilfredshed med omklædningsfaciliteterne, som mange oplevede som for små og i for lav grad bygget med udgangspunkt i medarbejdernes behov. Som en synlig protest mod faciliteterne smed mange ansatte derfor igennem måneder konsekvent deres vasketøj ved siden af vasketøjskurven.
Fælles for mange medarbejdere gælder, at de forandringer, som skabes af andre, tager tid at forstå og acceptere, og graden/kompleksiteten af forandring vurderes meget individuelt.
For at styrke den samlede resiliens – både blandt ledere og medarbejdere – besluttede Hospitalsledelsen tidligt i forløbet at gennemføre et forløb for alle ansatte – Caminoen. Et forløb, der havde til formål at skabe viden for den enkelte såvel som for grupper (faktaboks 2).
Andre initiativer har været baseret på medarbejdernes svar på trivselsmålinger, input på workshops og seminardage mv.
Nærmeste leder er altafgørende
Kommunikation med den nærmeste leder er afgørende for en god forandringsproces. Der er dog ikke nogen fast formel for, hvordan man gør det. Og de ansattes behov for kommunikation varierer.
Samtidig er der på de fleste afdelinger to ledere, ofte en cheflæge og en chefsygeplejerske, som kan supplere hinanden i denne opgave. Som Madsen et al. fremhæver (2022), kan der være fordele ved at fordele ledelsesopgaven på hospitaler på flere personer. Imidlertid kræver det koordinering mellem lederne.
Derudover blev der i hver afdeling udpeget en til tre flyttekoordinatorer, der skulle bistå med alt det praktiske i at omdanne de rå mure til en velfungerende afdeling. Netop valget om at udpege flyttekoordinatorer og at give dem stort handlerum i processen, fremhæves som meget positivt for forløbet. Støttet af den overordnede flytteansvarlige har flyttekoordinatorerne udgjort bindeleddet mellem flytteorganisationen, afdelingslederne og de ansatte.
I de afdelinger, som skulle fusionere, besluttede man forud for udflytningen fælles procedurer og standarder for, hvordan behandlingsopgaverne skulle udføres fremover. Dette for at forebygge, at den slags diskussioner skulle foregå sideløbende med indflytningen, hvilket understøttes af forskningen om organisatoriske forandringsprocesser.
Ud fra interviews gennemført i maj 2022 tyder det på, at der er stor forskel på, hvor meget og hvor detaljeret afdelings- og funktionslederne har forberedt de ansatte på forandringerne.
Nogle afdelings- og funktionsledere har holdt det overordnet. Andre ledere har grebet det anderledes detaljeret an ved at snakke helt konkret om, hvornår de ansatte skal møde ind, hvad gør vi med gavekasse, frokostordning mv. En afdelingsleder fortæller:
»Vi har for eksempel haft en arbejdsgruppe her i flere år, som vi kaldte “kulturarbejdsgruppen”. Medarbejdere fra begge matrikler deltager, og jeg er formand. Og vi har snakket fra farven på kaffe- og tekander til, hvordan man laver gavekassen, og hvordan med alle de her ting, vi gør i løbet af et år, og alle mulige bekymringer. Så har vi har sådan en kasse, de kunne putte sedler ned i. Har I tænkt på det? Og alt det har vi lyttet lige alvorligt til og sagt, at det må vi finde ud af i fællesskab.«
Den samme afdelingsleder træner også disse kompetencer blandt sine funktionsledere med henblik på at få tilgangen helt ud til de ansatte.
Vi giver det 100 dage
Forandringsprocesser tager tid – mange vil mene op til 5-10 år – før forandringerne og nye arbejdspraksisser er implementerede. En arbejdspraksis kan her være noget så banal, som om man fremover må medbringe en hel taske med personlige ting i omklædningsrummet, eller man kun har et nøgleskab. Mere indgribende kan det også handle om, hvorvidt man fremover har egen frokoststue og møderum, eller man skal dele disse med andre. Eller om der stilles lokaler til rådighed til faglige og patientrelaterede samtaler, der ellers er henlagt til at foregå i patientens enestue.
På Regionshospitalet Gødstrup er funktionslederne rykket ind på fælleskontorer. Desuden har hospitalet meget færre møderum end tidligere, hvorfor disse nu kan og skal bookes på tværs.
For ikke at tale fysiske bygninger, arbejdspraksisser mv. oven i hinanden, er der eksempelvis afdelinger, som har indført mantraet ‘vi giver det lige 100 dage’. Underforstået at alle ansatte blev bedt om at prøve de nye rammer af i 100 dage og først derefter tage stilling til, om det fungerer i hverdagen.
Nogle flyttekoordinatorer har også flere gange gennemført workshops for de ansatte, hvor de ansatte kunne skrive deres bekymringer og tanker ned – uanset hvad disse omhandlede. Flyttekoordinatoren har løbende fulgt op herpå og tilskriver en del af succesen med udflytningen mantraet »vi giver det 100 dage« og de gennemførte workshops.
I nogle afdelinger, hvor man ikke var så afhængige af patientflow til og fra andre afdelinger, valgte man i den første uge at skrue helt ned for driften. Dette gav de ansatte mulighed for at falde på plads i de nye afdelinger. Samtidig fremhæver ansatte betydningen af at have et velorganiseret lager, og at en på afdelingen har styr på dette, så de ikke mangler udstyr, eller ikke ved hvor udstyret er, når patienterne kommer. En ansat med erfaringer fra en omorganisering på et andet hospital fortæller:
»Jeg har tidligere prøvet at flytte, hvor der ikke var styr på lageret. Det gør jeg ikke igen«.
Træning giver fortrolighed med det nye
Vaner og rutiner er med til at skabe tryghed og gøre alle kompetente i deres arbejdsdag, hvilket igen er med til at højne den faglige kvalitet.
Derfor er det essentielt at træne og uddanne de ansatte i de nye fysiske rammer for derved at skabe forståelse for ny fælles praksis for patientbehandlingen, herunder hvad den enkelte faggruppe skal bidrage med.
I Regionshospitalet Gødstrup er der sket en række væsentlige opgavemæssige forandringer. Det har bl.a. påvirket opgaveporteføljen for pleje- og servicepersonale, f.eks. er opgaven med ernæring flyttet fra sygeplejersker til faglært ernæringspersonale. I den forbindelse er det altafgørende at investere tid og energi i at træne og uddanne de ansatte i de nye rammers præmisser. Det betyder i praksis, at forskellige faggrupper skal tillære og aflære på samme tid – et vilkår, der påvirker forandringsparatheden og derfor skal italesættes, så der er størst grad af forståelse.
Træning og uddannelse skal så vidt muligt ske i de nye fysiske rammer. Derved opstår der større grad af fortrolighed med ‘det nye og fremmede’, og angst og utryghed for den kommende forandring dæmpes.
En praktisk udfordring er at sende mange ansatte afsted på samme træningsforløb samtidig med, at vanlig driftspraksis opretholdes. Ligeledes viser erfaringen også, at der grundet øget personaleflow er behov for flere træningsforløb end det planlagte. Desuden kan der på afdelinger med mange funktioner gå lang tid fra en ansat har gennemført træningen, til vedkommende skal anvende denne på en konkret patient. Derfor er løbende træningsforløb ofte mere ideelt end at træne alle på en gang.
Forud for udflytningen til Regionshospitalet Gødstrup blev processen for træning forsinket og forstyrret af Covid-19. Samtidig var træning i nyt apparatur og ny teknologi forsinket i større eller mindre grad grundet udskudt levering og installation.
Nytænkning og tålmodighed
En flytteproces af den størrelse, som har været gældende for Regionshospitalet Gødstrup, foregår over meget lang tid. Det stiller store krav om vedholdenhed blandt alle ansatte, og ledelsesmæssig prioritering løbende over mange år. Nogle opfatter en radikal forandring som et positivt vilkår, der giver den enkelte mulighed for at revitalisere egen person og faglighed. Andre føler tab og usikkerhed for alt det nye, som kommer. I den sammenhæng er det vigtigt at tage maksimal hånd om de ansatte, som er underlagt rammeforandringer, som ikke er besluttet af dem selv.
For at opnå viden, særligt om medarbejderes perspektiv på udflytningsprocessen, og at bidrage til bedre udflytnings- eller forandringsprocesser på andre hospitaler, indgår Regionshospitalet Gødstrup i et forskningsprojekt, der undersøger samspillet mellem det psykosociale arbejdsmiljø, de ansattes mentale sundhed og kvaliteten af sundhedsydelserne før, under og efter udflytningen til Regionshospitalet Gødstrup.
I projektet udvikles værktøjer, der fra et medarbejderperspektiv kan understøtte ledere i at håndtere store forandringsprocesser. Den fulde værktøjskasse forventes offentliggjort online i sidste halvår af 2023.
Baseret på erfaringerne fra Regionshospitalet Gødstrup kan det udledes, at god planlægning, inddragelse af alle ledelsesniveauer, kompetent kommunikation og medinddragelse af de ansatte undervejs i processen, villighed til nytænkning og høj grad af tålmodighed er kimen til succes og deraf accept af forandringen.
Referencer
- Christensen, I.E. & Meier, N. (2013). Nyt hospitalsbyggeri = det ultimative forandringsprojekt. Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen; 89.
- Egan, M., Bambra, C., Petticrew, M. & Whitehead, M. (2009). Reviewing evidence on complex social interventions: appraising implementation in systematic reviews of the health effects of organisational-level workplace interventions. Journal of epidemiology and community health, 63, no. 1, pp. 4-11.
- Hammer, S. & Høpner, J. (2014). Meningsskabelse, organisering og ledelse. 3 udgave, Samfundslitteratur.
- Jacobsen, D.I. (2019). Organisationsændringer og forandringsledelse. Tredje udgave. Frederiksberg: Samfundslitteratur, 2019.
- Jacobsen, C. B., Hansen, A-K. L., & Pedersen, L. D. (2022). Not Too Narrow, Not Too Broad: Linking Span of Control, Leadership Behavior, and Employee Job Satisfaction in Public Organizations. Public Administration Review, 54.
- Madsen, E.M.; Bøtcher Jacobsen, C. & Dahl Pedersen, L. (2022): Ledelsesspænd er meget mere end et bestemt antal medarbejdere. Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen 4 s. 50-59.
- Meier, N., Christensen. I.E., Louring Nielsen, S. (2013). Erfaringer med træning og oplæring af personale til at arbejde i nybyggede hospitaler, http://kora.dk/media/212515/3795-10381_notat_endelig_sikret.pdf
- Pedersen, Louise Møller; Jakobsen, Andreas Lindegaard; Buttenschøn, Henriette and Annette Haagerup (e-publikation forud for trykning). Positive association between social capital and quality of health care service. A cross-sectional study. International Journal of Nursing Studies. doi: 10.1016/j.ijnurstu.2022.104380 https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0020748922002097
- Werkman RA. Understanding failure to change: a pluralistic approach and five patterns. Leadersh Organ Dev J2009; 30: 664–684.