“Magt forpligter. Mod er vigtigt.” Sådan indledte jeg mit oplæg på konferencen om Magt og Mod arrangeret af Dansk Selskab for Ledelse i Sundhedsvæsenet for nylig. Også i denne leder vil jeg begynde med en modig note: Det går faktisk meget godt i det danske sundhedsvæsen! Bum.
Og så alligevel… For det er med sundhedsvæsenet som med Rigshospitalet i Lars von Triers tv-serie ‘Riget’: “Små tegn på træthed er begyndt at vise sig i de ellers så moderne og solide bygninger”. Og derfor skal vi handle nu. For vi kan ikke blive ved med at løse opgaverne, som vi altid har gjort.
Vi har talt om udvikling og innovation i årevis, og vi er efterhånden blevet bedre til at gøre tingene på nye måder. Men os, som leder sundhedsvæsenet – os med magten – skal også vise modet. Modet til at acceptere tilstande, som hidtil har været uacceptable for os. Uden mod lykkes vi ikke med at gøre tingene på nye måder, og så kommer vi for alvor til at gå på kompromis. Og det er ikke let i et evidensbaseret system, hvor vi altid har været vant til, at mere altid er bedst.
Vi har i årevis klaret os med “send flere penge”. Og bevares, vi kan selvfølgelig altid bruge flere penge i sundhedsvæsenet, men penge er ikke længere nok. Det er medarbejdere, vi mangler. Vi er simpelthen for mange, som fisker i den samme dam, og der bliver slet ikke sat nye fisk ud. Eller sagt med andre ord: Vi, der har magten til at lede sundhedsvæsenet, skal have modet til at redde os selv.
For det første skal vi hæve blikket og anerkende, at danskerne kun er patienter i få og korte perioder af deres liv. Derfor skal deres hverdag og deres livssituation være udgangspunktet for, hvordan vi ændrer og indretter vores – eller rettere danskernes – sundhedsvæsen.
Flere skal hjælpes til at hjælpe sig selv og til være derhjemme eller så tæt på hjemmet som muligt. Det kræver, at vi aktiverer både civilsamfund og netværk, og det vil uundgåeligt medføre, at vi ikke kan være sikre på, at alt gøres efter “excellent standard”. Det kræver mod.
For det andet skal vi som ledere bevare modet og fortsætte prioriteringen, så dem som har mest brug for vores hjælp får den. Og det skal der være ledelsesmæssig opbakning til i både den politiske og den administrative ledelseskæde.
For det tredje skal vi turde vise langt større tillid til vores fagligt dygtige medarbejdere. Hver dag løser de deres opgaver i tæt samspil med de borgere, der har brug for vores hjælp. Vi må og skal frigøre tid til, at den kontakt er i centrum. Det kræver, at vi tør reducere dokumentationskrav og standarder med den risiko, som følger med – at vi ikke kan være 100 pct. sikre på, at hvert komma i en faglig vejledning er blevet fulgt.
For det fjerde skal vi, som har magt, have modet til at lære og lytte – og til at ændre mening. Vi skal selvfølgelig sætte retningen, men vi skal huske, at der rent faktisk er mange vi normalt ikke hører på, som er mindst lige så kloge som os… Og de har måske netop de ideer, som kan bringe os videre.
For det femte skal vi som ledere i sundhedsvæsenet lære en ny ledelsesdisciplin: Forventningsledelse. Og her taler jeg ikke om ledelse af medarbejdere. Jeg taler om, at vi skal lede borgernes og de pårørendes forventninger til, hvad de kan få fra os. Og vi skal lede vores politikere, så de forventninger som særligt MF’ere og pressen giver borgerne, ikke overstiger det, vi reelt kan levere (og det er jo hændt en gang eller to).Jeg indledte med en modig og positiv vinkel på nutiden. Men hvad med fremtiden? Som evig optimist tror jeg på fremtiden, hvis vi tør være modige på den rigtige måde – uden at blive overmodige, magtfuldkomne eller dumdristige. For magt forpligter. Vi skal have respekt for, at de borgere, vi er sat i verden for at hjælpe, er forskellige. Og vi skal anerkende, at ingen af os kan løse opgaven alene! Hvis vi misser det, kommer vi ingen vegne. Med den balance er jeg sikker på, at vi kan finde sammen – og når vi gør det, er det måske mindre afgørende, hvordan struktur og streger på et landkort ser ud.
