Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet

Visionerne om frisættelse er inspirerende og bevægelsen fra New Public Management, der har koncentreret magt og ansvar for ledelse, kvalitet og udvikling på få hænder til et mere ”frit sat” og tillidsbaseret ledelsesparadigme, er velkomment og tiltrængt i sundhedsvæsnet.

Vi mangler ikke gode teorier eller modeller. Konturerne af et nyt ledelsesparadigme, der bedre matcher en omskiftelig tid med høj kompleksitet, er rigt beskrevet i ledelseslitteraturen. Cases fra særligt den private sektor illustrerer overbevisende, hvorledes nytænkt ledelse og organisering kan skabe engagement, trivsel og ekstraordinære resultater. 

Den helt store opgave er at oversætte ind i vores danske sundhedsvæsen.

Transformation kræver skærpet bevidsthed 

Opgaven med at matche befolkningens behov og forventninger samtidig med personaleknaphed og en stram økonomisk ramme kalder på nytænkning, markante organisatoriske ændringer og et skarpt blik på vores formål. Vi kan ikke blot dreje endnu mere på de samme håndtag. Der er behov for transformation. 

Vi skal #vælgklogt, træffe bedre, fælles beslutninger sammen med borgerne, aktivere pårørende og civilsamfund, blive langt mere bæredygtige og styrke samarbejde på tværs af fag og organisatoriske grænser. 

Transformation er en kollektiv bevægelse. Flere skal evne at udfordre “plejer” – både når der skal bestilles blodprøver, kliniske undersøgelser og når den gode idé skal testes. Vi skal have modet til at gøre op med nulfejlskultur og millimeterdemokrati. Skridt ud i det ukendte går hånd i hånd med sårbarhed og lydhørhed.

Fundamentale forandringer, ja ligefrem et paradigmeskifte, kommer ikke uden at fokusere på, om vi har de rigtige værktøjer. 

Frisættelse kan aldrig stå alene og kommer ikke gratis. En ny udviklingskultur, hvor alle er inviteret ind og bliver kompetent medansvarlige, er en forudsætning for, at vi lykkes. 

Det har vi siden 2018 været strategisk optaget af at skabe på vores afdeling på Regionshospitalet Horsens, Afdelingen for Kvindesygdomme og Fødsler.

Vi oplever, at arbejdsglæden stiger og at vi lykkes med at tiltrække og tilknytte medarbejdere. Vi har tilpasset vores kirurgiske aktivitet til operationsområdets kapacitet, så vi ikke har lange ventelister, og vi har høj patienttilfredshed i alle vores afsnit. Hvordan? Her beskriver vi vores ledelsesgreb. 

Et teoretisk fundament for en ny organisationskultur

Strategien har vi kaldt “Faglig udvikling i balance: Kvindesygdomme og Fødsler i et bæredygtig sundhedsvæsen”, og den er funderet i en række ledelsesteorier, som rammesætter, hvordan vi ruster os til at håndtere den kompleksitet og de berømte ”wicked problems”, som udfordrer vores sundhedsvæsen. Den første fællesnævner fra teorierne er, at alleorganisationsmedlemmer har vigtige stemmer og skal tage medansvar for at forbedre i hverdagen.

Vi har særligt trukket på Robert Kegans bevidste udviklingskultur og teori om voksenudvikling (Kegan & Lahey, 2009, 2016); her rettes fokus på at træne alles evne til at bevæge os fra det allerede tillærte – at gøre som “vi plejer”, til at træffe bevidste valg, der favner flere perspektiver. 

I sundhedsvæsenet har vi et job med høje følelsesmæssige krav. Liv og død er på spil, og vi ønsker intuitivt at fremstå kompetente, som gode kollegaer og undgå ubehagelige konflikter eller irettesættelser i vores tværfaglige samarbejde. 

Edmondsons banebrydende arbejde omkring teamsamarbejde og psykologisk tryghed (A. Edmondson, 2012; A. C. Edmondson, 2019), har været et fundament for at skabe et arbejdsmiljø, hvor ideer og initiativ er forventet og velkomment.

Vi har eksperimenteret med Laloux’ selvorganisering, frisættende og meningsdrevne ledelse (Laloux, 2014). Kombineret med Browns modige ledelsesprincipper omkring at vise sårbarhed og give feedback, der er gensidig og anerkendende (Brown, 2018). 

Den anden fællesnævner i ledelsesteorierne er, at vi går på arbejde som ”hele mennesker” – naturligvis som fagprofessionelle, men også mennesker med personlige styrker og svagheder, som kan blive barrierer for udvikling og samarbejde. Ved at udvikle vores forståelse af, hvorledes vi agerer professionelt – fagligt såvel som relationelt – frisættes et kæmpe potentiale.  Vi bestræber os på og øver os i at turde undre os og udfordre. Os selv, hinanden og opgaveløsningen. 

Den sidste fællesnævner, vi har redesignet vores afdeling ud fra, er af strukturel karakter. Litteraturen peger på fordelene ved en styrket teamorganisering og et fokus på løbende træning af samarbejdskompetencer og refleksivitet. 

Vi har markant øget antallet af teams, og etableret strukturer i hverdagen hvor vi kan øve os mens vi arbejder. Derudover har vi prioriteret udviklingstid for medarbejderne til korte, agile møder og medarbejderdrevne og selvorganiserede temadage.

I praksis har de sidste fem år været en eksperimenterende og knopskydende proces, der har haft til formål at lykkes med vores opgave gennem styrkede adaptive kompetencer (Heifetz, 1994), forebygge udbrændthed og øge vores medarbejderes indre motivation. 

Vi startede med at tage ud i en spejderhytte.

Færdighedslaboratorium for udvikling i sundhedsvæsenet

Over fire år, har vi afholdt ni camps i spejderhytten med ca. 25 deltagere per gang, og således har alle vores ca. 200 medarbejdere plus nye medarbejdere været afsted. På campen arbejder tværfaglige grupper på at løse forskellige konkrete, faglige eller organisatoriske opgaver, samtidig med at de får ny viden om teamsamarbejde, og om hvordan deres egne personlige styrker og svagheder er i spil (figur 1).

Figur 1 

Det personlige lederskab har de fleste ledere arbejdet med, men hos os tilbyder vi alle medarbejdere muligheden for at arbejde struktureret med samarbejdsprofiler og personlige og professionelle udviklingsmål. 

For de fleste er det også et lidt hårdt og uvant arbejde, men som pointeret tidligere: Bevægelsen mod frisættelse er krævende, og mod, kontrol, tillid og ansvar er på spil. Derfor er egenskaber som nærvær, opmærksomhed og venlighed fra både ledere og kollegaer mindst lige så vigtigt som strukturelle forandringer. 

På campen får vi sammen med dygtige konsulenter fra Region Midt skabt et tillidsfuldt rum, hvor det er trygt at tilegne sig det teoretiske fundament, træne udvikling, samarbejde og feedback. Her får vi mulighed for at tage hul på, hvordan vi får bragt vores menneskelige kompetencer i spil på arbejdet 

Campen foregår væk fra hverdagen. Netop for at komme ud af vante omgivelser og for at kunne hellige sig arbejdet med den faglige opgave, relationerne i det team, man arbejder i, og de indsigter man får, når man har mulighed for at fordybe sig i sin samarbejdsprofil og reflektere over sin egen professionelle, personlige udviklingszone.

Vi påtager os som ledere rollen som facilitatorer og rollemodeller, og vi betragter dagene som en rigtig god investering: Campen “bygger” nemlig psykologisk tryghed og giver os mulighed for at sætte rammer og retning. For at principperne kan leve videre, når vi er tilbage i afdelingen, har vi gennemført betydelige organisatoriske forandringer.

Fra klassisk hierarki til team

Vi har i høj grad organiseret afdelingen i teams, faglige, projektorienterede og trivselsteams.

Et fagligt team, f.eks. vores urogynækologiske team, består af læger, sygeplejersker og en sekretær. De mødes en-to gange om måneden til korte teammøder, og planlægger derudover selv årlige temadage, hvor de lægger strategi for udvikling og drift af deres faglige område. Siden 2018 har teamet øget antallet af ambulante besøg med 26 pct., hvilket imødekommer den øgede efterspørgsel inden for fagområdet.

Udviklingsarbejde i tværfaglige teams er en god katalysator for at øge den psykologiske tryghed. Når der skal arbejdes sammen om noget konkret, bliver det tydeligt, at alle har vigtige opgaver og roller. 

Som ledere faciliterer vi og deler organisatorisk viden, vi understøtter, at der findes tid til at mødes, øver os i at slippe kontrollen og acceptere, at den ikke altid sidder lige i skabet første gang, medarbejdere får en forbedringsopgave. Det kommer dog (hurtigt) med træning og med ledere, der ikke overtager, men sidder “ved siden af” og lærer fra sig.

Trivselsteams hos jordemødrene erstatter de klassiske personalemøder. Det er et eksempel på at organisere, så klassiske leder/medarbejder-snakke kan foregå i et mindre team. 

Jordemødrene mødes med det ene formål at skabe et rum for deres gruppe, hvor udfordringer – faglige, relationelle og organisatoriske – kan vendes i et mindre forum. Hvad der drøftes og hvad der kommer videre fra møderne, er teamets beslutning. 

Trivselsteamene har øget den psykologiske sikkerhed i jordemorgruppen, da de understøtter samtaler og kendskab til hinanden på et dybere plan.

Teamene sikrer hurtig onboarding og introduktion til afdelingskultur og aflaster jordemødrenes nærmeste leder, da trivselsteamet bliver et sparringsrum, hvor historier kan nuanceres.

Struktur for læring i hverdagen

Korte “tjek ind” inden dagsprogrammet går i gang eller “tjek ud” efter en udført opgave er andre eksempler på genveje til at skabe et psykologisk trygt arbejdsmiljø. Netop fordi de ultrakorte “møder” med teamet er strukturerede, så øver alle sig i at komme til orde (eksempler i boks 1). Når strukturen er velkendt, og når man øver sig, så kommer det, der ikke er så let, også frem i lyset.

Faktaboks 1

Vores ”team talk” er et godt eksempel på et redskab, udviklet af medarbejdere på campen. Team talk skaber et rum for læring og refleksion i hverdagen. Efter et fødselsforløb samles teamet, og alle reflekterer ud fra fire strukturerede evalueringsspørgsmål: 1) Hvad har vi lavet? 2) Hvad fungerede godt? 3) Hvad kunne være gjort anderledes? 4) Hvad lærte vi? Kort og pragmatisk. 

Vi har fokus på, at alle kommer ligeværdigt til orde, og træner vores fælles og individuelle bevidsthed om god behandling og velfungerende samarbejde.

Hvornår bliver det vanskeligt?

At gå nye organisatoriske veje og udfordre rollen som professionel i sundhedsvæsenet er givende, og vi har oplevet meget lovende resultater. Bevægelsen mod en mere frisat og tillidsbaseret ledelse og organisering udfordrer dog både ledere og medarbejdere – det er benhårdt arbejde.

Ledere skal tåle at være langt mere i det ukendte og undersøgende end vanligt. Den indre fikser skal tøjles. Vi skal turde slippe kontrol og behovet for at vide alt, og vi skal træne kompetencer inden for procesledelse og facilitering. Evne at understøtte, uden at tage over, når det bliver svært. Curlingledelse er bandlyst, og i stedet skal vi bruge ”stenene i skoen”, som muligheder for læring og udvikling.

Medarbejdere, som ønsker indflydelse og får mandatet til at træffe beslutninger, skal turde også at tage ansvaret. De skal aflære at spørge om lov til alt. Hvis man ønsker at være inddraget, vil der være dialoger og potentielle konflikter at deltage i, som ikke længere blot kan afleveres hos ledelsen. Når engagementet stiger i takt med at fede projekter udvikler sig og ansvaret hos den enkelte vokser, kommer prioritering og det personlige lederskab i spil (Tabel 1).

Tabel 1

Godt i gang med frisættelse

Vi har øvet os i at frisætte og lade vores medarbejdere trække i arbejdstøjet for at udvikle vores afdeling og tilbud til vores patienter. Vi er blevet langt mere teamorganiserede, deler ansvar og fokuserer på løbende læring i hverdagen. 

Vi skal være de første til at sige, at bevægelsen væk fra klassisk hierarki ikke er en ”one size fits all” – der er stor variation i, hvorledes de nye tiltag blomstrer i afdelingen og på hvordan redskaberne bruges i praksis. 

Et godt råd: Bevægelsen skal designes og tage udgangspunkt i den afdeling og nok især de ledere, der skal drive den. Og så skal balancen mellem fremdrift og pause være på plads. Forandringen – frisættelsen – er helt sikkert godt for alle, men der er store individuelle forskelle på, hvor hurtigt det går, og hvad der er svært.

Vi er startet stort med at involvere og træne alle – mindre kan bestemt også gøre det. Principperne omkring, at alle skal have mulighed for udvikling i hverdagen, i et psykologisk trygt arbejdsfællesskab kan testes i mindre skala. Et godt sted at starte er med overvejelser omkring, hvordan rammerne for læring i hverdagen og medarbejderinddragelse skal være.

Find de steder i jeres afdeling, hvor I med små forandringer allerede nu kan skabe mulighed for, at medarbejderne kan øve sig på tværfagligt samarbejde om faglige opgaver. Involvér dem, der ikke har de klassiske nøglefunktioner, og supplér med kompetenceudvikling i innovation og indsigt i egne styrker og svagheder. 

Understøt og fokusér på at udvikle de strukturer, der skaber løbende læring – f.eks. på morgenmøder og ved vagtskifte. Det er en ledelsesopgave at skabe rammer for refleksion omkring samarbejde og udvikling, så find de områder i jeres afdeling, hvor I kan sende beslutningskraften hen til medarbejderne, og skab de hjælpestrukturer, der skal være på plads for at det bliver trygt. Det kunne være i tværfaglige teams, der selv lægger strategi for udvikling og drift for det næste år. 

Vi har i vores afdeling gennem de sidste fem år oplevet, at der er behov for træning og udvikling af netop de kompetencer, der skal til for at turde tage ansvar og for at turde slippe kontrol. 

Fremtidens sundhedsvæsen kalder på medarbejdere og ledere, der kan mere end at være fag-fagligt dygtige. Der er brug for mere systematiseret kompetenceudvikling, så klassiske udviklings- og ledelseskompetencer hurtigere bliver basiskompetencer for alle medarbejdere.

Vi er ikke de eneste, der i de senere år er begyndt at eksperimentere med at lede mere frisættende og værdibaseret i sundhedsvæsnet. Lad os få gang i analysen omkring både det bøvlede og det håbefulde, som kan supplere regeringens kommissioner, med konkrete bud på, hvordan et frisat, offentligt sundhedsvæsen kan se ud. 

Vi drømmer om, at de gode historier får luft under vingerne, evalueres og sættes mere i system. For vi trænger inderligt til balance i fortællingen om det danske sundhedsvæsen. Så den kan være med til at sikre et godt udgangspunkt for den kreativitet og kollektive kraft, som transformationen skal hvile på.

REFERENCER

---

• Brown, B. (2018). Dare to lead: Brave work. Tough Conversations Whole hearts.
• Edmondson, A. (2012). Teaming:How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy. Jossey-Bass A Wiley Imprint.
• Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creation Psychological SAfety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth.
• Heifetz, R. A. (1994). Leadership Without Easy Answers. The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, MA.
• Kegan, R., & Lahey, L. (2009). IMMUNITY to CHANGE: How to overcome it and unlock the potential in yourself and your organisation. Harvard Business Review Press.
• Kegan, R., & Lahey, L. (2016). An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organisation.