Diversitet og mangfoldighed er varme kartofler, som fylder i mange debatter. Med god grund. Også i sundhedsvæsenet rummer en mangfoldig medarbejderstab et uforløst potentiale for både patientpleje og arbejdsmiljø.
Når eksempelvis sygeplejersker kommer fra og med forskellige baggrunde, har de langt bedre forudsætninger for at forstå og kunne imødekomme patienters kulturelle, personlige og plejemæssige behov.
Men vi ved også, at en arbejdsplads med en mangfoldig sammensætning kan gavne arbejdsmiljøet og øge trivslen, hvilket gør arbejdspladsen mere attraktiv.
En grundlæggende værdi for mig og Dansk Sygeplejeråd er, at alle mennesker skal have lige muligheder uanset køn, etnicitet, religion, seksuel orientering, alder, handicap eller politisk anskuelse.
En tilgang som i øvrigt afspejles i de fleste rekrutteringspolitikker i sundhedsvæsenet, selvom det ikke nødvendigvis ses i den nuværende personalesammensætning. Og dog.
Et område i sundhedsvæsenet er allerede kendetegnet ved stor mangfoldighed. Nemlig når det kommer til alderssammensætningen – faktisk har vi på nogle arbejdspladser op imod fem generationer repræsenteret.
Det gør det ikke desto mindre afgørende, at ledelser både bredt og i sundhedsvæsenet anerkender, at der kan være forskel på, hvordan man leder forskellige generationer.
At lede forskellige generationer kræver en fleksibel og reflekteret ledelsesstil. Det kræver en overordnet indsats at skabe et stærkt arbejdsfællesskab i en gruppe af ansatte, der har forskellige faglige og sociale udgangspunkter og behov.
Samtidig må man i ledelsen ikke glemme at have fokus på den enkeltes behov. Den erfarne sygeplejerske med stor klinisk indsigt vil måske have mindre brug for ledelse og vejledning i hverdagen end den nyuddannede sygeplejerske, der skal finde fodfæste i sundhedsvæsenet. Omvendt har den nyuddannede potentielt brug for et særligt ledelsesmæssigt fokus og en solid introduktion til arbejdspladsen.
I sagens natur er alle mennesker – og dermed ansatte – forskellige, og de ledelsesmæssige behov skal dermed afstemmes gennem inddragelse af medarbejderne og en kontinuerlig dialog.
Det er noget af en opgave, som kun bliver forstærket af, at de fleste snart får en ny generationsbetegnelse på læberne – hvis man da ikke allerede har det.
En ny generation – en ny ledelsesstil?
I disse år træder en ny generation nemlig ind på det danske arbejdsmarked, og de fleste af os skal til at forholde os til en ny virkelighed. Generation Z kommer til at gøre – og gør allerede – deres indtog med en for nogen anderledes tilgang til mangt og meget.
Z’erne er en samlet betegnelse for de unge mennesker, som er født i perioden 1995-2012, og som er kendetegnet ved, at de er vokset op med internettet og for manges vedkommende også er ivrige superbrugere af sociale medier.
De er børn af den største finanskrise i nyere tid og er vokset op med flere kriser; tænk blot på den umiddelbare klimakrise, flygtningekrisen, mens den største pandemi i nyere tid er i frisk erindring.
I modsætning til generationen før dem, Y’erne, som voksede op i de optimistiske 1990’ere, så er Z’erne blevet præget af en mere krisebevidst tid.
Generation Z er vant til at blive inddraget i familiens beslutninger og har oplevet et uddannelsessystem med øget fokus på præstationer og karakterer. Et arbejde er for dem ikke bare et arbejde. Det skal være meningsfuldt og bidrage til deres udvikling og ikke mindst deres identitet. Det skal være inkluderende, når det kommer til beslutninger, og deres indsats skal gerne anerkendes.
De kommer med en masse kompetencer, som vi generelt efterspørger i sundhedsvæsenet; teknologiforståelse og et innovativt mindset for blot at nævne to, og jeg er ikke et sekund i tvivl om, at de bliver en vigtig brik i hele tilblivelsen af fremtidens sundhedsvæsen.
Men indtoget af en ny generation på arbejdsmarkedet giver også anledning til opmærksomhedspunkter.
I maj udkom Fagbevægelsens Hovedorganisation (FH) med en ny rapport, der viser, at den nye generation træder ind på arbejdsmarkedet med nye krav og bekymringer.
Og det afspejles i rapporten.
Således svarer 23 pct. af alle ansatte/praktikanter i sundhedsvæsenet, at de i mindre grad eller slet ikke oplever, at deres arbejdsindsats bliver anerkendt af deres chef.
Og 31 pct. af ansatte/praktikanter i sundhedsvæsnet svarer, at de i mindre grad eller slet ikke bliver inddraget, når der skal tages beslutninger, som vedrører deres arbejde.
Selvom rapporten naturligvis er et resultat af besvarelser fra alle FH’s medlemsorganisationer og ikke kun ansatte og praktikanter i sundhedsvæsenet, er det alligevel en klar strømpil, der indikerer, at vi ikke har formået at knække koden til at sikre den nødvendige anerkendelse og inddragelse af vores nye og unge kolleger i sundhedsvæsenet.
Og konsekvensen er til at tage at føle på: Hvis ikke vi får integreret den nye generation i vores sundhedsvæsen, vil de ganske sikkert forlade sygeplejefaget, som i forvejen er presset af, at der ofte er behov for ekstra kollegaer.
Ledelseshorisonten skal udvides
Heldigvis er der i forvejen i sundhedsvæsenet en lang række både dygtige og engagerede ledere, som med deres personaleledelse gør en stor forskel i det daglige arbejde.
Men der er behov for, at vi tager lederne i sundhedsvæsenet (og egentlig også i alle andre sektorer) lidt mere i hånden og klæder dem endnu bedre på til en mere mangfoldig ledelse.
For der er ganske enkelt forskel på at lede en meget ensartet gruppe af mennesker eller en mangfoldig gruppe – særligt når det kommer til alder og erfaringer. Og man kan ikke bare forklejne nye generationers anderledes tilgange som værende forkælet eller krævende.
For at imødekomme disse ændrede behov er det særligt vigtigt, at de nyuddannede får en god og solid introduktion til arbejdslivet. Det er ikke altid en dans på roser at gå fra et liv med næsen nede i bøgerne til en arbejdsdag, hvor hverdagstrommerummet hurtigt får overtaget.
Her tror jeg i særlig grad, der er store perspektiver i, at introforløbene gøres bedre.
Med den rette introduktion finder man som medarbejder også hurtigere ind i arbejdslivets rammer. Vi ved, at særligt mentorordninger, hvor erfarne sygeplejersker støtter og vejleder en nyuddannet sygeplejerske i den første tid, er med til at gøre en positiv forskel for de nyuddannede.
Og så skal vi lytte. Lytte til de behov, der naturligvis kommer, og som altid er kommet, når en ny generation træder ind på arbejdsmarkedet. Være fleksible og søge dialogen, så vi på tværs af generationer får den bedst mulige oplevelse af at være en del af vores fælles arbejdsmarked.
Vi skal ikke være bange for at tage ved lære, men heller ikke være bange for at lære fra os. Kombinationen af forskellige tilgange – mangfoldigheden i sig selv – har et potentiale, som vi har et fælles ansvar for at indfri.
De unges perspektiv
Men én ting er, hvad jeg selv tænker og mener.
Derfor vil jeg tillade mig at gøre noget, som næppe overholder de gængse kriterier i et kronikformat som dette.
Jeg har spurgt vores forperson i de Sygeplejestuderendes Landssammenslutning, Nicolaj Laue Juhl, som selv er Z’er, hvad der ifølge ham er vigtigt, når vi snakker ledelse af den nye generation.
Nicolaj, hvad er vigtigt, når vi snakker om ledelse af unge og nyuddannede?
»Først, tak for at invitere mig med, Dorthe.
For mig at se, er der tre nøglefaktorer i den gode ledelse af min generation: løbende anerkendelse, at få skabt et rum, hvor man føler sig lyttet til, og samtidig skal der være plads i fællesskabet.
Introforløbene spiller en vigtig rolle, da det er her, vi som nye sygeplejersker meningsfuldt kan blive introduceret til arbejdspladsen og blive en ansvarlig del af normeringen. I dag oplever nogle, at de får for meget ansvar for tidligt og dermed føler sig utilstrækkelige, fordi vi ikke har fået den fornødne tid til at dygtiggøre os. Det medvirker til, at nogle sygeplejersker får sig et vaskeægte praksischok, når de kommer ud i virkeligheden, og det er en ærgerlig start på arbejdslivet.
Samtidig skal man som leder være opmærksom på selve overgangen fra studieliv til arbejdsliv. Er der behov for fleksibilitet, når det kommer til eksempelvis mødetider og vagtplanlægning? Lykkes det at skabe en fleksibel arbejdsplads med inddragelse af de nyuddannede, så vil jeg garantere, at man som leder vil opleve markant mere motiverede medarbejdere, fordi nogle vigtige behov ses og imødekommes.
For vores arbejdsliv skal kunne rumme det hverdagsliv, vi har. Og hvis man allerede i praktikken kan vise, at det er noget, der arbejdes med og for, så bliver det mere attraktivt at arbejde i vores fælles sundhedsvæsen.«
Hvordan tror du, man som leder skaber det rum?
»Noget af det vigtigste er, at man som leder formår at give et indtryk af, at man gerne vil sin medarbejder. Viser, at man vil udvikle én, og tydeliggør de karrieremuligheder, arbejdspladsen rummer, så vi kan se karriereveje og fremtidsmuligheder.
Hvis vi som nye kolleger oplever, at vi ses som mere end arbejdskraft, men faktisk som et menneske med et fagligt udviklingspotentiale, der bliver anerkendt, så er man langt. Det kan være, at der er en nyuddannet sygeplejerske, der viser tegn på lederforståelse- eller ambitioner: Så dyrk den egenskab og giv gerne ansvar.
Generelt skal man ikke være bange for at give os ansvar, men som leder skal man også være klar til at træde til og give en hånd med. Vi bliver gerne stillet (store) udfordringer i sigte, men vi skal ikke kastes ud på dybt vand, hvis ikke lederen kan være med til at redde os op igen.«
Hvilke lederegenskaber er vigtigst, når det gælder ledelse af unge medarbejdere?
»Jeg oplever egentlig, at de fleste ledere gerne vil den gode ledelse og tager opgaven dybt alvorligt. Heldigvis for det. Men jeg drømmer om en leder, som kan sætte retning og samtidig stå klar, når der opstår udfordringer eller konflikter.
En leder, som leder med en forståelse af, at vi ønsker at blive inkluderet i vores arbejdsliv.
En, der inddrager og spørger til råds, hvis der skal laves forandringer, eller vi skal tænke nye veje.
En leder, som lytter til os, når vi kommer med bekymringer eller overvejelser, og som er nysgerrig, hvis vi forsøger at udfordre sædvanen – det er faktisk et sundhedstegn og en indikation på, at der er tillid til lederen.
Mange unge slår sig på, at sundhedsvæsnet er hierarkisk opbygget, og oplever at ledelsesstilen er meget konservativ, hvilket kan afskrække nogen fra at vælge en bestemt afdeling.
Og så kunne jeg godt tænke mig, at vi droppede at tale om ’fastholdelse’ af medarbejdere. Min generation vil over en bred kam formentlig komme til at skifte job oftere, og derfor giver det altså bedre mening at tale om trivsel.
Nyuddannede sygeplejersker står i en situation, hvor man relativt hurtigt kan finde en ny arbejdsplads, hvis man ikke trives.
Men hvis man som leder og afdeling får skabt en arbejdsplads, hvor folk trives, vil sandsynligheden for, at vi bliver hængende stige markant.
Vi skal ikke bare fastholdes.
Vi skal trives, motiveres og se det meningsfulde i arbejdet. Og kan vi lykkes med det, så er der et stort uforløst potentiale.«
Ledelse er en forpligtelse
Tak, Nicolaj, for dit bidrag. Det tror jeg, vi er mange, der kan lære af.
For Generation Z’s indtog i sundhedsvæsenet bringer både udfordringer og muligheder. Deres krav om anerkendelse, fleksibilitet og meningsfuldhed kræver en opdateret ledelsesstil. En stil, der værdsætter og rummer forskelligheder.
Sundhedsvæsenets ledere må være fleksible og inkluderende og skabe arbejdspladser, hvor de unge føler sig hørt og udviklet.
Kan vi lykkes med at imødekomme Generation Z’s behov og integrere deres værdier i sundhedsvæsenet, er potentialet for at skabe et stærkere, mere motiveret personale stort.
Det kræver vilje til forandring og en fælles indsats på tværs af generationer.
Og det har vi en forpligtelse til at levere på.
