Ledelseskommissionens tre teser om ledelsesudvikling er velkomne, men kunne godt savne lidt mere kant.
Af Martin Magelund Rasmussen
Ledelse er en disciplin. Og der er meget videnskab og metoder i ledelse. Herom ingen tvivl. Men ledelse er først og fremmet stærkt båret af personlighed. Hvad individet har på hjerte. Hvordan den enkelte leder bringer sig selv i spil i ledelsesgerningen. Nedenfor får I mine personlige refleksioner over ledelseskommissionens teser om ledelsesudvikling.
Ledelseskommissionen skriver i sin første tese om ledelsesudvikling, at ”Den fortsatte udvikling af det personlige lederskab er afgørende for at skabe følgeskab, autenticitet og resultater”.
Ja, det er en ufarlig påstand. Og ja, det kan de fleste umiddelbart været enige i. Men rykker udsagnet nok ved vores forestilling om, hvordan ledelsesudvikling skal italesættes, og hvad der skal til for at flytte ledelse i en offentlig kontekst? Ikke helt for mig.
For mig er udviklingen af det personlige lederskab afgørende for at frisætte den energi, vores kollegaer og medarbejdere besidder, men som vi ikke får bragt i spil i dag. Jeg faldt tilfældigt over følgende citat, som tilskrives Mahatma Gandhi, men som sikkert kunne være sagt at mange andre: “The difference between what we do and what we are capable of doing would suffice to solve most of the world problems”.
Personligt lederskab skal inspirere
For mig rammer det plet i forhold til, hvad udviklingen af det personlige lederskab skal kunne: Nemlig at frisætte den energi, der er i forskellen mellem hvad vi gør, og hvad vi er i stand til. Og det kan man ikke strukturere sig ud af. Det skal mærkes. Det skal føles.
Det personlige lederskab skal inspirere. Det personlige lederskab skal via handlinger og adfærd stille krav og sætte ambitioner. Det kræver, at den enkelte leder har fokus på hvad egen ambition er i forhold til den faglige kontekst og ledelsesgerning, man bedriver. Det kræver, at den enkelte leder kravler ind i maven på sig selv og (gen)finder eller skærper sin egen drivkraft.
Ledelsesudvikling skal således fremelske den indre rejse hos den enkelte leder. Når ens omgivelser mærker den energi, der kommer som følge af bevidsthed og loyalitet mod egen drivkraft og aspiration, er der et langt stærkere grundlag for følgeskab og resultatskabelse. En sådan rejse kan dog være hård og grænsesøgende. Og nogle gange fører den også til, at man rejser ud af ledelsesgerningen – men det skaber også resultater og respekt.
Kraften i feedback er stærk og rå
Ledelseskommissionen skriver i sin anden tese om ledelsesudvikling, at ”Det personlige lederskab udvikles gennem feedback, dialog og refleksion over ledelsesmæssige handlinger.”
Ja. Meget enig. Det er lyder jo rimeligt banalt. Og så alligevel ikke. For det sker slet ikke så konsekvent, som vi måske går og tror. For kraften i feedback er stærk og rå. Så vi skal lære at servere den elegant og respektfuldt. Ellers kan den skade mere end gavne. Men samtidig også åbent, ærligt og direkte. Og i situationen. Det er faktisk ikke let.
Der er flere ting, jeg tænker er godt i dette udsagn. For det første fokuseres der på handlinger og dermed adfærd. I den hverdag man indgår i, forstås. For ledelsesudvikling skal foregå i dagligdagen med dagligdagens problemstillinger, glæder og udfordringer. Og den hverdag er præget af beslutninger, afklaringer, møder, faglige og medarbejdermæssige problemstillinger, løsninger og tåbelige rammevilkår. Vi kender det alle sammen.
Så hvornår har du sidst reflekteret med en ledelseskollega? Sådan for alvor. Altså sat jer ned og talt om hvilke observationer, I hver især har gjort jer om den andens ageren i det netop overstående møde eller ledelsesmæssige ageren?
De fleste af os må nok svare at det sker for sjældent. Der er en skam – for det virker. Bare tanken om det giver anledning til selvrefleksion. Hvor meget tid sætter jeg af til at reflektere med mine kollegaer. Svaret må være: Fremover meget mere.
Ledere skal huske at tvivle
Ledelseskommissionen skriver at, ”Ledere skal søge inspiration og læring gennem andres gode eksempler – også på tværs af sektorer og landegrænser.”
Det må blive et tja. Dette påbud sætter ingen følelser i gang i mig. Forandrer ingenting. Det er så naturligt og indlysende, at det måske bliver for banalt set fra mit perspektiv. For selvfølgelig er ledelsesudvikling også at se og lære af de gode eksempler. Og herunder at se udad. Men det er også at se indad og læse. Læse og orientere sig i faglitteratur er naturligt for de fleste, og sådan bør det også være med den seneste ledelseslitteratur.
Skulle jeg svinge mig op til at have lidt flere meninger om udsagnet, ville jeg have to anker. Min første anke kunne være, at vi kigger rigtig meget, men implementerer rigtig lidt hjemme hos os selv. Der er ofte en omstændighed, en uoverstigelig barriere eller et andet forhold, der gør det vanskeligt. Ofte er det en dårlig undskyldning. Så der skal knyttes ledelseshandlinger i halen på inspiration og læring. Ellers spilder vi tiden.
Den anden anke kunne være at vi (for) ofte søger bekræftelse af, at det, vi selv gør, er rigtigt og godt. For lader vi os reelt udfordre i vores søgen efter inspiration og læring. Tillader vi os at tvivle? Det er kraft i tvivlen – i min optik. Det er for lidt commitment, hvis vi blot lader det blive ved inspiration og læring.
Skal puffe til vaneforestillinger
Ledelsesudvikling skal puffe til vaneforestillinger og rykke os derhen, hvor vi bliver udfordret. Hvor vi tvinges til at vurdere om vi som ledere er et reelt tilbud til vores kollegaer og medarbejdere, så de kan lykkes. Og om vi med vores ledelsesbidrag reelt skaber værdi for patienten og borgeren.
Det er store spørgsmål, der ofte drukner i den travle hverdag. Og derfor har struktureret ledelsesudvikling sin plads i moderne organisationer. Tak til Ledelseskommissionen for – igen – at sætte spot på offentlig ledelsesudvikling. Jeg kunne nok blot have ønsket mig lidt mere ”kant” i teserne.