Med den seneste overenskomst mellem Foreningen af Speciallæger og Danske Regioner skete der en ændring af de lægelige lederstillinger på sygehusene. De tidligere ledende overlæger ændrede titel til cheflæger, og der blev indført en ny mellemlederfigur kaldet ledende overlæge.
Ændringen skal styrke den lægelige ledelse på sygehusene bla. ved at lade den nye ledende overlæge skabe stærkere sammenhæng mellem faglig og organisatorisk ledelse, varetage tværfaglig ledelse sammen med oversygeplejerskerne (tidligere kaldet afdelingssygeplejersker) og indgå i personaleledelsen af lægerne.
I min afdeling er der op mod 60 læger, som jeg har haft åbenlyse udfordringer med at være en nærværende personaleleder af, og i det hele taget kan den nye struktur give mig bedre muligheder for at fokusere på overordnet strategi og udvikling i afdelingen og på hospitalet, i en ny rolle som leder af ledere.
Men ansøgerne står ikke ligefrem i kø til de nye lægelige lederstillinger. Ud af fem ledende overlægestillinger i min afdeling var der ingen af dem, hvor der var flere ansøgere end stillinger, og en er stadig vakant. Og på mit sygehus oplever stort set alle cheflæger, at antallet af overlæger der vil og kan mere end faglig ledelse er begrænset.
Baggrunden for dette kan blandt andet findes i lægers stærke fagprofessionelle kultur: »Det, der betyder noget, er at være dygtig og få anerkendelse herfor blandt fagfællerne (…) hvor faglige bestræbelser, høj etik og kollegial disciplin sætter dagsordenen«.1 I en så stærk lægefaglig kultur kan overlæger frygte, at opgaven bliver konfliktfyldt og svær at varetage, og at de mister det sociale fællesskab med resten af lægegruppen, hvis de træder ind i lederrollen.2
Men hvordan ser de nye ledende overlæger egentlig på det? Hvad er deres motivation for at tage mere ledelse på sig, og hvad med deres identitet; kan de overhovedet være læger og ledere på samme tid, eller er det for konfliktfyldt? I forbindelse med mit masterprojekt på MPG-uddannelsen interviewede jeg nogle af de ledende overlæger, og deres svar var – for mig – overraskende positive.
Motivation for hverdagsledelse
De ledende overlæger beskrev, at de generelt oplever en god overensstemmelse mellem deres kliniske funktion og deres ledelsesfunktion.
Det er en udfordring at skabe dedikeret ledelsestid, men det meste af deres ledelse foregår indlejret i daglige, kliniske opgaver. Her fungerer de som tovholder og koordinator for afviklingen af dagens arbejde, løser små konflikter og går forrest i at f.eks. stuegangen bliver gået til tiden og på den aftalte måde.
En ledende overlæge sagde ligefrem, at han var blevet ledende overlæge »for sin egen skyld«, fordi det gav ham mulighed for at skabe bedre rammer for en optimal behandling af den patientgruppe, han beskæftiger sig med.
Rollen som ledende overlæge kan således være en tilfredsstillende mulighed for at leve op til lægefaglige normer om at levere høj faglighed i behandlingen af patienter. Og de ledende overlæger fandt det alle motiverende at påvirke beslutninger om de faglige rammer om patientbehandlingen gennem organisatorisk arbejde, gerne i en flad ledelsesstruktur med mulighed for indflydelse.
Identitet som hybridleder
At træde helhjertet ind i en rolle som både læge og leder kræver en identitet som hybridleder, dvs. en fagprofessionel, der leder arbejdet og andre fagprofessionelle, præget af både fagprofessionelle og ledelsesmæssige logikker.
Men der kan være store forskelle på den måde, som lægelige ledere identificerer sig på. I en interessant artikel udførte McGivern og kolleger interview med 43 læger i det offentlige britiske sundhedsvæsen, der var eller havde været i roller som lægelige hybridledere.3 De fandt, at lægerne delte sig i to ret forskellige grupper med hensyn til den måde, de tog rollen på sig.
Den ene gruppe, som McGivern kalder incidental hybrids, var endt i lederrollen f.eks. fordi deres kolleger pegede på dem, eller som en modreaktion på manglende eller dårlig ledelse.
Den anden gruppe, willing hybrids, havde engageret sig i ledelsesopgaver fra et tidligt tidspunkt i karrieren, evt. inspireret af rollemodeller, eller havde aktivt tilvalgt ledelsesrollen som et velkomment karriereskift.
De to typer agerede også forskelligt.
Incidental hybrids så lederrollen som en passiv/reaktiv forpligtelse til at tage deres tørn, ofte på baggrund af en senior fagprofessionel rolle i afdelingen, og brugte rollen til at opretholde fagprofessionalismen og beskytte lægefaget fra ‘managerialism’ (som kan oversættes ret direkte til djøfisering).
Willing hybrids havde derimod ændret deres syn på ledelse, organisationen, kolleger og samarbejde fra et snævert monofagligt, lægefagligt syn til en mere bredspektret tilgang præget af tværfaglighed og samarbejde »focused on delivering ‘the best service’ for patients collectively«.
De to typer af hybridledere er meget genkendelige for mig, og jeg syntes det var et interessant perspektiv til at forstå de ledende overlæger.
Angstprovokerende konflikter
For hvordan mon de ledende overlæger ser sig selv? De ledende overlæger jeg talte med, oplever at de er en del af en udvikling, hvor lægelige ledere før i tiden er blevet ‘gjort til’ ledere i kraft af stærke faglige kompetencer, og har optrådt som incidental hybrids, der manglede ledelsesmæssige kompetencer og indflydelse f.eks. i forhold til de sygeplejefaglige ledere. Og at disse fortidslevn nu erstattes af moderne figurer med kendetegn som willing hybrids.
I interviewene udtrykte de ledende overlæger da også i høj grad en willing hybrid-lederidentitet orienteret mod samarbejde og tværfaglighed. Det tværfaglige fylder særligt meget i deres aktive deltagelse i personaleledelse af plejegruppen. Her er der flere eksempler hvor de ledende overlæger engagerer sig, og ser sig selv som tværfaglige ledere i en kollektiv indsats i patienternes interesse.
En beskrev f.eks., at han i kraft af sin rolle som en del af afsnitsledelsen for et sengeafsnit også betragter sig som leder af plejepersonalegruppen, som han har opbygget en god relation til, og oplever at plejepersonalet også kommer til ham med ikke-faglige problemstillinger.
Det kan måske lyde indlysende, at man som afsnitsansvarlig overlæge indgår i den tværfaglige ledelse af både læger og plejepersonale, men det er ikke en selvfølge, at læger i den grad tager det på sig, og det kræver at de arbejder sig ind i identiteten.
En anden ledende overlæge beskrev, at hun godt kunne føle det angstprovokerende at indgå i samtaler med plejepersonalet om konflikter og personlige forhold, hvor der er meget andet end faglighed på spil. Men at det faktisk gik overraskende godt, når hun gjorde det, hvilket fik hende til at vokse i rollen og udvikle sin lederidentitet.
Svært at lede fagligt stærkere kolleger
Men det er ikke altid let for de ledende overlæger at være en del af holdet og samtidig leder af det. Det kan bl.a. opleves konfliktfyldt, når de ledende overlæger i deres kliniske arbejde mærker negative konsekvenser af deres egne ledelsesmæssige beslutninger og valg.
F.eks. hvis prioritering af begrænsede ressourcer mellem forskellige områder gør det nødvendigt at løbe ekstra stærkt i en arbejdsfunktion. Eller når de oplever deres ledelsesopgaver tage tid fra deres kliniske arbejde; det er jo nødvendigt på den lange bane, men på den korte bane kan det gøre, at patienter må vente længere eller at de andre læger må arbejde mere.
En anden identitetskonflikt handler om rollen som personaleleder af lægegruppen. De ledende overlæger jeg interviewede havde (endnu) ikke formelt personaleansvar for de andre læger – det lå stadig hos cheflægen. De forventede, at mere personaleansvar vil komme til at ændre deres sociale relationer til de andre læger i retning af en mere professionel og mindre kollegial relation.
Men ud over det sociale aspekt i forhold til lægegruppen kan der også være en konflikt i forhold til de ledende overlægers egen identitet. Nogle af dem ser nemlig primært sig selv som faglige ledere, frem for en der »bestemmer over nogen«, som en af dem udtrykte det. Og andre ledende overlæger udtrykker tilbageholdenhed med at lede andre læger, der er fagligt stærkere end dem selv. Her stikker den traditionelle fagprofessionelle kultur i høj grad hovedet frem.
Udvikling af hybrid lederidentitet
Selvom det ikke er konfliktfrit at være både læge og leder, gav de ledende overlæger flere eksempler på, at identiteten som hybridleder gradvist følger med og udvikler sig, når de tager rollen på sig. Et eksempel er at være med til at afholde MUS-samtaler med de læger, som arbejder i den ledende overlæges område.
Selvom nogle af de ledende overlæger er tilbageholdende med at kaste sig ud i at sidde på den anden side af bordet ved samtaler med deres overlæge-kolleger, havde nogle af dem afholdt samtalen sammen med cheflægen. Og det var blevet modtaget positivt af lægerne, og havde virket naturligt ved samtalerne.
Deltagelse i MUS og ansættelsessamtaler er gode muligheder for at de ledende overlæger justerer deres sociale identitet i forhold til lægegruppen, så den er i tråd med lederidentiteten. Og samtidig kan den ledende overlæge bevæge sig ind på en del af den formelle personaleledelse, og i højere grad se sig selv som personaleleder.
En anden mulighed er ledelse af f.eks. tavlemøder – her fortalte en ledende overlæge, hvordan hun havde fået positiv feedback fra en læge på sin ledelse af tavlemøder i afsnittet, og at det havde fået hende til at vokse i lederrollen.
Og flere af de ledende overlæger fremhæver også, at titelændringen fra f.eks. afsnitsansvarlig overlæge til ledende overlæge er med til at give et rygstød til at træde i karakter som leder.
Og hvad er så vigtigt for at de gør det, og udvikler identiteten som hybridleder?
Flere af de ledende overlæger giver udtryk for, at den vigtigste vej mod, at de bliver i stand til at tage mere ledelse på sig, er at træde i karakter og gøre det.
I førnævnte artikel giver McGivern udtryk for samme vurdering: »More important for professionals than managerial ‘preparation’ is ‘willingness’ to enact hybrid roles. Similarly, our research suggests that learning to be a hybrid may therefore be more important than learning to do management«.
Det handler altså om viljen til at tage hybridledelse på sig og vokse i det gennem identitetsarbejde. Samtidig nævnte alle de ledende overlæger, at det er meget vigtigt for dem at have en god relation til cheflægen. Opbakning fra og sparring med cheflægen synes at være en afgørende faktor for de ledende overlægers håndtering af udfordringer og konflikter. Og samtidig er interaktionen med cheflægen og de andre lederkolleger med til at udvikle de ledende overlæger hybridlederidentitet.
Et nyt, stærkt lederfællesskab
Men hvordan får man så lægerne til at springe ud i det?
Et bud kan være at fremhæve den konklusion, som jeg nåede frem til i mit masterprojekt: At de ledende overlæger oplever at rollen er en god mulighed for at gøre det godt for patienterne i samarbejde med resten af organisationen og kollegerne, og at de får mulighed for at blive en del af et nyt, stærkt lederfællesskab som de kan udvikle sig i.
Jeg håber at flere læger i fremtiden vil give sig i kast med mere ledelse, og at vi i afdelingsledelserne vil understøtte udviklingen ved at give de ledende overlæger mere og bredere ansvar end den rent faglige ledelse – med den rette opbakning og hjælp til at udvikle den nødvendige lederidentitet.
I de områder af min afdeling, hvor det er lykkedes at uddelegere f.eks. den formelle personaleledelse til de ledende overlæger, kan jeg tydeligt se, at lægerne har fået en mere nærværende personaleleder, og jeg får frigjort tid og overskud til mere overordnede ledelsesopgaver.
Hvis vi får de ledende overlæger til at lykkes i deres nye rolle, vil det både styrke den lægelige og den tværfaglige ledelse på sygehusene. Og måske vil det også være med til at udvikle lægers professionskultur, så det i højere grad er andet end lægefaglighed og kollegernes anerkendelse, der tæller, og flere vil se ledelse som en naturlig og attraktiv karrierevej.
Tiden er inde, og de ledende overlæger er måske mere klar, end vi alle sammen går og tror.
LITTERATUR
- Bendix, HW, et al. Kap. 2: Ledelsesopgaverne er mangfoldige, og opgaverne varierer. Hospitalsledelse. København : Gyldendal, 2012
- Lindemann, B. Fremtidens sundhedsvæsen kræver nyt syn på ledelse: »Man går ikke over til ‘the dark side’«. Dagens Medicin. [Online] 2021. https://dagensmedicin.dk/fremtidens-sundhedsvaesen-kraever-nyt-syn-paa-ledelse-man-gaar-ikke-over-til-the-dark-side/
- Mcgivern, G, et al. Hybrid Manager–Professionals’ Identity Work: The Maintenance and Hybridization of Medical Professionalism in Managerial Contexts. Public Administration. 2015, Årg. 93, 2, 412-432
