Ingen kan være i tvivl om, at den digitale transformation af sundhedsvæsenet og dets ydelser er i hastig fremgang. Det store spørgsmål er i mellemtiden, om de forskellige lag i sundhedsvæsenet kan følge med, eller om det kun er i direktionerne, at man klapper begejstret i hænderne over perspektiverne for nye muligheder for ressourceallokering og kapacitetsbesparende tiltag. Og hvad med patienterne, er de klar?
Ledelsesmæssige overvejelser omkring digital transformation bør inkludere en grundig vurdering af medarbejdernes kompetencer og villighed til at omfavne nye teknologier. Derudover er det afgørende for ledelsen at kommunikere klart om forandringernes formål og betydning for både personalet og patienterne. En vellykket transformation kræver således en stærk og tydelig ledelse, der kan sikre engagement og ejerskab i hele organisationen.
Anbefaling med digital først
I Robusthedskommissionens Anbefaling 6 – der skal indføres et fælles princip om ‘digitalt og teknologi først’ og Anbefaling 9: ‘Ledelse skal prioriteres, og ledelseskvaliteten skal styrkes (1)’ – lægges der op til, at ledelserne skal understøtte den digitale transformation i sundhedsvæsenet.
Indførelsen af digitale tiltag medfører unægteligt ændrede arbejdsgange og organisatoriske rutiner, flytter på magtfordeling og beslutningskompetencer samt stiller krav om nye kompetencer til både patienter og personale.
Der så således tale om kulturændring på den helt store klinge, som lederne skal navigere i. Ledelsen må derfor tage højde for potentiel modstand og modvilje mod forandring ved at udvikle en støttende forandringsledelse, som inkluderer både træning og kommunikation.
Er digitalisering en kvalitetsforringelse?
Det store og væsentlige spørgsmål bliver, om indførelsen af digitale processer og teknologi skaber en forringelse af kvaliteten af ydelserne?
Ikke nødvendigvis. Spørger man patienterne, er der patienter, som efterspørger digitale løsning helt på linje med den øvrige udvikling i samfundet. Men ikke alle har det sådan. Gruppen af ‘digitalt udsatte’ estimeres til at udgøre 17-22 pct. af den voksne befolkning (2), og uden fokus på denne patientgruppe, kan en uheldig slagside af den digitale transformation øge risikoen for uligheden i sundhed.
Omvendt kan netop indførelsen af digitale løsninger være med til at frigøre ressourcer til at tilbyde patienter forskellige løsninger for netop at give samme kvalitet i behandlingen. Ensartede og skalerbare digitale løsninger giver patienterne genkendelige løsninger, skaber sammenhæng på tværs og frigør ressourcer i sundhedsvæsenet, når løsningerne er strategisk samordnet og integreret.
En forudsætning for samarbejdet i sundhedsvæsenet kræver, at IT-systemerne kan integreres på tværs af regioner, kommuner og samarbejdende sektorer. For at kunne realisere dette, er og bliver IT-afdelingerne centrale medspillere (3).
Ledelserne skal sikre, at IT-strategierne er tilpasset de kliniske behov og understøtter en effektiv arbejdsproces. En tæt dialog mellem ledelse og IT-afdelinger er derfor nødvendig for at skabe løsninger, der reelt imødekommer de daglige udfordringer i sundhedsvæsenet.
En gennemgående problemstilling er tolkningen af GDPR, der langt fra er ens på tværs af regionerne og kommunerne, hvilket besværliggør samarbejdet og indførelsen af digitale løsninger. Juridiske problemstillinger er en væsentlig barriere for udbredelse og skalering af digitale værktøjer.
Derfor bør der på nationalt plan besluttes, hvilke krav til standardisering og integration som IT-systemer skal opfylde. Dette vil naturligvis være en balancegang mellem top-down-styring, som understøtter fælles infrastruktur med bottom-up-initiativer, som giver muligheder for lokal tilpasning og involvering. Et sundhedsvæsen, der udelukkende bygger på lokale bottom-up-initiativer, er ikke tilstrækkeligt forandringsparat, hvis der skal findes kompromisser og koordinerede indsatser på tværs af et utal af kommuner og regioner med forskellige arbejdsgange og standarder.
Ledelsesmæssigt kræver dette en dygtig navigering i at balancere centrale krav med lokale behov for fleksibilitet, hvilket er essentielt for at opnå en bred implementering og accept af de digitale tiltag.
Fremtidens sundhedsvæsenet er mere digital
Sundhedsstrukturkommissionen fik i dets kommissorium til opgave at se på fremtidens sundhedsvæsen, også i forhold til hvordan patienterne kan behandles tæt på eller i eget hjem (4). Dette fordrer, at patienterne skal være aktive medspillere i deres eget patientforløb. For effektivt at understøtte brugervenlige løsninger, bør rammerne være så klare, ensartede og integrerede, at patienterne kan bringe deres kompetencer i spil.
Ledelsen i sundhedsvæsenet spiller en afgørende rolle i at sikre, at disse rammer ikke blot eksisterer på papiret, men også implementeres og efterleves i praksis. Det kræver en strategisk indsats fra ledelsens side at skabe en kultur, hvor digitale løsninger bliver en naturlig del af patienternes hverdag og understøtter deres aktive deltagelse i behandlingsforløbet.
Fremskrivningerne for sundhedsvæsnet viser alle, at der bliver flere patienter med kroniske sygdomme, særligt i den ældre del af befolkningen, men også blandt borgere med tilknytning til arbejdsmarkedet.
De geografiske forskelle er tydelige. Indførelsen af digitale tiltag kan således være med til at sikre bedre adgang til sundhedsvæsenet i områder med langt til de specialiserede tilbud. Dette kalder på et opgør med idealet om, at man skal se patienten; nogle patienter skal ses, andre skal ikke.
Ledelsens opgave bliver derfor også at definere og navigere i, hvornår fysisk fremmøde er nødvendigt, og hvornår digitale løsninger kan være lige så gode eller endda bedre.
Lægefaglige direktør Michael Dall og cheflæge Helle Lautrup, Odense Universitetshospital, skriver i kapitlet ‘Ledelse af prioritering, forbedringsarbejde og faglighed’ i bogen ‘Hvordan leder vi fremtidens sundhedsvæsen’, at særligt patienterne sætter stor pris på, at udleveringen af vederlagsfri medicin sker via en pakkeboks. Bogen citerer en patient i et brugerpanel, som udtrykte, at han ville »… gerne være fri for at svare på, hvordan han havde det, bare fordi han skulle hente medicin«. Ovenstående citat er interessant, og man kan med rette antage, at citatet kan overføres til andre digitale tiltag. Citatet udfordrer diskursen om de varme hænder som værende den gyldne standard for sundhedsvæsenets ydelser.
Ledelsen må tage stilling til, hvordan patienternes præferencer for digital kontakt og selvbetjening kan integreres uden at gå på kompromis med behandlingskvaliteten. Det kræver mod og strategisk tænkning at bevæge sig væk fra de traditionelle idealer og tilpasse ydelserne til en ny digital virkelighed.
Digitalisering skal indtænkes i uddannelserne
I den varslede reform for professionsområdet og uddannelsen af sundhedsprofessionelle tegner sig en generel bekymring for en forkortelse af professionsbacheloruddannelserne. Det er åbenlyst, at en eventuel forkortelse af de sundhedsfaglige professionsuddannelser vil medføre begrænsninger og prioriteringer af læringsindholdet.
Forhåbentligt er tiden inde til, at digitale kompetencer sidestilles med de øvrige fagfaglige kompetencer, og ikke ses som et appendix, men som en grundlæggende kompetence, der understøtter fagligheden som et naturligt element ipatientkontakt- og behandling.
Digitalt kompetent frontpersonale, som er kritiske, reflekterende og perspektiverende i brugen af digitale løsning, er essentielle for at den digitale transformation for alvor kan implementeres. Ledelsen skal således tage ansvar for at sikre, at efteruddannelse og livslang læring omkring digital kompetenceudvikling bliver en fast del af medarbejdernes karriereforløb, for at imødekomme de kontinuerlige og foranderlige krav i sundhedsvæsenet.
Ledere skal understøtte en digital transformation
Kravene til sundhedsvæsenet, mangel på personale, flere og ældre patienter, beskrives som den brændende platform. Det er nok de færreste der sætter spørgsmålstegn ved Rejsekortet som app eller online shopping, men når det handler om patienter er sagen en anden. Det kan derfor virke kontraintuitivt, at den digitale transformation kan og skal understøtte et sundhedsvæsen, der er præget af nærhed, tilgængelighed og bæredygtighed. For ledelsen handler det om at forstå og formidle, hvordan digitaliseringen kan bidrage til at løse de presserende udfordringer, uden at gå på kompromis med kvaliteten af patientkontakten. Dette kræver en ledelsesstil, der er både strategisk og visionær, og som er i stand til at drive forandringerne fremad.
I regeringens udspil til en ny struktur for sundhedsvæsnet med bl.a.t kronikerpakker og digitale sundhedstilbud som en patientrettighed (5) lægges der for praktiske formål op til et opgør med den gængse opfattelse af og forventninger til sundhedsvæsenet og dets ydelser.
Dette stiller i særdeleshed krav til ledernes evne til fremsynethed og strategisk tænkning, hvor de ikke alene skal navigere i komplekse organisatoriske strukturer, men også forudse og reagere på fremtidige udfordringer og behov. Lederne skal være i stand til at implementere innovative løsninger, der kan forbedre effektiviteten og kvaliteten af sundhedsydelserne og samtidig sikre, at ressourcerne anvendes optimalt. Det er afgørende, at ledere udvikler en kultur, der fremmer løbende læring, tilpasningsevne og åbenhed overfor forandringer, så sundhedsvæsenet kan imødekomme både nuværende og fremtidige behov i befolkningen.
Ledelsen spiller en kritisk rolle
I regeringens udspil på sundhedsområdet lægges der op til en national styring og koordinering af strategi for digital sundhed, teknologivalg og standarder for data og digitalisering, som er et vigtigt skridt på vej mod en fælles digital transformation (5).
Det vil unægtelig gøre samarbejdet lettere i forhold til patientforløb og erfaringsudveksling med en fællesoffentlig infrastruktur i form af Digital Sundhed Danmark med fælles digitale løsninger til borgere og personale, infrastruktur og dataplatform (5).
Under Digital Sundhed Danmark etableres et Nationalt Center for Sundhedsinnovation, som skal koordinere udvikling og afprøvning af digitale løsninger samt udviklingssamarbejder med leverandører.
Ledelsen spiller her en kritisk rolle i at understøtte implementeringen af fælles nationale løsninger. Det kræver ledelsesmæssig vilje og evne til at arbejde på tværs af organisatoriske grænser og sikre, at alle parter trækker i samme retning.
Hvis den digitale transformation skal realiseres, skal der sættes fokus på at uddanne digitalt kompetente sundhedsprofessionelle, der er kritiske, reflekterende og perspektiverende i brugen af digitale løsninger. Dette kræver en målrettet indsats for at udvikle og implementere uddannelsesprogrammer, der ikke blot introducerer teknologien, men også integrerer den i den kliniske praksis på en meningsfuld måde.
Ledelsen skal være opmærksom på at udvikle og støtte en etisk ansvarlig brug af digitale værktøjer, hvor patientens behov og rettigheder er i centrum. Dette kræver også, at ledelsen konstant vurderer og justerer retningslinjer og procedurer i takt med den teknologiske udvikling. Ved at styrke de digitale kompetencer på tværs af faggrupper kan forudsætningerne indfries i forhold til at bruge teknologien effektivt og ansvarligt. Dette vil i sidste ende føre til bedre patientforløb, øget kvalitet i behandlingerne og en mere sammenhængende sundhedssektor, der fremmer tillid og effektivitet i sundhedsvæsenet.
REFERENCER
- Robusthedskommissionens rapport: https://www.ism.dk/Media/638336462586551242/Robusthed-Samlet-Rapport-TILG.pdf
- Digitaliseringsstyrelsen: https://digst.dk/media/24389/digital-inklusion-i-det-digitaliserede-samfund.pdf
- Altinget: https://www.altinget.dk/sponsoreret/saadan-faar-sundhedsvaesnet-succes-med-ai
- Sundhedsstrukturkommissionens rapport: https://www.ism.dk/Media/638155858694707988/Final_kommissorium.pdf
- Sundhed tæt på dig del 1: https://www.ism.dk/Media/638622337677691345/Sundhed%20tæt%20på%20dig-Del%201.pdf
