MØD: Jakob Krogh, regionsdirektør i Region Nordjylland siden 1. november 2023 med et budget på godt 16 mia. kr. og chef for 14.000 medarbejdere. Han er 53 år og cand.mag., tidligere direktør i Københavns Kommunes Sundheds- og Omsorgsforvaltning og tidligere mangeårig leder i staten, bl.a. som afdelingschef i Sundheds- og Ældreministeriet.
Hvad fylder mest i dit arbejdsliv lige nu?
»Resultater og økonomi. Nok ikke overraskende. Jeg bruger rigtig meget tid på at være med til at sikre, at vi i vores organisation kan bruge vores kræfter bedst muligt, så vi kan nå vores mål. Meget drejer sig om vores økonomi, men rigtig meget drejer sig i grunden om, at vi skal finde løsninger, så vi får tingene til at hænge sammen og skaber værdi for patienterne via f.eks. hurtig udredning, god kræftbehandling eller i psykiatrien.
Ligesom en række andre regioner vi kommet ud af COVID-19-tiden med udfordringer med at komme tilbage til en mere ’normal’ situation. Det gælder både aktivitet og økonomi, hvor vi har nogle efterslæb, som vi er i fuld gang med at finde løsninger på.
Det er en slidsom proces, men det kalder jo på, at vi både administrativt og politisk bliver endnu bedre til at prioritere og sikre de nødvendige omstillinger.
En del af dét er også at have endnu mere fokus på samarbejde på tværs mellem hospitaler, kommuner og almen praksis.
Vores strategi for digitalisering er en af de vigtige løftestænger i arbejdet. Jeg har oplevet en god track record for arbejdet med digitalisering bredt i regionen, og f.eks. inden for telemedicin har vi gode erfaringer, som vi bygger videre på.
Rekruttering af dygtige medarbejdere er også et aktuelt emne. Nogle steder har vi nogle ret betydelige udfordringer, men andre steder har vi også gode eksempler. F.eks. er det en glæde, at vi i samarbejde med universitet om lægeuddannelsen har skabt gode resultater med at skabe grundlaget for at rekruttere læger i det nordjyske.
Hvad er det sværeste ved at være leder?
»Noget jeg arbejder med – sikkert ikke som den eneste – er at balancere mellem ’det lange lys’ og ’den korte bane’. Du skal jo begge dele som leder og topleder. Både sikre, at der er konkrete løsninger på opgaverne her og nu, men du skal også samtidigt kunne vise en retning og nogle initiativer, der peger ud i fremtiden.
Så det drejer sig for mig om både at kunne lytte, inddrage og involvere, men også at kunne gå forrest. Altså både at holde sig i baggrunden og samtidig gå foran.
Når vi så aktuelt er ude i økonomisk bølgegang og på mange områder er nødt til at træde på bremsen, synes jeg, det er helt afgørende vigtigt, at vi kan gøre det med en høj grad af ordentlighed.
Det er jo slet ikke let – hverken for ledere eller medarbejdere. Det er måske lidt ligesom en situation, hvor vi kører bil og er kommet ud i rabatten med det ene hjulpar. For at komme ind på vejen igen skal vi jo korrigere. Så en høj grad af beslutsomhed er godt, men den skal jo doseres, så vi ikke kommer til at overkorrigere, så vi kommer ind i andre trafikale problemer for nu at blive i det billede.
Men det ligger mig meget på sinde, at vi kan tale ærligt med hinanden i tillid til, at vi alle ønsker at finde frem til de bedste løsninger. Den direkte og ærlige snak kan være vanskelig, for det kan jo lede frem til svære beslutninger. Men alternativet – ingen beslutninger, ingen handling – ville være den dårligste situation, vi kunne havne i.«
Hvad gør du anderledes som leder?
»Jeg ved ikke, om jeg gør noget anderledes. Jeg brænder for at lykkes sammen med andre, og for at være med til at skabe de rammer, hvor vi sammen kan bruge vores erfaringer, faglighed og energi på at lykkes til gavn for de borgere og patienter, vi er til for, og som vi er rigtigt vigtige for.
Jeg lægger stor vægt på at lytte og lære. Men jeg ved jo også, at nogle gange sidder jeg som leder og skal træffe beslutninger på et grundlag, der måske ikke er fuldstændigt. Det kan skyldes ’blinde pletter’, mange ubekendte faktorer eller et tidsmæssigt pres. Så hvad er så løsningen – ud over at forsøge at minimere blinde pletter eller tidspresset? Jeg tror på, at det er vigtigt som leder at være i så tæt kontakt med sin organisation som muligt. F.eks. at komme rundt og se med egne øjne, hvordan tingene er. At lytte til, hvordan det er og faktisk opleves af både organisationen og vores borgere og patienter. Jeg vil gerne være så tæt på, at jeg kan mærke organisationen.
Og som relativt ny i Region Nordjylland har det været et privilegium at komme vidt omkring og se og høre om vilkår, problemer og muligheder, og være i en tæt dialog med meget ansvarlige politikere og dygtige medarbejdere og ledere.
Jeg har oplevet en høj grad af fællesskabskultur – både i regionen og hos vores samarbejdspartnere. Vi er her for at løse vores opgaver, men også for at hjælpe hinanden med løsningen. Også løsninger af det, der er svært.
Der er nok en erkendelse i det nordjyske af, at ’der er ingen, der løser tingene for os’. ’Det er os, der er den’.
Det opfatter jeg grundlæggende som en meget positiv, realistisk og konstruktiv holdning til de udfordringer, vi står over for.«
Nævn en person eller en begivenhed, der har haft afgørende betydning for din karriere
»Jeg har haft mulighed for at arbejde i både stat og kommune og nu på regionalt niveau, og den bredde giver mig et springbræt i forhold til at kunne navigere i et farvand med mange aktører og mange interesser.
Og jeg tænker med stor glæde tilbage på bl.a. de departementschefer, jeg har haft lejlighed til at arbejde sammen med, og som jeg har lært virkelig meget af.
En af de meget spændende og meget formende perioder i mit arbejdsliv var de fem år op til kommunalreformen 1. januar 2007. Der skete meget på indenrigs- og sundhedsområdet de år, og arbejdet frem mod kommunalreformen, en ny udligningsreform og omstillingen på kræft- og patientrettighedsområdet var både hektisk, krævende og ualmindeligt lærerigt.«
Hvilken balance har du mellem fritid og arbejde?
»Jeg har altid arbejdet meget, men ud over at det på den ene side kræver kræfter at arbejde meget, har jeg det på den anden side også sådan, at jeg får god energi af at arbejde.
Jeg synes, at jeg er blevet langt bedre til at balancere arbejde og fritid gennem årene. Der er altså noget med, at erfaringerne du samler op, gør dig bedre til at vurdere, hvordan du kan være en leder på en bæredygtig måde.
I dag har jeg det sådan, at jeg leder en stor organisation, pendler mellem to landsdele og synes det fungerer fint. Men forudsætningen er, at familielivet er i balance og at min hustru og børn trives med det.«
Hvis jeg var chef for det hele …
»… ville jeg tænke meget over, hvordan vi skaber et samfund og et sundhedsvæsen, der er mere bæredygtigt, og mere robust eller resilient. Det er vigtige betingelser for, at vi kan løse vores opgaver og nå de mål, vi har. Det gælder både i forhold til vores borgere og patienter, men i høj grad også i forhold til vores organisation og medarbejdere.
Og for lige at folde det med robusthed og resiliens lidt ud: For mig indeholder begrebet både det, at vi skal være mere robuste, men også – og lige så vigtigt – at vi skal sikre, at vi kan respondere fornuftigt på de ændrede krav, der er til os, og som fordrer, at vi omstiller os for vi skal ikke løbe livet af os ved bare at forsøge at lave mere af det samme. Det er ikke bæredygtigt.
Som chef for det hele, men også der jeg er chef i dag, vil jeg have et stærkt fokus på at udvikle de ledere, der træder ind og op i vores organisation, og jeg vil gøre hvad jeg kan, for at vi har en levende og ansvarlig kultur i vores organisation, der både bygger på og fremmer en høj grad af ordentlighed og tillid.«
