Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet

Megaprojekter er store projekter, men også ofte lange projekter. Det har også været tilfældet med Nyt Hospital Hvidovre, hvor patienterne flytter ind søndag 3. november efter en proces, der strækker sig over mere end et årti.

Rejsen begyndte i årene efter etableringen af regionerne. I 2012-2013 blev der udskrevet en projektkonkurrence, et projekt blev valgt og endeligt tilsagn fra regeringens ekspertpanel blev modtaget. Nybyggeriet blev projekteret, og første spadestik blev taget i begyndelsen af 2017.

Dengang var indflytning planlagt at skulle ske i 2020-2021, men det gik ikke helt som planlagt. Vi har talt med Birgitte Rav Degenkolv om den lange proces. Hun blev hospitalsdirektør på Amager Hvidovre Hospital i 2017 og var tidligere vicedirektør i Region Hovedstadens Præhospitale Virksomhed og vicedirektør på Gentofte Hospital.

Foto: Bjarke Ørsted

Nyhedsbrevet Torsdag 8:30: Det har været en længere rejse end forventet, så hvad glæder du dig allermest til, når du står foran indflytningen?

»Ja, processen blev længere end forventet, men nu glæder jeg mig til at komme i gang med alt det nye. Vi skal starte vores nye fælles akutmodtagelse, som er en af de største forandringer, vi skal igennem over de kommende måneder og år. Det er ikke alene smukke omgivelser, vi og patienterne får, der bliver også meget mere plads til både patienter og personale i akutmodtagelsen. I dag lever vi meget klemt. 

Men det er en stor forandring fra nu, hvor vi modtager patienter fire-fem steder til i fremtiden en fælles modtagelse. Vi skal samarbejde på en ny måde, og vi skal have implementeret helt nye arbejdsgange.

En af de spændende ting bliver at få vores diagnostiske funktioner i spil på en anderledes måde i akutmodtagelsen, hvor ikke mindst billeddiagnostikken kommer i front på en helt ny måde.«

Men hvorfor gik der så meget længere tid med projektet end planlagt?

»Forsinkelserne er kommet af flere grunde. Først og fremmest er der tre store elementer i det samlede projekt: For det første nybyggeriet, for det andet en omfattende intern rokade, og så for det tredje også store ombygninger i vores sengeafsnit i det eksisterende hospital. 

I grove træk skete der allerede i 2013-17 sengeombytninger og rokader, og fra 2017 har det været nybyggeriet, der har stået i fokus.

Og så har vi som mange andre i det danske samfund været ramt af voldsomme, udefrakommende hændelser. Særligt pandemien fra 2020 har haft en kæmpestor indflydelse på tidsplanen. Og dertil har vi så haft kontraktuelle problemer, som heller ikke har været ukendt andre steder. Og endelig havde vi i begyndelsen af 2023 den forfærdeligt store vandskade, der medførte meget omfattende og tidskrævende ekstraarbejder. Så vi har haft vores del af udfordringerne!«

Foto: Bjarke Ørsted

Hvordan har I skabt opbakning og engagement på hospitalet i den lange periode?

»Engagementet har været direktionens fokus over årene, for vi har jo netop skullet holde dampen oppe. Det har været en stående vittighed, at når man de sidste syv år har spurgt direktionen, hvornår vi flytter ind i det nye, så har vi sagt: Om to år. 

Vi har haft en temmelig smal projektorganisation, og vi har valgt at satse på at inddrage vores afdelinger tæt og lade vores stabe drive en stor del af projektet som en integreret del af det almindelige arbejde.

Det synes vi er lykkedes. De forandringer, som NHH indeholder, skal jo netop forankres blandt alle vores ledere og medarbejdere og ikke bo i en særskilt del af vores organisation. Og når vi er blevet udsat for uforudsete hændelser, der har forlænget projektet, er det også lykkedes at komme videre på en fornuftig måde. F.eks. har vi kunnet bruge vores projektorganisation under coronatiden, da det meste arbejde på det nye byggeri stod stille, til at håndtere de omfattende flytninger og ombygninger, som var nødvendige netop som en del af den måde, vi skulle håndtere pandemien på.«

Og så flytter verden sig også undervejs i så langt et projekt?

»Præcis. Da vi var kommet over på den anden side af pandemien, i sommeren 2023, blev der truffet politisk beslutning om samling af de medicinske sengepladser fra Glostrup Hospital i Hvidovre. Det gav så lige en ekstra opgave med at planlægge og gennemføre den flytning, der skete i december 2023. Men det lykkedes også på en god måde. 

På den baggrund kunne vi med indflytningen også skabe den nye organisering af det store, medicinske område, som peger fremad. På den måde blev opgaven med samlingen faktisk noget, som på en god og meningsfuld måde var med til at realisere en del af forandringerne frem mod det nye Amager og Hvidovre Hospital.

I maj 2023 fik vi også gennemført nogle organisatoriske ændringer på den akutte kirurgiske modtagelse, som også peger fremad.

I det sidste års tid har vi fra direktionen sammen med ledelser og medarbejdere fokuseret stort set alene på forberedelserne til ibrugtagning af nybyggeriet. Så stort set alt andet end det daglige arbejde er blevet nedprioriteret, og i begyndelsen af 2024 har vi inkorporeret vores projektorganisation i vores ordinære stabe, og det har givet både ledelsesmæssig og administrativ mening.«

Hvad har fokus været omkring ledelsernes inddragelse?

»De sidste fem-syv år har det på hospitalsplan været for det første de ændringer i patientforløbene, der har betydning på tværs af afdelingerne, og for det andet etableringen af den fælles akutmodtagelse. Dertil har hver enkelt afdeling selvfølgelig også haft sine egne, afdelingsinterne fokusområder. De har så været af forskelligt omfang, fordi de enkelte afdelinger er påvirket i netop forskelligt omfang af hospitalets forandringer.«

Hvordan har medarbejderne bredt følt sig inddraget?

»Vi har i hvert fald gjort os umage med at skabe rammerne for inddragelsen. Både i VMU (virksomhed-MED-udvalg, red.), hvor vi løbende både har orienteret og drøftet, og i de lokale MED-udvalg. I perioder har vi haft arbejds- og følgegrupper, hvor medarbejderrepræsentanten også har deltaget.

Vi har holdt velbesøgte temadage på hospitalsniveau og på afdelingsniveau, vi har fokuseret på det nye i vores introduktion af nyt personale, og vi har haft en sjov og interaktiv måde at bruge video som en af vores kanaler for kommunikation.

Og så har vi brugt kriserne i processen. Både under og efter pandemien og i forbindelse med den omfattende Glostrup-flytning, er vi stoppet op og har gennemført evalueringer af, hvor vi står, og hvordan vi kommer videre på den bedste måde. Og her har vi også involveret medarbejderne.

Direktionen har siden pandemien skabt en løbende, hurtig dialogplatform mellem i første omgang direktion og afdelingsledelser. Vi lærte jo meget, meget hurtigt under covid-19 at bruge  videomøder til regelmæssig og hyppig kommunikation. Og det har vi fortsat med efter pandemien, så vi har fortsat ugentlige ledermøder over Teams for hospitalets ledergruppe. 

Jeg har tænkt over, om det blev for kedeligt og for lidt givende, men der er fortsat stor opbakning til formen, så vi bruger fortsat dette format. Det er selvsagt kun et supplement til vores månedlige og fysiske ledermøder, men det er en god kanal, hvor vi både kan orientere om forskellige emner, men også sætte nogle supplerende ord på, som vi måske sjældent kunne få os selv til at skrive på papir. Vi inviterer også mellemlederne med til relevante statusmøder, så alle hører det samme.«

Foto: Bjarke Ørsted

Den kommende ibrugtagning – hvad har været det sværeste at arbejde med omkring organisering og ledelse?

»Noget af det, der har krævet mest drøftelse, har været organisering og lægebemandingen – særligt i vagterne – i den fælles akutmodtagelse. Det har vi drøftet i lang tid og har først for nyligt lagt endeligt fast i en endelig model. Samtidig med beslutningen har vi tilrettelagt en proces med et løbende forbedringsarbejde, hvor vi samler erfaringer op og bliver klogere og på den baggrund kan justere, når vi får grundlag for det.

Men ellers tænker jeg, at vores forholdsvis lange byggeproces også har gjort, at vi engang imellem er nået frem til, at nogle konkrete løsninger og beslutninger ikke længere er til debat. Ellers kunne vi jo heller aldrig få bygget nogle nye, fysiske rammer. 

Vi har som også mange andre hospitaler haft stor glæde af de mere praktiske øvelser, når vi træner de nye patientforløb. Vi har brugt masser af små Lego-mænd og Lego-ambulancer, der har pisket rundt med patienterne på vores simulationsborde. De praktiske øvelser har tit været det, der har fået beslutninger om de nye processer til at falde på plads. Netop fordi man kan se med sine egne øjne og mærke med sine hænder, at nogle løsninger er bedre end nogle andre.«

I har intensiveret arbejdet op til  den planlagte indflytning?

»Det har vi bestemt. Siden midten af august i år har vi trænet særdeles intensivt. Så det bliver 10-12 ugers koncentreret indsats. Det glæder os selvfølgelig os i direktionen, at tilbagemeldingerne er glade og positive. Nu kan vi næsten ikke vente længere med at komme i gang.«

I nybyggeriet, som I nu kalder Center A, får billeddiagnostikken en ny placering og rolle?

»Det bliver jo en meget mere fremskudt rolle, og det bliver særdeles spændende at se, hvordan vi får det bedst mulige ud af den nye placering. Der er selvfølgelig røntgen og ultralyd, men også både CT og MR i selve akutmodtagelsen. Så det giver helt nye muligheder for et meget mere direkte og tæt samspil mellem klinik og billeddiagnostik. Det stiller nye krav til begge, og vi har meget store forventninger.«

Hvad tænker ledere og medarbejdere om de nye enestuer?

»Vi får ikke kun enestuer i det nye Center A, for vi har jo også fået ombygget en stor del af de eksisterende firesenge-stuer i det eksisterende hospital, så vi har fået langt flere enestuer og tosengsstuer.

Vi har arbejdet meget med temaet, for det er selvfølgelig vigtigt, at vi kan udnytte de fordele, der uomtvisteligt er ved enestuer. Vi har haft stor glæde af en række projekter, vi har gennemført sammen med Dansk Selskab for Patientsikkerhed, der har givet vigtig erfaring. 

Men vi er også klar over, at omlægningen af vores arbejdsgange og processer ikke er quickfixes, der er overstået, bare fordi vi har vedtaget dem. Det er en proces, vi er meget opmærksomme på. Vi har også afprøvning af de kørende robotter, som man f.eks. har erfaring med på Bispebjerg Hospital, Måske kan det blive værdifulde ‘kolleger’, der kan gøre tingene lettere omkring det at finde forbrugsartikler og andre ting.

Har I løst opgaven med den økonomiske effektivisering, som jo var en forudsætning for alle kvalitetsfondsprojekterne?

»Vi er kommet langt. Sammen med bevillingen til projektet fik vi jo et krav om fem pct. effektivisering af driften.

Vi har arbejdet med effektiviseringskravet i flere år, så i løbet af 2023 fik vi taget livtag med den sidste del af kravet i forbindelse med Glostrup-indflytningen. Men ellers har vi f.eks. gennemført effektiviseringer løbende og i starten særligt med indsatserne i vores ombyggede ambulatorier, hvor vi har opnået en bedre logistik og mere effektive arbejdsgange og processer.

Så de effektiviseringer vi løbende har opnået har robustgjort vores samlede økonomi og gjort det muligt at håndtere de løbende udfordringer, vi har haft. Men det har presset vores afdelinger at skulle gennemføre de processer samtidig med, at de har gjort sig klar til nye arbejdsgange. Så det  har selvfølgeligt været krævende, men også givet nogle muligheder, som vi har kunnet udnytte på en god måde til gavn for hele hospitalet, f.eks. når vi har kunnet finansiere midlertidige udgifter uden at skulle ud med nye spareplaner, og når vi har kunnet gennemføre fremadrettede investeringer.«

Foto: Bjarke Ørsted

Selve flytningen 3. november er i sig selv en stor operation?

»Det er bestemt en stor operation, som vi har brugt lang tid på at planlægge i detaljer. Nogle af flytningerne er forholdsvis enkle, men det kræver selvfølgelig en helt ekstraordinær forsigtighed, når vi skal flytte børnene fra vores neonatalafsnit. 

Vi har fået hjælp fra alle hospitalerne i vores region, så vi bliver aflastet fra akutindtag i tiden omkring indflytningen, så jeg er taknemmelig for den regionale kollegialitet.«

Hvordan så med den anden del af jeres hospital, Amager?

»Det er fantastisk vigtigt, at vi har vores Amager Hospital, og vi gør alt hvad vi kan for at fastholde faglig kvalitet, patienttilfredshed og gode arbejdspladser. Vi arbejder på at gøre Amager til et dynamisk og innovativt udviklingshospital, og vi har for nylig sat en række nye initiativer i gang. Vi har rakt ud til Københavns, Tårnby og Dragør kommuner for at få deres bidrag og ønsker ind i vores arbejde, og vi har inddraget almen praksis, psykiatrien og vores præhospitale kolleger. Temaerne for de kommende års udvikling er netop nu ved at udkrystallisere sig.«

Og endelig har I så en uudnyttet kapacitet her på Hvidovre, når I er indflyttet i det nye?

»Ja, når vi er flyttet ind i det nye Center A, vil der være afsnit i den gamle del, der vil blive låst af. Det svarer til omkring 200 sengepladser. Og den gyldne nøgle bliver hængt op i en sikret boks på mit kontor. 

Spøg til side: Ja, vi vil have en vis kapacitet, som vil være i reserve og som vi så løbende kan tage stilling til, om hvilken anvendelse, der vil være nyttig. Det er jo et privilegium som hospital ikke at være helt udtamponeret – det er rigtig godt både fra et hospitalsperspektiv og et regionalt perspektiv.«