Hospitalsbyggerierne er store forandringsprojekter. Det blev erkendt allerede med visionerne om de nye hospitalsbyggerier, som med ekspertpanelets anbefalinger i 2008 og 2010 satte retning og rammer for byggerierne såvel som for den fremtidige kliniske virkelighed.
Herefter bearbejdede Danske Regioner ekspertpanelets anbefalinger, inden de enkelte regioner og hospitalsledelser i disponeringsfasen fastsatte egne strategiske ambitioner for den fremtidige kliniske organisering samt automatisering af hospitalslogistik.
De strategiske ambitioner understøttede visionerne for de nye hospitalsbyggerier. For at se nærmere på hvordan disse ambitioner påvirker hospitalet, og ikke mindst hvilke forandringer, det afstedkommer i hverdagen for personalet, vil vi forsøge at opdele forandringerne i tre niveauer:
- Strategisk forandringsniveau
- Taktisk forandringsniveau
- Hverdagsforandringsniveau
Strategiske forandringer
Strategiske forandringer opfatter vi som organisatoriske og systemiske forandringer. De er retningsgivende, strukturelle og visionære på hospitalsniveau for, hvordan det nye hospital forventes at imødekomme sundhedsvæsnets væsentligste udfordringer. Herudover er de retningsgivende for overordnede og strukturelle principper for f.eks. arbejdsgange, samarbejde, fleksibilitet og kapacitetsfordeling i det nye hospital, inklusiv samarbejde med eksterne og interne funktioner.
Eksempelvis er der på Nyt Aalborg Universitetshospital bygget syv sengekryds med hver 52 eller 54 enestuer, en fælles analysehal og opdeling i funktionsindrettede huse med tilhørende organisatoriske principper om fleksibilitet – brugsret frem for ejerskab – hvor fysik, udstyr og apparatur skal deles. Herudover lægges flere hospitaler og funktioner sammen på en matrikel i forbindelse med bygning af det nye hospital.
Disse strategiske, strukturelle og overordnede principper har formet efterfølgende bygningsmæssige og strukturelle beslutninger, som fastlægger rammer og retning for hele den samlede forandringsproces op imod og ved indflytningen.
Taktiske forandringer
Taktiske forandringer opfatter vi som forandringer af organisationsstrukturer, nyt budget med omfordeling af ressourcer grundet opgaveflytninger, overordnede placeringer, kapacitetsafklaring og -fordeling, og i nogle tilfælde (afhængigt af omfanget) ny teknologi, nye IT-systemer og IT-anvendelse.
Disse taktiske forandringer kommer ofte i forbindelse med eller i forlængelse af strategiske beslutninger, og bruges ofte som middel til at opnå strategiske mål. Disse ændringer har indflydelse på personalets hverdag, og kan have stor indflydelse på, hvordan arbejdet udføres på det operationelle niveau.
Eksempelvis indføres nye organisatoriske fællesskaber på alle områder. Der defineres ændrede åbningstider på ambulatorieområdet og operationsområdet. Der implementeres nye IT-systemer og træffes løbende beslutninger om absolut nødvendige investeringer, eksempelvis udskiftning af apparatur og udstyr, blandt andet i takt med at færdiggørelsestidspunktet for byggeriet udskydes.
Små eller radikale forandringer
Hverdagsforandringer er ifølge Bruskin (2021) små ændringer for hverdagens rytme. Det er forandringer i hvad personalet gør i hverdagen, som ellers er med til at give stabilitet, struktur og tryghed. Dette kan være ændringer i fysik, rutiner og relationer mv.
Ser man på disse forandringer ud fra et rationelt, strategisk perspektiv, vil de typisk blive overset eller undervurderet. Ser man praksisorienteret på forandringerne, opstår en anerkendelse af, at forandringer opfattes forskelligt af forskellige mennesker. Det er derfor medarbejderen, der definerer omfanget og oplevelsen af en forandring.
Hverdagsforandringer vil derfor i varierende grad blive betragtet af medarbejderne som radikale forandringer1, som også kan spille ind på personalets opfattelse af arbejdsidentitet, tilhørsforhold og rolle på arbejdspladsen.
Hverdagsforandringer i rutiner og relationer bør tillægges særlig opmærksomhed, da de er så indgroet i personalets hverdag, at det er først, når ændringen indtræder, eller personalet bliver bevidste om ændringen, at personalet reagerer. Hverdagsforandringerne er derfor vanskelige, men ikke umulige at forudse.
I boks 1 gives eksempler på hverdagsforandringer som følge af den strategiske ambition om at øge fleksibilitet på OP-gangen(e) fordelt i fire kategorier inspireret af Bruskin (2021).
De fire kategorier af hverdagsforandringer optræder i mange af de strategiske ambitioner med nye hospitaler.
Generelt set vil alene antallet af hverdagsforandringer for personalet øge kompleksiteten i forandringen, og forekomsten af hvad der opleves som radikal for dem, der skal skabe forandringen. Det er ofte den enkelte medarbejder, leder eller grupper af personalet, der afgør, om en forandring opleves som radikal. Derfor er man som hospitalsledelse nødt til i en række tilfælde, hvor forandringer opleves som radikale blandt personalet, at skabe involverende processer dybt ind i organisationen for at forstå og medvirke til, at ændringer i arbejdsgange, kultur, rutiner og kompetencer faktisk sker.
Forudse betydningen for hverdagsforandringen
Sammenlægninger af hospitaler og afdelinger, flytninger samt bevægelsen mod flere ambulantbehandlinger er alle eksempler på større forandringer, som alle hospitals- og regionsledelser har erfaring med. I disse forandringer er afhængighed mellem de organisatoriske niveauer kendte problemstillinger, herunder især betydningen for personalet, når hverdagen forandres.
Som en hospitalsledelse udtrykker det efter at have haft et stort fokus på det organisationskulturelle aspekt i sammenlægning af to hospitalsmatrikler og ikke mindst klargøring til og planlægning af flytning:
»Vi kom jo godt ind i huset med meget effektiv flytning. Rigtig meget har vi haft styr på. Og selve det der kulturaspekt i at flytte sammen – det har vi faktisk ikke hørt ret meget om, at der har været noget der knaser i det. De (personalet, red.) siger det faktisk tit sådan, også når vi har haft noget, som de har klaget over, så siger de: – Men hvor er det godt, at vi er kommet sammen. Det skal vi huske at glæde os over.«
Hospitalsledelse
Hverdagsforandringerne i klargøring til og ibrugtagning af nye hospitaler opleves temmelig radikale for personalet. Det kan i nogle tilfælde vokse sig til at overskygge de strategiske ambitioner under eller umiddelbart efter ibrugtagning, hvis disse forventelige og for personalet betydningsfulde forandringer ikke bliver håndteret. Ved at forudse dem og arbejde med tilsvarende procesomhyggelighed som ved større kendte forandringer, vil det formentlig reducere de ting, der driller før, under og efter ibrugtagning.
Der vil være forskellige opfattelser af forandringernes betydning henholdsvis hos hospitalsledelsen, afdelingsledelserne og medarbejderne, men for medarbejderne vil indflytningen være en særdeles omfattende hverdagsforandring.
Derfor kan det være afgørende at se nærmere på, hvad der forventeligt vil forandre sig i hverdagen for personalet med henblik på større forudseenhed i forhold til ledelses- og procesmæssig respons, samt ikke mindst at sikre tilstrækkelig med ledelseskraft bag forandringen, og tid til at implementere og overkomme hverdagsforandringerne ved ibrugtagning af et nyt hospital.
Den fleksible OP-gang som eksempel
Flere hospitalsledelser med ansvar for udbygninger eller nybyggeri har bygget operationsområdet med et højt ambitionsniveau om fleksibilitet, beskrevet som en nødvendig strategisk forandring. Dette bunder i ønsket om bedre udnyttelse af OP-stuerne.
Samtidigt bunder det i et ønske om at skabe operationsgange, hvor arbejdet er foreneligt med et familieliv, hvor personalet for eksempel kan regne med længden på vagter mv. Dette strategiske ambitionsniveau har dog også dramatiske konsekvenser for hverdagen for OP-personalet samt for indretning og specialudstyr.
En hospitalsledelse fortæller:
»Til at starte med havde vi en idé om, at vi havde x antal operationsstuer. Og så kunne vi bare fylde dem ud (med patienter og personale, red.), hvor man nu lige opererede. Det er godnat, altså sådan er det jo slet ikke … hvis alle stuer skal kunne alt, så løber det altså op.«
Udover problemstillingerne med indretning og udstyr, samt deraf følgende økonomiudfordring, så har ønsket om fleksibilitet flere steder medført forskellige forandringer med radikal betydning for personalet. For eksempel: Reorganisering af operationsområdet eller ny fordeling af ansvar og opgave, hvilket kræver omfattende forandringer med nye kompetencer, rutiner, relationer og adfærd, som skal læres og trænes. Det erkender en hospitalsledelse:
»Det har været og er fortsat en udfordring at bringe adskillige operationsklynger sammen i en lang operationsgang, hvor kompetencer skal bringes i spil og være til stede på tværs af specialer 24-7. Også efter ibrugtagning. Det er ikke et stort rekrutteringsproblem lige her og nu. Men det er et kompetenceproblem, fordi vi skal lære nye processer og samtidigt on-boarde nye kolleger.«
Med operationsområdet som eksempel har de strategiske forandringer for det første fokus på at disponere og bygge fysisk nærhed på operationsområderne, med forberedelse og opvågning samt radiologiske funktioner tæt ved.
For det andet er ambitionen at øge fleksibilitet omkring brugen af operationsstuer, udstyr og et tættere samarbejde med de tilhørende funktioner, herunder servicefunktionerne. Det fører i nogle tilfælde til re- eller omorganisering af organisationsstrukturer, reference- og ansættelsesforhold, opgaver og kompetence-niveauer. Hvilket betyder ikke ubetydelige hverdagsforandringer for det kliniske personale på operationsgangene.
Skematisk kan hverdagsforandringerne se ud som følger:
Hverdagsforandringer ved en fleksibel OP-gang
Ud fra den skematiske fremstilling i figur 1 tydeliggøres det, at operationsgangens personale i forbindelse med udflytningen udsættes for alle af de fire beskrevne former for hverdagsforandringer.
De fysiske forandringer i hverdagen giver næsten sig selv. Der er ny fysik, der skal arbejdes i, med et eller flere mere samlede operationsområder end tidligere, samt med en fysisk nærhed til en eller flere operationsstøttende funktioner. Ligeledes er det givet i alle nye hospitaler, at der indføres ny teknologi og nyt udstyr, som personalet skal lære at bruge, selvom genanvendelsesprocenten er mellem 60-80 pct. på apparatur, udstyr og inventar.
Forandringer i rutiner, som følger af de fysiske forandringer, er indlysende. Ønsket om fleksibilitet fysisk såvel som personalemæssigt har flere forskellige implikationer, men fører på de fleste nye hospitaler til nye rutiner og arbejdsgange.
Eksempelvis betyder ambitionen om større fleksibilitet i personalestanden, at OP-personalet hjælper hinanden på tværs af specialistområder. Dette medfører introduktion til og træning i varetagelse af opgaver i nye kompetencefelter. Dette medfører også til- og aflæring af adfærd.
De opgavemæssige relationer forandres med forventningen om større samarbejde og et behov for langt mere koordinering og planlægning af OP-programmet på tværs af specialer, og har i nogle tilfælde konsekvenser for den enkeltes rolle og selvforståelse. Dette har ud fra et subjektivt perspektiv potentielt vidtrækkende konsekvenser, eksempelvis en bekymring eller fortælling om, at man går fra at være specialiseret på et område til at skulle kunne alt.
Hvis der samtidig arbejdes med reorganisering, f.eks. fra fem OP-klynger til at arbejde på en operationsgang eller i nye OP-fællesskaber, følger heraf også en nødvendig opbygning af nye relationer og potentielt ny identitetsopbygning.
Problemstillingerne med forandrede relationer skærpes yderligere med nye relationelle eller faglige tilhørsforhold, hvis der eksempelvis også er tale om ændrede organisatoriske eller faglige referencer. Afhængig af de forskellige konkrete forandringer, vil forandringerne i relationerne også ændre de sociale og faglige dynamikker, der er på OP-gangen(e).
Ændret adfærd og identitetsarbejde
Med de ovennævnte hverdagsforandringer følger ligeledes et identitetsarbejde via forandring af de roller og opgaver, personalet er vant til at varetage. Det kan potentielt også være en forandring af den mere grundlæggende faglige og arbejdsmæssige identitet, hvis referencer eller organisatoriske forhold rundt om kerneopgaven ændres.
Disse identitetsmæssige forandringer er i høj grad også i spil ved ændring eller justering af opgaver og kompetencer for eksempelvis for OP-sygeplejerskerne på eller omkring selve operationsstuen.
Samlet set peger vores beskrivelse på, at hverdagsforandringerne for det kliniske personale er relativt store i forbindelse med den strategiske ambition om fleksibilitet på operationsgangen(e) som eksempel. Med analysemodellen med fokus på hverdagsforandringer kan ledelser få et overblik over, hvad der er i spil for personalet.
Analysen kan hjælpe til at forudse nogle af de problemstillinger, hospitalsledelsen og afdelingsledelsen skal forberede organisationen på i tide.
Snubletrådene for ledelserne og hele organisationen, især i forbindelse med klargøring til ibrugtagning af et nyt hospital, ligger primært i ikke at undervurdere de store forandringsprocesser, som de ledelsesmæssige ambitioner har og får af betydning for forandringerne for medarbejderne.
Både i forhold til at være tilstrækkelig forudseende omkring hvad forandringen egentlig kræver af processuelt arbejde og ledelseskraft. Og i forlængelse heraf sikre, at man kommer så tidligt i gang med at drøfte, hvad de strategiske beslutninger medfører af hverdagsforandringer inden ibrugtagning, og begynde at træne og implementere dem inden flytning for at sikre arbejdsmiljø, produktivitet og en succesfuld indflytning.
1. Begrebet radikale forandringer benyttes ofte som deciderede disruption, men selvom mikroforandringer virker små og ubetydelige så peger medarbejdere og ledere på dem som mest betydningsfulde argumenterer Bruskin (2021, s11)
Referencer
Bruskin, Signe (2021). Mirkoforandringer – et medarbejderblik på organisationsforandringer. Dansk Psykologisk Forlag
Danske Regioner (u.å) Med kvalitet som ledestjerne
Danske Regioner (2008) Danske Regioners bemærkninger til de anvendte forudsætninger i ekspertpanelets screeningsrapport
Pedersen, Jacob Christoffer (2019). Projektkompasset. Projektledelse i en foranderlig virkelighed. Samfundslitteratur.
Regeringen (2007) Bedre velfærd og større arbejdsglæde – Regeringens strategi for høj kvalitet i den offentlige service, Schultz Information, Albertslund
Regeringens ekspertpanel vedr. sygehusinvesteringer (2008 & 2010), Regionernes investerings- og sygehusplaner- screening og vurdering I & II, Ministeriet for sundhed og forebyggelse og Finansministeriet www.SUM.dk og www.fm.fk)
Region Midtjylland, (u.å) Evalueringsrapport for kvalitetsfondsprojektet ”Det nye universitetshospital i Aarhus”
