Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet

Sundhedsreformen indeholder vigtige og nødvendige politiske skridt – ikke mindst mod et mere sammenhængende sundhedsvæsen og med et fornyet fokus på behandling tættere på borgerne. 

Reformen adresserer nogle af de centrale udfordringer, vi som samfund står over for, og intentionerne er både relevante og ambitiøse. Men intentioner i sig selv skaber ingen forandring. Skal reformen folde sig ud i praksis, kræver det bl.a. dynamisk og modig ledelse, der tør sætte retning.

Men også en ledelse, der er nysgerrig på nye samarbejdsformer, tør give slip på vanetænkning og har tillid til medarbejdernes dømmekraft og faglighed. Det kræver en ledelse, der konsekvent sætter patienten i centrum – også når det udfordrer eksisterende strukturer, uhensigtsmæssig systemtænkning og sektorgrænser.

Ledere som kulturbærere

Udfordringerne i sundhedsvæsenet er velkendte: Presset kapacitet, mangel på arbejdskraft, manglende sammenhæng, ulighed i sundhed, og for mange patienter, der oplever at falde mellem sektorer. Dertil kommer, hvad jeg måske lidt kontroversielt vil kalde sektorernes særinteresser – som for ofte overskygger patienternes behov.

Et godt eksempel på dette er afgrænsningscirkulæret (cirkulære om afgrænsning af behandlingsredskaber, hvortil udgiften afholdes af sygehusvæsenet, red.), som handler om, hvem der skal tildele behandlingsredskaber og hjælpemidler og afholde udgiften. Det har i alt for mange tilfælde ført til, at borgere er havnet i et ingenmandsland – ikke fordi fagligheden ikke var til stede, men fordi systemlogikken fik lov at dominere over borgerens behov. Heldigvis skal afgrænsningscirkulæret nu skal gentænkes.

Strukturelle ændringer er vigtige, men uden en tilsvarende kulturforandring vil reformen risikere at strande. Her spiller ledelsen en afgørende rolle. Kulturen kan være både en fremkaldervæske og en stopklods. Derfor er det nødvendigt, at ledelsen bliver en reel aktør i reformens implementering – ikke bare som modtager, men som sparringspartner og medskaber. Der skal lyttes til ledere på alle niveauer, og der skal være rum for dialog, tvivl og tilpasning undervejs.

Ledelse som forandringskraft

Fremtidens sundhedsvæsen kræver ledere, der tør gå foran, sætte retning i kompleksitet og finde løsninger, hvor der ikke er én rigtig vej. Det handler om evnen til at navigere i et landskab med mange aktører, mange interesser – og store krav til ansvarlighed.

Det kræver tværsektorielt lederskab. Forandring sker ikke i en sektor ad gangen. Vi har brug for ledere, der bygger bro – mellem regioner og kommuner, mellem almen praksis og hospitaler, mellem offentlige og private aktører.

Et godt eksempel er ledelse af opgaveflytning og brugen af ny teknologi f.eks. til hjemmebehandling eller hjemmemonitorering. Det kræver både overblik, mod og evne til at fastholde fælles mål på tværs af faggrænser og organisatoriske skel. 

Inden for teorien om forandringsledelsen findes bl.a. John Kotter og Kurt Lewin, som begge peger på flere faser af en forandringsproces. For det første er det vigtigt at skabe bevidsthed og en følelse af nødvendighed af forandringen. Bl.a. ved at udfordre eksisterende normer skabes motivation til at bryde med status quo. I implementeringsfasen er det vigtigt både at støtte medarbejdere og sikre, at de har de rette værktøjer og viden. Det er desuden vigtigt at fremhæve de kortsigtede sejre. Dette for at kunne konsolidere gevinster og forankre nye tilgange i kulturen løbende, så de bliver en del af den daglige praksis.

Forandringsmodellerne kan være gode at have for øje i sundhedssektoren, hvor det ofte er nødvendigt at bryde med indgroede arbejdsgange for at kunne implementere innovative løsninger og forbedre patientoplevelsen.

Det private som en nødvendig partner

En reform, der tager afsæt i virkelighedens sundhedsvæsen, må også anerkende, at det offentlige ikke kan løfte opgaven alene. Den private sektor rummer både kapacitet og innovationskraft, der i langt højere grad bør tænkes ind som en integreret del af løsningen – ikke som et nødvendigt onde, men som en nødvendig partner.

Vi har brug for et tillidsfuldt og målrettet offentlig-privat samarbejde. Det gælder både i forhold til driftsopgaver og i forhold til udviklingen af nye løsninger – fra forebyggelse og behandling til rehabilitering, genoptræning, hjemmebehandling og digital sundhed.

Hvad kræver det af ledelse – konkret?

Først og fremmest kræver det strategisk mod og prioritering. Ledelse i det moderne sundhedsvæsen handler ikke kun om at få hverdagen til at fungere – det handler om at skabe retning, tydelige mål og fælles løsninger.

Det kræver fokus på værdiskabelse for borgeren, frem for at reproducere systemlogik. Det kræver, at ledere arbejder med kulturforandringer, ikke mod dem. Og det kræver, at man tør erkende behovet for forandringen, stille krav – ikke bare til andre sektorer, men også til egen organisation.

Ledelse skal have plads og mandat

Hvis sundhedsreformen skal blive den forandring, vi håber på, skal ledelsen have mere end opbakning – den skal have plads og mandat.

Vi skal politisk og fagligt have mod til at give ledelsen rum til at handle inden for en klart defineret retning. Det kræver en ny måde at tænke ledelse på som et strategisk redskab og en forandringskraft, snarere end blot et mellemled mellem system og drift. Det kræver tillid, mod og nytænkning fra alle aktører.