»Jeg har brug for din hjælp til en dialog med en medarbejder, men jeg er samtidig i tvivl, om det er en god idé, for hvad gør jeg, hvis medarbejderen ikke vil deltage i dialogen?«
Dette er et spørgsmål, jeg ofte får fra ledere, der står med konflikter i forhold til medarbejdere.
Der hersker fortsat en del forvirring om forskellige metoder til at løse konflikter, herunder forskellen mellem mediation og en faciliteret dialog. Jeg vil beskrive metoden den faciliterede dialog, fordi jeg vurderer, at den metode kan være relevant for de fleste konflikter på arbejdspladser. Det være sig konflikter mellem to eller flere medarbejdere eller konflikter mellem en leder og en eller flere medarbejdere.
En faciliteret dialog er en metode, hvor der gennemføres en struktureret samtale på en måde, så det skaber et konstruktivt rum for kommunikation. Formålet med den faciliterende dialog er at udforske og skabe forståelse for de forskellige perspektiver, som deltagerne i dialogen hver især bringer med sig.
Samtalen styres af en facilitator, der har ansvaret for at skabe struktur og retning, så samtalen holder fokus og tillader alle parter at blive hørt. Facilitatoren er aktivt lyttende og forsøger at indfange de forskellige perspektiver i samtalen ved at stille afklarende, udfordrende og perspektiverende spørgsmål.
Facilitatoren vil også benytte sig af teknikker som spejling, hvilket vil sige, at facilitatoren genfortæller, hvad der bliver sagt. Dette kan hjælpe den enkelte med at høre det, som vedkommende selv siger eller i hvert fald, hvordan det høres. Endelig vil facilitatoren opsummere samtalen og komme med forslag til den videre proces.
CASE
En cheflæge var svært udfordret af to overlæger på sin afdeling. Overlægerne var begge dygtige og kompetente og med særlige funktioner og opgaver, men de kunne ikke finde ud af at arbejde sammen.
Samtidigt var de begge svære at undvære på afdelingen, fordi der ikke var andre, der havde tilsvarende kompetencer på deres niveau. Det var tydeligt for enhver, at de to overlæger havde en konfliktfyldt relation, og ingen af dem evnede at ‘spille den anden god’.
Afdelingen blev mere og mere præget af konflikten mellem de to overlæger, og der opstod grupperinger i forhold til hvem, man støttede mest op om. Cheflægen havde forsøgt at tale med overlægerne, uden at det havde ændret noget, og han bad derfor mig om hjælp.
Jeg foreslog en proces med faciliterede dialoger forestået af mig, hvor både cheflægen og de to overlæger deltog. Ingen af overlægerne var begejstret ved tanken om en facilitet dialog af tre timers varighed. De kunne ikke forestille sig, hvordan de skulle kunne tale sammen i tre timer. Det blev til i alt tre dialoger af tre timers varighed – og det var ikke en time for meget.
Dialogerne var svære, men udviklede sig gennem samtalerne mere og mere konstruktivt. Cheflægen blev undervejs gradvist mere inddraget og fik gennem dialogerne forståelse for overlægernes positioner hver især.
Der var tydeligvis meget på spil, der både handlede om magt, uklare krav, gamle misforståelser og usikkerhed. Det vil være for meget at sige, at overlægernes samarbejde blev fantastisk efter samtalerne. Men de blev dog enige om at mødes hver 14. dag for at tale om det indbyrdes samarbejde og de fælles snitflader.
Cheflægen kunne have pålagt dem regelmæssigt at afholde samarbejdsmøder, men det at initiativet kom fra overlægerne selv styrkede muligheden for, at møderne ville blive konstruktive og på sigt forbedre det indbyrdes samarbejde.
Cheflægen sagde efterfølgende til mig, at han lærte meget af processen om, hvad der fremmer gode dialoger, og dette ville han kunne bruge i sit ledelsesarbejde fremover. Min sparring til ham blev samtidigt mere kvalificeret, fordi jeg havde hørt om både overlægernes vanskeligheder og cheflægens udfordring med at være leder for dem.
Der skal være tillid til processen
For at en faciliteret dialog kan udføres effektivt og meningsfuldt, skal visse rammer være på plads:
Først og fremmest en tryghed og tillid til processen. En facilitator skal skabe et miljø, hvor parterne føler sig tilstrækkeligt trygge til, at de vil udtrykke sig ærligt. Det kræver klare retningslinjer og aftaler for dialogen.
I konfliktsager mellem medarbejdere har jeg ofte medarbejdernes leder med til samtalerne. Lederen vil derfor have fuldt kendskab til alt hvad, der kommer frem i samtalen. Noget, der også skal være klare aftale omkring, er, hvad der fra alle parter kan kommunikeres om i organisationen.
Desuden et tydeligt formål og struktur. Inden dialogen begynder, bør formålet være klart for alle parter. Strukturerede spørgsmål og en præcis agenda hjælper med at holde fokus.
Tid og ro. Det er vigtigt at afsætte tilstrækkelig tid og finde et uforstyrret rum til dialogen, så alle kan deltage uden stress eller pres. Det er min erfaring, at man skal afsætte mere tid, end de fleste umiddelbart forestiller sig. Ofte skal der afsættes to-tre timer. Samtidigt skal den aftalte tid også respekteres af alle. En faciliterende dialog handler ikke om at køre nogen møre og trætte, men derimod at fremme forståelse og finde fremtidige løsninger.
Facilitator skal være upartisk og (måske) ekstern. Jeg bruger betegnelsen upartisk og ikke neutral, fordi jeg bruger mine erhvervspsykologiske kompetencer i den faciliterende samtale. Jeg er således ikke blot ‘dialog-formidler’, men også sparringspartner i forhold til, hvad der fremmer god kommunikation og trivsel på en arbejdsplads. Og det er selvfølgelig langt lettere at være upartisk, når man ikke er en del af organisationen.
CASE
En leder var svært udfordret af samarbejdet med TR-repræsentanten for den største gruppe af medarbejderne i organisationen.
Jeg blev inviteret ind i organisationen på et tidspunkt, hvor deres samarbejde igennem flere år var blevet dårligere og dårligere. Engang mødtes de fysisk, når de skulle forberede dagsordenen til møderne i samarbejdsudvalget, men det var de helt holdt op med.
I stedet mailede de blot til hinanden, og det blev mere og anstrengende for dem at være sammen overhovedet. Lederen havde (næsten) ingen tillid til den pågældende TR og mistænkte hende for at undergrave virksomheden.
De lod sig begge overtale til at mødes med mig som facilitator, med det formål »at forbedre deres samarbejde og indbyrdes tillid«.
Jeg havde i alt fem dialoger med dem af tre timers varighed fordelt hen over et år. Efterfølgende siger begge, at de har et helt andet tillidsfuldt forhold til hinanden.TR’en sagde ved den sidste samtale:
»Det er klart, at der er flere forhold, hvor ‘lederen’ og jeg repræsenterer meget forskellige interesser. Men nu kan jeg høre, at ‘lederen’ har forstået, hvad jeg siger, og anerkender mine perspektiver. Det er en afgørende forskel for mig.«
Jeg er også ret sikker på, at der var de ikke kommet, hvis ikke de havde fået hjælp af en facilitator. De havde så mange forhistorier og antagelser på hinanden, at de ikke ville kunne have trængt igennem den mur af mistro, så dialogen kunne folde sig ud.
Fordele og ulemper ved en faciliteret dialo
Der er både fordele og ulemper ved en faciliteret dialog.
Nogle af fordelene er:
- Øger forståelse og empati:
En faciliteret dialog kan udrede misforståelser, fordi alle parter får mulighed for at udtrykke deres synspunkter og følelser. - Styrker samarbejde:
Når parterne føler sig hørt og respekteret, er man ofte mere villig til at samarbejde og finde løsninger på udfordringer. - Forebygger konflikter:
En åben dialog kan hjælpe med at identificere potentielle konflikter, før de eskalerer og dermed fremme et mere harmonisk arbejdsmiljø. - Fremmer personlig udvikling:
En faciliteret dialog fremmer refleksion over egne styrker og svagheder og dermed personlig vækst og udvikling.
Nogle af ulemperne er:
- Kræver tid:
En faciliteret dialog kræver tid og fokus, hvilket kan være en udfordring i en travl hverdag. - Skaber utryghed på grund af skæv magtdynamik:
I de tilfælde, hvor den faciliterede dialog er mellem en leder og en medarbejder, er der en ubalance i magtforholdet, som kan skabe utryghed især for medarbejderen. Her kan en bisidder for medarbejderen være værd at overveje. Det giver dog samtidigt den faciliterede dialog karakter af en irettesættende samtale, hvad den ikke er. Den faciliterede dialog kan føre til ændringer i adfærd, men dette skal ske gennem egen indsigt og motivation og ikke som en påtale eller et påbud. - Indebærer en risiko for overfladiske løsninger:
Hvis dialogen ikke går dybt nok, kan problemer og konflikter ende med blot at blive midlertidigt dæmpede i stedet for reelt løst.
Psykologiske dilemmaer
Faciliterende dialoger kan bringe flere psykologiske dilemmaer frem, som kan være udfordrende at håndtere.
Parterne kan føle sig sårbare ved at dele deres tanker og følelser. Dette kan lede til, at de tilbageholder information og følelser og dermed begrænser den ærlighed, dialogen kræver.
Nogle medarbejdere kan i et forsøg på at fremstå åbne og positive ende med at ignorere deres egne grænser og behov. Det kan føre til, at de udleverer sig selv på en måde, de ikke helt forstår konsekvenserne af.
Hvis der er en ubalance i deltagernes selvværd, kan nogle føle sig mindreværdige og være mere tilbageholdende med at udtrykke egne behov og interesser. Ligeledes hvis der er stor forskel i evnen til refleksion over egen adfærd såvel som evnen til at sætte sig i den andens sted. Der er selvfølgelig forskel på, hvorvidt denne inkompetence i refleksionsevne er grundet i mangel på empati eller det skyldes manglende mental abstraktionsevne.
‘Tilbud’ eller ledelsesværktøj?
Deltagelse i en faciliteret dialog burde være en fordring, man som leder kan stille til medarbejderne. Og dermed ikke noget som medarbejderen bare kan takke ja eller nej til. Det gælder uanset, om det er en dialog mellem to medarbejdere eller mellem en leder og en medarbejder.
Det siger sig selv, at det kan være op ad bakke, hvis en medarbejder eller en gruppe af medarbejdere virkelig modsætter sig at deltage, men det er ikke ensbetydende med, at den faciliterende dialog ikke på trods af modstand kan være hjælpsom. En modstand, som kan have mange forskellige årsager fra angst og usikkerhed til en direkte magtkamp.
En medarbejder kan ikke frasige sig et ansvar og en pligt til at indgå i et konstruktivt samarbejde både i forhold til kollegaer og i forhold til nærmeste leder. Derfor er det min opfattelse, at den faciliterede dialog er et ledelsesredskab, som lederen bør kunne tage i brug, hvis man skønner, at det er det, der skal til for at løse en konflikt og dæmme op for et vanskeligt samarbejde.
En chance for succes
For at fremme udbyttet af en faciliteret dialog kan det anbefales, at man grundigt vurderer, hvorvidt den faciliterende dialog skal varetages af lederen selv, en intern kompetent og upartisk medarbejder (typisk HR-konsulent) eller af en ekstern konsulent. Analysen og hypoteserne om årsagen til vanskeligheder vil være afgørende for valg af facilitator.
Desuden får man præciseret et tydeligt formål med dialogen herunder tilbagemelding til hvem og om hvad.
Og ikke mindst en løbende opfølgning. Det er sjældent, at en enkelt faciliterende samtale er tilstrækkelig, og al ændring kræver opfølgning og vedholdenhed. Det er derfor hjælpsomt at have en eller flere opfølgende møder i kalenderen, så alle ved, at der bliver fulgt op på aftaler og at ændringer bliver monitoreret.
En faciliteret dialog er således et redskab, som en leder kan tage i brug, når der er konflikter, der skal løses, et samarbejde der skal udvikles, eller det skønnes hensigtsmæssigt at højne den indbyrdes forståelse mellem medarbejdere og dermed potentielt forebygge egentlige konflikter. Hvis den faciliterende dialog skal skabe værdi for de enkelte og for organisationen kræver det, at formålet og præmisserne for dialogen står klart for alle.
