Regeringens ledelseskommission er et godt og velvalgt initiativ, men er den mere end gammel vin på nye flasker?
Af Anne Jastrup Okkels
Hvis man vil ”fixe” noget, er det altid en god idé at se efter, om det faktisk er gået i stykker. Eller sagt på engelsk: ”If it ain’t broken, don’t fix it”.
Kommissoriet for ledelseskommissionen taler i relativt brede vendinger om fornyelse af den offentlige sektor, og at god ledelse giver bedre kvalitet i velfærdsydelserne og bidrager til den bedst mulige velfærd for pengene til gavn for borgere og virksomheder. Det er ikke nogen særligt eksakt brændende platform.
Når regeringens ledelseskommission alligevel er et godt og velvalgt initiativ, er det fordi en del af vores stolthed og identitet som ledere i den offentlige sektor skal være, at vi er her i samfundets tjeneste og forvalter noget, der tilhører os alle. Derfor bør vi med jævne mellemrum se fordomsfrit på, om vi kan gøre det bedre.
Men det skal helst ske i en gensidig forståelse for og tillid til, at vi faktisk ønsker at gøre det (rigtigt) godt, og at langt de fleste ledere og medarbejdere i den offentlige sektor er drevet af et genuint ønske om at tage hånd om de svage, de syge, vores børn, vores ældre og vores sammenhængskraft.
Gammel vin på nye flasker?
På den ene side man spørge, om kommissionen kan komme med andet end gammel vin på nye flasker, når man har den vanskelige opgave at skulle være retningsgiver for, hvad god ledelse er, i en sektor, der i dén grad har talt om ledelse i det seneste årti?
På den anden side er det værd at se indad og reflektere over, at en ledelseskommission faktisk synes relevant trods det faktum, at der det seneste årti eller to har været investeret virkeligt mange penge (som i virkeligt mange penge) i lederudvikling og lederuddannelse, og at danske offentlige ledere gennemsnitligt er temmelig godt efter- og videreuddannet i ledelse.
Man kan også spørge, om ledelseskommissionen udnytter sit mandat til andet end at pege på de personlige og individuelle kvaliteter i forhold til autenticitet, nærvær, retningssætning og nytænkning, som en god leder må besidde? Altså til andet end at se på lederrollen som det personlige lederskab og ikke på rammevilkårene for som leder at forandre, forny og forbedre?
God ledelse og forbedring af ledelse (forstået som forbedring af de ledelsesmæssige resultater) må nødvendigvis ses i sammenhæng med både de personlige lederkvalifikationer og -kompetencer og den kontekst, man som leder agerer i.
Personligt lederskab og rammevilkår
Det fremgår af ledelseskommissionens kommissorium, at der er brug for at sætte fokus på de ledelsesmæssige rammevilkår. Her er ledelseskommissionens 13 teser blevet til ”ledelsesrum”. Uden at det skal blive en alt for akademisk eller semantisk diskussion, kan man udfordre, om ”ledelsesrum” i højere grad end ”rammevilkår” er noget, man som leder selv tager ansvaret for at skabe, eller om rummet gives én.
Jeg læser kommissionens teser på dette område som et nærmest både-og. Og jeg er enig i, at god eller ”bedre ledelse i den offentlige sektor”, som kommissionens arbejde skal fremme, kræver, at man kan skabe sig ledelsesrum, men man kan ikke komme udenom rammevilkår. God ledelse handler ikke alene om rammevilkår, men rammevilkår kan være både fremmende og hæmmende for muligheden for at bedrive god ledelse og skabe resultater.
Nogle af de udfordringer, vi i hospitalsverdenen står overfor, er meget store (og enormt spændende) forandringer i forbindelse med indflytning i de nye byggerier. På Bispebjerg og Frederiksberg Hospital bygger vi cirka 100.000 kvadratmeter på Bispebjerg-matriklen, som bliver hjerte og omdrejningspunkt for en samling af de to hospitaler, når byggeriet står færdigt om 5-6 år.
En forandringshorisont er ønsket
Ét ønske til de 13 teser kunne være at få indført et begreb som en ”forandringshorisont” i form af en anerkendelse af, at man som leder har brug for at kunne fastholde sit mål og sit forandringsfokus for at kunne skabe ”konsistens i forandringsprocessen” (selvom konsistens og forandring i deres natur er modsatrettede), hvis forandringsprocessen skal lykkes.
En anden måde at udtrykke det på er at få tid, rum og mulighed for ”det lange seje træk” som leder, når store organisationer skal igennem gennemgribende forandringer, fornyelser eller forbedringer.
Det er ikke det samme som friholdelse fra mange konkurrerende dagsordener, fritagelse for at skulle gennemføre andre nye initiativer eller nødvendige tilpasninger undervejs. Det er snarere et ønske om et ledelsesrum til at skabe en rød tråd, som tilkommende dagsordener og initiativer kan hænges på. Og tid er en faktor.
Man har sjældent hørt om private erhvervsledere, der (med mindre der var tale om meget dramatiske turn-arounds) forandrede organisationen på et enkelt år eller to. Når topledere i den private sektor anerkendes for dygtigt udførte og gennemgribende forandringsprocesser i deres virksomheder, vil man sjældent løfte et øjenbryn over en forandringsproces på tre, fem eller måske syv år. Men det er en nærmest utænkelig tidsmæssig stabilitet som leder i den offentlige sektor.
Når det er sagt, må vi også som ledere i den offentlige sektor i almindelighed, og i denne sammenhæng sundhedsvæsnet i særdeleshed, tage på os, at nogle forandringer og forbedringer trods tid ikke lykkes for os. Og have modet til at se det i øjnene og arbejde på at gøre det bedre.
Fire teser om lederrollen
Et af de områder, hvor vi ikke er dygtige nok, er sammenhænge i patientforløbene. Hvordan skaber vi et samarbejdende hospital og et samarbejdende sundhedsvæsen, hvor patientens situation styrer forløbet? Hvad kræver det af lederrollen? Og giver ledelseskommissionens fire teser om lederrollen svar på den udfordring?
Ledelseskommissionens to første teser om lederrollen slår fast, at ”Lederens fokus på værdiskabelse for borgeren skaber retning, motivation og stolthed for medarbejderne og bedre resultater for borgerne”, og at ”Lederens kommunikation af vision og strategi skaber mening og følgeskab i organisationen”.
Det er afgørende, at vi tør bruge begreber som stolthed om vores virke i sundhedssektoren. Så tak til ledelseskommissionen for at italesætte stolthed. Det er rigtigt set, at værdiskabelsen for patienterne netop giver den faglige mening og retning, der giver grundlag for at skabe resultater, som medarbejdere og ledere vil være stolte af.
Tredje tese handler om lederens nærvær og tilgængelighed, og hvad det betyder for resultaterne, og den fjerde tese handler om, at ”Lederens blik for samarbejde med borgere, civilsamfund og virksomheder fører til bedre løsninger, legitimitet og samfundsværdi”.
Samspillet med patienterne i patientforløbet vil ganske rigtigt være afgørende for at få skabt en sammenhæng i patientens forløb, der tager udgangspunkt i patientens og de pårørendes behov og muligheder.
Men min forståelse af tese nummer 3 og 4 rummer ikke helt den efterspørgsel på samarbejde og sammenhænge, som det er helt afgørende, at vi bliver dygtigere til at fremme som ledere i sundhedsvæsnet.
Organisatoriske forandringer
Tilbage til hospitalsbyggerierne. På Nyt Hospital Bispebjerg kommer der til at ske store organisatoriske forandringer i forhold til, hvordan hospitalet er organiseret i dag.
Vi skal som øvrige akuthospitaler i Region Hovedstaden etableres med én indgang for hospitalets akutte patienter i den Fælles Akut Modtagelse. Vi skal i akutmodtagelsen i endnu højere grad fremme hurtig udredning og diagnostik samt igangsættelse af behandling, og op mod 70 procent af patienterne forventes slet ikke at skulle indlægges på en stamafdeling, men at kunne udskrives fra hospitalet inden for 48 timer.
Men allerede i dag har vi medarbejdere fra øvrige afdelinger, der har vagt i akutmodtagelsen, og allerede i dag skal vi arbejde på at etablere prøvetagning og billeddiagnostik i et effektivt flow, der passer til en hurtigere udredning og eventuel igangsættelse af behandling.
Når patienten udskrives fra den fælles akutmodtagelse eller en stamafdeling, vil der i mange tilfælde fortsat skulle pågå behandling eller opfølgning og kontrol. Hvis patienterne ikke er i stand til at håndtere videre behandling med egen eller pårørendes omsorg, kommer kommune eller praktiserende læge ind i billedet.
Alle disse processer er velkendte for hospitaler med akutmodtagelse og forstærkes blot, når nye hospitaler står klar, og de kræver, at hospitalet kan samarbejde i endnu højere grad på tværs af specialer, faggrupper og sektorer.
Flydende organisatoriske rammer
I tankerne om et nyt hospital på Bispebjerg indgår også etablering af fælles ambulatorier, et dagkirurgisk afsnit og en fælles operationsgang.
Uanset hvordan en afdelingsstruktur på et nyt Bispebjerg Hospital eller et af landets øvrige akuthospitaler indrettes, vil det være et vilkår for ledere og medarbejdere, at det daglige arbejde for mange medarbejdere og den daglige ledelsesrolle skal håndteres inden for langt mere flydende organisatoriske rammer.
Speciallægen i Lungemedicin har måske en dag eller to om ugen i det fælles medicinske ambulatorium, der har sin egen daglige driftsledelse, men hun har sin ansættelsesmæssige base i den lungemedicinske afdeling. Den geriatriske speciallæge indgår i det faste fremskudte geriatriske team i FAM’en, men kan også være patientansvarlig læge for den indlagte og multisyge patient i geriatrisk afdeling.
Og så har vi kun talt om samarbejdet inden for hospitalet. Hvis vi skal lykkes med også om ti år at have et økonomisk bæredygtigt sundhedsvæsen, hvor alle har fri og lige adgang trods demografisk udvikling og mulighederne i ny medicin og ny teknologi, er vi nødt til at knække koden på, hvordan vi samarbejder meget bedre over sektorgrænser.
Jeg ville gerne, at ledelseskommissionen havde adresseret den ledelsesudfordring og ledelsesrolle tydeligere. Det havde givet mening for mig som leder i sundhedsvæsnet, men jeg tænker, at udfordringen kan genfindes bredt inden for de store velfærdsområder.
Kræver nye lederroller
Et samarbejdende sundhedsvæsen kræver nye lederroller. Det handler om at kunne se og lede sit eget område og samtidig påtage sig at fremme velfærdsresultater som en del af et større fællesskab med et hospital, en region og et samfund med andre velfærdsaktører, eksempelvis den primære sundhedssektor.
Det handler om at lede klogt, hvor man ikke har formelt ledelsesansvar og derfor ikke nødvendigvis kan bruge de ledelsesgreb, man har nytte af i egen organisation. At lede eller bidrage til ledelse eller resultater, hvor man ikke har formelt ledelsesansvar, kræver udover en menneskelig generøsitet til at ”dele” sin ledelse en stor forståelse for egen rolle og for andres udfordringer samt en vilje til at fremme processen.
Det handler også om at kunne lade andres ledelse komme ind over sit eget formelle ledelsesrum. I en hospitalskontekst kan man tale om, hvem der i givne situationer ”ejer” de faglige og menneskelige ressourcer, der til enhver tid er tilstede på hospitalet, og hvem der kan prioritere dem.
Et sådant helhedssyn kræver, at roller, fælles mål og intentioner, autoriteter og kerneydelser er klare for alle. Og det kræver, at der skabes rammer for medarbejderne, så de kan være trygge, tage ansvar og trives i en organisatorisk kontekst som denne.
Tværsektoriel sammenhæng
I en tværsektoriel sammenhæng bliver evnen til at bidrage til resultater, hvor man ikke har formelt ledelsesrum, ikke mindre vigtig. Tværtimod.
Vi har i efterhånden ti år lavet aftaler, forløbsbeskrivelser, koordineringsskrivelser, overdragelses- og stafetaftaler. Vi har haft styre-, følge- projekt- og arbejdsgrupper i stor stil. Vi har lavet lommekort, fælles udvikling, rammer for god kommunikation. Og alligevel er vores samarbejde over sektorgrænserne på ingen måde så sømløst, som vi tænkte det skulle, da strukturreformen trådte i kraft for ti år siden.
På det tværsektorielle område bliver det ekstra tydeligt, hvor meget ledelseskultur og fælles værdier betyder for muligheden for at skabe resultater, forandre og forny.
Hvis vi VIL ledelse, der også imødekommer behovet for skabe sammenhæng, bliver det nødvendigt at se på kultur og ikke kun på rammer, aftaler og struktur. ”Culture eats structure for breakfast”.
At ledere således er i stand til at påtage sig rollen som ledere, hvor der skal ledes både udadtil og indadtil over grænser, kan måske nok masseres ind i ledelseskommissionens teser om lederrollen. Men det er ikke det billede, jeg får umiddelbart, når jeg læser teserne. Så et ønske til kommissionen: Hav et større fokus på den del af lederrollen, måske understøttet af en overvejelse over den nødvendige ledelsesudvikling i den sammenhæng.
Beslutningstager og leder i godt samspil
Afslutningsvist nogle overvejelser om kommissionens beskrivelser om samspillet mellem beslutningstagere og ledere.
På Bispebjerg Hospital ligger direktionsgangen i en del af det gamle byggeri, der stammer fra 1913. På et af de oprindelige toiletter på gangen har en af mine forgængere prydet væggene med udvalgt lokumspoesi i form af forskellige citater, breve og sjove dekreter. Jeg ved ikke, hvem der er bagmanden, men noget af ophænget er formentlig kommet på væggen som en stille protest eller ironiseren over tingenes tilstand.
Et ophæng er et citat fra Cajus Petronius, en romersk embedsmand under kejser Nero, der døde i år 66. Citatet lyder:
”Vi arbejdede hårdt, men hver gang vi begyndte at fungere, blev nye planer om omorganisering iværksat. Jeg lærte mig senere i livet, at vi er tilbøjelige til at møde enhver ny situation gennem omorganisering. Og jeg lærte, hvilken vidunderlig metode dette er til at skabe illusion om fremgang, mens det i virkeligheden forårsager kaos, ineffektivitet og demoralisering.”
Min pointe er, at sådan tænker nogle offentlige ledere måske stadigvæk om beslutningstagere, fordi de har behov for at skabe i hvert fald illusionen om at sætte noget i værk. Mens beslutningstagerne på den anden side må få fornemmelsen af, at ledere, der tænker som Cajus Petronius, blot ønsker at passe sig selv uden indblanding af beslutningstagere, som er givet et legitimt mandat til at ønske, at samfundet udvikler sig i den ene eller anden retning.
Jeg synes egentlig, at ledelseskommissionen forsøger at forene ledelses- og beslutningstagerperspektiverne. Jeg håber, det kan være en genstart, hvor beslutningstagere bestræber sig på at træffe beslutninger på en måde, der motiverer ledere og skaber konstruktiv ledelse, og at ledelse i den offentlige sektor kvitterer med at anerkende beslutningstagernes rolle og legitimitet og ikke skaber obstruktiv ledelse.
Tak for det foreløbige gode udspil og god fornøjelse og held og lykke til ledelseskommissionen med det videre arbejde. Jeg vil gerne dog overraskes lidt mere, end jeg bliver med de foreliggende 13 teser, når jeg læser den endelige rapport til december.
