I Danmark oplever vi en stigende erkendelse af, at vores sundhedsvæsen kun kan fungere optimalt, hvis der er en stærk og koordineret indsats på tværs af sektorer. Det kræver, at vi – ledere på tværs af regioner, kommuner og almen praksis – prioriterer tid og ressourcer til at opbygge relationer, der kan klare den kompleksitet, som sektorovergange fører med sig.
Vi kan og skal lykkes med at skabe sammenhængende sundhed for borgerne. Hvis de kommende sundhedsråd skal lykkes med det, kræver det at vi investerer tid i at lære hinandens virkelighed og vilkår at kende, og det kræver vilje til at se ud over egne organisatoriske rammer.
Sundhedsklyngestrukturen – rammerne for samarbejdet
Sundhedsklyngerne er organiseret i tre niveauer, der tilsammen skal sikre, at både politiske, strategiske og operationelle perspektiver bliver adresseret. På det politiske niveau deltager regionsrådsmedlemmer, borgmestre og repræsentanter fra almen praksis, som har det overordnede ansvar for klyngens indsatser.
Det fagligt strategiske niveau består i vores klynge af direktører fra regionen, kommuner, almen praksis og repræsentanter for patienter og pårørende. De sætter den strategiske retning med afsæt i sundhedsaftalen og politiske temaer for regionen.
Endelig har vi et operationelle niveau, som inkluderer chefer fra hospitaler, psykiatri og kommuner samt almen praksis. Dette niveau er ansvarligt for at omsætte strategien til konkrete handlinger og sikre, at samarbejdet mellem aktørerne fungerer i praksis.
Denne struktur skaber en ramme for dialog og samarbejde, hvor løsninger kan udvikles og implementeres med fokus på borgerens behov for sammenhæng, kvalitet og nærhed. Men for at denne ramme kan udfolde sit fulde potentiale, kræver det, at relationerne styrkes på tværs af niveauerne og sektorerne.
Styrk relationerne på strategisk niveau
I sundhedsklyngen omkring Sjællands Universitetshospital har en af de vigtigste investeringer, vi har gjort, været at lære hinanden bedre at kende. Vi har investeret tid og ressourcer i at forstå hinandens rammevilkår, borgerforløbene i den anden sektor og hinandens ledelsesrum og -motivation. Det er ikke noget vi lærer ved bare at gå til koordinationsmøder sammen. Det kræver en aktiv indsats, hvor vi opbygger tillid og forståelse for hinandens virkeligheder og arbejdsbetingelser.
For os har det gjort det muligt i lang højere grad at løfte vores ansvar på et strategisk niveau. Det betyder, at vi reelt set har en åben linje til hinanden – både når beslutninger skal træffes hurtigt og når konflikter skal løses. Dette har medført, at vi lettere kan tage hånd om de udfordringer, som opstår i sektorovergange, og vi kan gøre det med borgerens bedste for øje.
Vi opererer i systemer med komplekse regler, som historisk har deres berettigelse. Men hvis vi kun fokuserer på regler og egne interesser, skaber det unødig kompleksitet – og det er borgeren, der i sidste ende betaler prisen. Ved at investere i samarbejde kan vi opnå fleksibilitet og styrke sammenhængskraften på tværs af sektorer.
Perspektivskifte: Fra mit til vores og deres
I vores samarbejde i klyngen har vi fået et fælles blik for, hvor afhængige vi er af hinanden for at lykkes med det, der er vigtigt for os hver især. Ingen af os kan alene løse de sundhedsmæssige udfordringer, vi står overfor.
I vores organisationer kan vi alle have en tendens til at blive i vores egne paradigmer. Det kan let føre til, at vi taler forbi hinanden – især når det gælder økonomi og ressourcer. Vi holder snuden i sporet og sørger for orden i penalhuset i egen butik.
Men ved at facilitere processer, der fokuserer på at forstå hinandens rammer, er vi begyndt at tale om hvad vi sammen kan, frem for alle de potentielle begrænsninger. Vi er begyndt at skabe løsninger.
Når vi sidder i en klynge, får vi et blik ind i hinandens ledelsesvilkår, og det skaber en dybere respekt samt forståelse for de forskelle og udfordringer, der findes i hver sektor.
Det har resulteret i, at vi i højere grad kan sænke vores parader og arbejde sammen med færre misforståelser. Tiden kan hjælpe os til at styrke relationen, men det kræver også en vilje til ikke at tro det værste om hinanden, men at beslutte sig for at sammenhængen for borgeren er indsatsen og tilliden værd.
Sammenholdet smitter i flere led
Når vi deler vores erfaringer her, er det fordi vi mener, at man generelt kan hæve ambitionsniveauet, når det kommer til samarbejdet i klyngerne og de kommende sundhedsråd – der er vigtig læring at dele. Det forbedrede samarbejde er nemlig ikke kun væsentligt i selve klyngen – det smitter også af på medarbejderne.
Når vi lægger hierarkier og magtkampe væk til fordel for et mere fleksibelt samarbejde, lægger medarbejderne mærke til det. I stedet for at reproducere kedelige fordomme såsom at ‘hospitalerne vil bare udskrive eller afslutte patienterne’ og ‘hjemmeplejen kan ikke tage imod, fordi de hele tiden har vikarer løbende, der ikke kan magte at tage imod’, kan vi som ledere give forståelsen og motivationen for den fælles løsning videre.
Når borgerens behov bliver det fælles udgangspunkt, bliver det lettere at forkorte arbejdsgange og finde pragmatiske løsninger, uanset hvor i systemet de opstår. Så kan vi mere sammen.
Læg våbnene og facaderne
Vores klare opfordring til kolleger i andre klynger og til beslutningstagere i det politiske system: Vær villig til at lægge de politiske hensyn til side og arbejd i stedet ud fra en fælles vision om at styrke borgerens oplevelse i sundhedssystemet.
Samme opfordring gælder beslutningstagere på det strategiske niveau: Lad være med at overbyde eller underbyde hinanden – det bliver kun dyrere og dårligere for borgerne.
Lad os være ærlige – hvis vi spurgte den ‘almindelige’ borger i Danmark, hvad kommunen og regionen egentlig gør for dem hver især, så ville de være ligeglade. De vil bare have, at sundhedsvæsenet fungerer, og det kræver, at vi samarbejder på tværs uden at være optaget af hierarkier og egen magt.
Det kræver mod at opgive fjendebilleder og åbne for den tillid, som skal til for, at tværsektorielle partnerskaber kan lykkes. Vores samfund har ikke råd til, at vi i sundhedsvæsenet står fast i hver vores silo og forsvarer ‘vores’ ressourcer og interesser.
Vi må hæve os over kortsigtede gevinster og tænke i, hvad der er bedst for helheden. Ved at prioritere langsigtet og investere i relationer kan vi skabe et sundhedssystem, der hænger bedre sammen og leverer mere til borgerne.
Når vi selv formår at være fleksible inden for de faglige og administrative rammer, smitter det af på hele organisationen og gør det lettere at finde løsninger, der kommer alle til gode.
Løft blikket og tænk stort
Det kræver, at man tør tage de første skridt og se ud over sit eget bord. Det er langt billigere for samfundet og bedre for borgerne, når vi arbejder sammen. Så lad os tage de små skridt mod noget større. Det handler ikke om at pege fingre – vi har selv været der og har lært af vores fejl. Men hvis vi ikke løfter blikket og tør tænke ud over egne rammer, taber vi både penge og potentiale.
Vi er nødt til at investere i vores samarbejde for at skabe et sundhedsvæsen, der hænger bedre sammen og leverer mere til borgerne.
Men ambitioner alene er ikke nok – de skal omsættes til handling, der bygger bro mellem visioner og virkelighed. Derfor er det afgørende, at vi tager erfaringerne fra vores arbejde i sundhedsklyngerne med os ind i de kommende sundhedsråd. Det er her, at vi kan lade den strategiske forståelse og de stærke relationer bane vejen for et mere sammenhængende sundhedsvæsen.
En åben invitation til fremtidens sundhedsråd
Selvom strukturen i de kommende sundhedsråd ikke nødvendigvis forudsætter et operationelt niveau, ønsker vi at understrege vigtigheden af at inddrage de erfaringer og indsigter, der findes hos os som ledere og praktikere.
Vi vil fortsætte med at arbejde for stærke, tværsektorielle samarbejder, der sætter borgerens behov i centrum. Samtidig opfordrer vi politikerne til at prioritere at inddrage det strategiske perspektiv og de konkrete erfaringer fra det daglige arbejde i de beslutninger, der skal træffes.
Det er vores klare overbevisning, at et tæt samarbejde mellem det strategiske og operationelle niveau er afgørende for, at sundhedsrådene kan realisere deres potentiale – og i sidste ende skabe et mere sammenhængende sundhedsvæsen.
