Sundhedsvæsenets institutioner har leveret en stærk og koordineret indsats under krisen, og der er god grund til at reflektere og drage læring af indsatsen.
Af Mickael Bech og Lars Dahl Pedersen
Coronakrisen har udfordret sundhedssystemets evne til at modstå en mulig katastrofe, og denne stresstest har sundhedsvæsenet bestået. Sundhedsvæsenet er ikke bukket under, og de udførende dele både på hospitaler og i kommunerne har omstillet den samlede kapacitet til at imødegå et muligt markant øget pres.
Samtidig har den overordnede organisering og alle sundhedsvæsenets institutioner leveret en utrolig stærk samlet og koordineret indsats. Selv om krisen langt fra er overstået, er der god grund til at reflektere og drage læring af stresstesten af sundhedsvæsenet.
Det gamle Winston Churchill-citat ”Man må aldrig lade en god krise gå til spilde” kommer til sin ret her. Kapacitetsomstilling og koordination af indsatser inden for og på tværs er sket med stor hast og med betydelig agilitet. Det er ikke overraskende, at man rykker sammen i kriser (Edmondson & Harvey 2017, Nohrstedt ml.fl. 2018), men det er relevant at se på hvorfor.
Opgave og mål er klar for alle
Én særlig grund til successen er, at opgave og mål bliver meget klart for alle. Ingen er i tvivl om, hvad opgaven er, og når målet er meget klart for alle, er det nemmere at finde fælles løsninger og arbejde i den samme retning.
Når der ikke er krise, er der typisk mange flere mål i spil samtidig, ligesom hver aktør har hver sine målsætninger og hensyn, som gør det svært at trække på samme hammel og arbejde i den samme retning. Tænk hvis omstillingen til det nære og sammenhængende sundhedsvæsenet var præget af samme agilitet og interesse i at lykkes i fællesskab?
Krisen minder os om, at vi aldrig må glemme at få etableret en fælles vision og et fælles mål, så vi kan se udover snævre fag- og sektorgrænser, når vi nu i øvrigt er enige om, hvad vi gerne vil nå i fællesskab.
Ledelsessiloer er smeltet sammen
Krisen har også været et lærestykke i, hvordan det er lykkedes at skabe de relevante løsninger hurtigt og effektivt. Det har krævet en erkendelse af, at ledelsessiloerne skulle smelte sammen.
Langt de fleste løsninger på de vanskelige udfordringer er skabt ved, at ledelser har erkendt og understøttet tværgående initiativer, hvor aktører har fundet kreative løsninger sammen på tværs af faggrupper, afdelinger, enheder, sektorer, myndigheder og brancher.
Ældrebyrde, teknologiske fremskridt og mangel på sundhedsfaglige personale er ikke en tilsvarende akut krise. Men selvom udfordringen kommer snigende, er det ikke desto mindre en kæmpe udfordring, som kun kan lykkes via tværgående initiativer, hvor ledelserne i siloerne giver plads til forandring.
Vi skal bestræbe os på transparens
Vi kan vel alle prise os lykkelige for vores mange eksperter og institutioner, som med stor faglig indsigt kan samle den relevante viden og rådgive politiske beslutningstagere. På mange måder har befolkningen rettet blikket på faglighed og eksperter, og heldigvis er fagpersoner blevet ikoner og vidt og bredt hyldet under krisen. Det er godt!
Revitaliseringen af betydningen af faglig ekspertise ændrer dog ikke ved, at beslutninger ikke kan tages alene på baggrund af ekspertviden.
Beslutninger på alle niveauer hviler på faglig viden, men beslutninger kan aldrig alene være baseret på faglige argumenter. Beslutninger kræver også vurderinger og politiske afvejninger af forskellige hensyn. Vi må derfor heller aldrig forfalde til sort-hvid-diskussioner, og vi skal i et demokratisk samfund altid være villige til at drøfte samspillet mellem eksperter og politiske vurderinger.
De er ikke modsætninger, men de påvirker beslutninger i et symbiotisk forhold. Krisen har også vist, at det er vigtigt med maksimal transparens både af de faglige input og de politiske vurderinger, når beslutninger lægges frem. Ellers lurer mistro og mistillid.
Prioritering er nødvendig
Der har været pres på sundhedsvæsenet, men vi har heldigvis hidtil holdt os inden for rammerne af sundhedsvæsenets kapacitet. Omvendt tydeliggør en krise også, at der er behov for prioritering, og konsekvenserne af prioriteringerne bliver meget synlige. Sandheden er, at der også uden for krisetid foretages prioriteringer.
Vores sundhedsvæsen har på mange distancer mulighed for at levere en god behandling, men alt er ikke muligt. Prioritering sigter mod, at vi får mest mulig sundhed for de ressourcer, der er afsat til sundhedsvæsenet.
Vi bruger mange ressourcer, og vi får meget sundhed for pengene. Men prioritering er nødvendigt, og det har befolkningen ikke svært ved at forstå. Det foregår hver eneste dag. Under krisen har politikerne været i stand til at prioritere og træffe svære beslutninger, og det får de også brug for efter krisen.
Tillid skal opbygges i fredstid
Vi bygger vores adfærd i Danmark på en høj grad af tillid. Dette gør sig også gældende i sundhedsvæsenet, hvor der er stærke relationer inden for og mellem aktører. Dette ”kit” af tillid knytter os sammen og skaber et effektivt grundlag for fælles løsninger. Men tillid kommer ikke ud af det blå, og vi skal værne om og fastholde tilliden i fredstid, fordi vi får stor gavn af den i krisetid.
Særligt når vi skal lave hurtige løsninger, får udsagnet om, at ”kontrol er godt, men tillid er meget billigere”, en særlig betydning. Men tillid skal ikke bare opbygges i fredstid: Krisen har vist os, at tillid altid kan skabe en nemmere vej til gode resultater.
Referencer
Edmondson, A.C., & Harvey, J. (2017). Extreme Teaming: Lessons in Complex, Cross-Sector Leadership. Bingley: Emerald Publishing Limited.
Nohrstedt, D. m.fl. (2018). Managing Crises Collaboratively: Prospects and Problems—A Systematic Literature Review. Perspectives on Public Management and Governance, 1(4) 257–271.
