Relationen til lederen er især væsentlig, da det er herigennem, at den unge medarbejder får udviklingsmuligheder, spejler sig selv og finder en rettesnor til egen udvikling.
Af Karen Christina Spuur
Mange ledere oplever, at deres unge medarbejdere kalder på en anden type ledelse end deres erfarne medarbejdere. Den nye generation af unge, Generation Z, curlinggenerationen, Snowflakes, digitalt indfødte – kært barn har mange navne – er formet af andre samfundsmæssige strukturer og sociokulturelle påvirkninger end andre generationer. Eksempelvis har deres møde med et dialog- og feedbackfunderet skolesystem og en medbestemmende rolle i familien fra en tidlig alder påvirket deres tilgang til læring og deres syn på autoriteter.
Konsekvensen af deres opvækst er, at de møder deres arbejdsplads med andre forventninger og behov end tidligere generationer. Derfor oplever mange ledere, at Generation Z er mere krævende i forhold til ledelse og sværere at fastholde end mere erfarne medarbejdere.
Generation Z møder generelt deres arbejdsplads og leder med højere forventninger til bl.a. udvikling, tæthed i relation, høj frekvens af anerkendelse og feedback, work life balance og meningsfyldte opgaver end andre generationer på arbejdsmarkedet. For at være en dygtig leder af unge medarbejder er det vigtigt, at have en forståelse for de unge og en indsigt i, hvad der har formet dem.
Skal alt tilpasses efter de unge?
Nej – de arbejdspladser, der lykkes med at lede unge, er imødekommende og dialogorienteret, hvilket sikrer, at det bliver en gensidig tilpasning mellem unge medarbejdere og organisationen. Når du som leder har et indblik i den unge generations motivation, præferencer og værdier, så er det lettere at forstå, hvordan du imødekommer deres behov for ledelse.
Særligt er det vigtigt at være opmærksom på, hvilke områder du og arbejdspladsen kan imødekomme den unge generation, og hvilke greb du ledelsesmæssigt kan bruge for at få den unge generation til at tilpasse sig arbejdspladsen.
Det er ikke en forbigående tendens, at de unge møder arbejdspladsen med andre krav. At mestre ledelse af unge er udfordring både nu og i fremtiden. I takt med at ungdomsårgangene bliver mindre, skærpes efterspørgslen på de talentfulde unge medarbejdere.
Den intensiverede kamp om at tiltrække og fastholde talentfulde unge stiller større krav til organisationerne og lederne. Betyder det, at arbejdsmarkedet skal forandres radikalt for at rumme en ny generation af medarbejdere? Hertil er det korte svar nej, men der er behov for tilpasninger på de områder, der er særlig vigtige for de unge.
Diverse undersøgelser peger på særligt tre områder, hvor den yngre generation har behov for nærværende ledelse.
- Relation
- Udvikling gennem anerkendelse og feedback
- Mening
Det vil ikke kun være de unge medarbejdere, der profiterer af en arbejdskultur og leder med fokus på udvikling, gode relationer, autentisk og meningsfyldt ledelse. Det vil være til gavn for medarbejderne på tværs af generationer.
Relation er afgørende
Alle medarbejdere ønsker en god, autentisk relation til deres nærmeste leder. Det styrker den psykologiske tryghed, motivationen og trivslen generelt. Forskellen er, at de unge medarbejdere hurtigere reagerer og finder grønnere job-græsgange, hvis deres behov ikke bliver opfyldt i relationen.
Relationen til lederen er især væsentlig, da det er herigennem, at den unge får udviklingsmuligheder, spejler sig selv og finder en rettesnor til egen udvikling.
Undersøgelsen viser, at de samarbejdsrelationer, der fungerer bedst, er dem, hvor den private-personlige-professionelle distinktion er klar. Når lederen og medarbejderen ikke har en klar forventningsafstemning af deres indbyrdes relation, så kan relationen blive presset, og den unge får svært ved at fungere i relationen. Ledere kan også blive presset, hvis den unge medarbejder insisterer på en meget privat relation og lederen har svært ved at rammesætte den relation, de ønsker.
Når man som leder tager ansvar for at sætte rammen for relationen, bliver det lettere for begge parter at navigere.
” Som leder synes jeg det er svært, når mine unge medarbejdere vil dele meget private oplevelser. Særligt et par af mine unge biokemiker- og laborantmedarbejdere vil gerne fortælle mig om, hvad de har lavet i weekenden. Altså af meget privat karakter … Det ville have været lettere, hvis jeg fra starten havde sat rammen for vores relation.
Leder, Region Midtjylland
Stærke relationer kan fastholde
Når relationen til nærmeste leder er stærk, så vil den unge medarbejdere have lettere ved at indgå i en dialog om eksempelvis mistrivsel i jobbet, utilfredshed med manglende udvikling, frustrationer over arbejdsopgaver, oplevelse af utilstrækkelighed mv. Alt sammen kan det være årsager til at mange unge medarbejdere søger videre.
Med en relation der har rum til dialog om svære emner får lederen mulighed for at tage problemer i opløbet. Det gør det lettere som leder at finde løsninger og sparre om muligheder for den unge, hvilket er afgørende for at sikre fastholdelsen af unge medarbejdere.
Relationen til kolleger spiller også en stor rolle. For den unge generation på arbejdsmarkedet er det naturligt, at de organiserer sig i neo-tribale fællesskaber, hvor tilliden er fundamentet for fællesskabet og de netværk, som de opbygger. De unge medarbejdere er i høj grad netværksorienteret og for dem udgør deres netværk en stamme, som de oplever et stærkt tilhørsforhold til.
Et tilhørsforhold der skaber en stor grad af tilknytning til arbejdspladsen, hvilket ultimativt bidrager til fastholdelsen. Unge medarbejdere deler i høj grad deres arbejdserfaringer med deres netværk. Derfor kan de være stærke ambassadører og udøve employer advocacy, hvis de trives. Det bidrager positivt til en afdelings evne til at tiltrække og rekruttere flere medarbejdere. Derfor er sunde relationer både til leder og kolleger afgørende for de unges trivsel og arbejdspladsens evne til at fastholde unge medarbejdere.
Opleves som krævende i forhold til ledelse
Den nye generation er opvokset med et læringsmiljø og en skolegang præget af feedback, dialog og anerkendelse. Det er måden, de har lært at lære på både i folkeskolen og gennem deres uddannelse. Derfor er det også den måde, som de tilgår læring og udvikling på i deres arbejdsliv. For mange ledere opleves de unge som krævende i forhold til ledelse, netop fordi de opsøger anerkendelse og insisterer på feedback.
Psykologisk tryghed er grundlaget for al læring. Det er svært at lære, hvis man bliver straffet for at begå fejl. Hvis du ikke oplever at have tilladelse til at lære og bidrage, så bliver mange medarbejdere passive og resignerer.
”Psykologisk tryghed er en overbevisning om, at man ikke bliver straffet eller ydmyget for at sige eller gøre noget.
Amy C. Edmondson
Professor of Leadership, Harvard Business School
En af de største motivationsfaktorer blandt den unge generation er oplevelsen af at udvikle sig og mestre deres arbejdsopgaver. De er derfor i særlig grad afhængige af en kultur, hvori der er tryghed til at lære.
Når feedback og anerkendelse kommer med konkrete forbedringsforslag til aktuelle arbejdsopgaver, bliver feedbacken autentisk for den unge medarbejder. Det styrker forholdet til lederen og gør deres relation autentisk, og det er netop en autentisk relation, de unge medarbejdere søger.
Forskning viser, at den unge generation både ønsker anerkendelse af deres faglighed og deres person. Den personlige anerkendelse handler om at anerkende den unge medarbejders indgang til fællesskabet og samarbejdet med deres kolleger.
Den personlige anerkendelse behøver ikke alene at komme fra lederen – her bidrager kollegers anerkendelse også med værdi. Dog skal den faglige anerkendelse gerne komme fra en leder, overvejende nærmeste leder, men anerkendelse fra ledere på højere niveauer og andre fagligt respekterede kollegaer er også eftertragtet.
”Det er svært at være anerkende og nærværende, når mine medarbejdere arbejder i treholdsskift. Jeg har blandt mine medarbejdere flere faglige fyrtårne, der er rigtige dygtige til at hjælp de unge medarbejdere med deres udvikling. De anerkender faglighed og giver udviklende feedback på vagten, hvilket de unge er rigtig glade for.
Leder, Region Sjælland
Giv effektiv feedback der rykker
Lederens anerkendelse og feedback skal være i form af konkrete handlingsanvisninger til den unge og være udviklende for deres faglighed. Anerkendelse af den unges bidrag, erfaringer og kompetencer er identitetsopbyggende og kan, når det gives rigtigt, give en stor indre motivation.
Det kan forekomme tidskrævende i en travl hverdag at imødekomme de unges behov for en høj frekvens af feedback. Organisationer og ledere, der succesfuldt leder og fastholder unge, har fokus på at skabe stærke relationer og god kommunikation, hvilket er fundamentet for at give effektfuld feedback.
Det andet fokuspunkt, der påvirker udbyttet af feedback og anerkendelse, er tidsdimensionen. Feedback og anerkendelse for den unge generation skal gerne ske hurtigt efter en leverance, handling eller opgaveløsning, og være så konkret som mulig. Kommer anerkendelse eller feedback på et senere tidspunkt, vil den ikke opleves så relevant, og dermed vil effekten også aftage.
Den årlige MUS er død
Forskning viser, at de unge medarbejdere foretrækker iterativ og konkret anerkendelse og feedback fra nærmeste leder – gerne i form af en 1:1-samtale. Her er den årlige MUS ikke nok for den unge generation. Mange organisationer, der lykkedes med at fastholde unge, holder løbende udviklingssamtaler, hvor anerkendelse og feedback fungerer som en bekræftelse af den gode arbejdsindsats.
For mange ledere fungerer det godt, når anerkendelse og feedback indtænkes strukturelt, derved undgår det at blive glemt i driften. De løbende dialoger omdannes til erfaringer og er medskaber af den unges meningsskabelse og udviklingen af et positivt selvbillede.
Motivation gennem meningsskabelse
Med en meget purpose-drevet generation har meningsskabelsen aldrig fyldt mere for en ny generation på arbejdsmarkedet end i dag. Alle medarbejdere ønsker, at deres arbejde giver mening. Forskellen på den unge og mere erfarne generationer er, at den unge generation er hurtigere til at handle, hvis de ikke oplever mening. De er opvokset med, at de kan træffe nye valg, zappe mellem flere tilbud, en høj grad af fleksibilitet, omstillingsparathed og utålmodighed.
Dertil kommer, at mange fra Generation Z ikke har familiemæssige forpligtelser eller huslån, som fastholder dem. Det resulterer i, at mange unge søger videre, hvis de ikke kan se meningen med deres arbejde og som konsekvens har mistet motivationen.
Meningsdannelsen er grundlaget for identitetsskabelse på arbejdspladsen, det er for så vidt ikke banebrydende nyt, men for at den unge kan danne mening med det hele, er relationen og anerkendelsen mellem leder og den unge helt afgørende for den unges forståelse og konstruering af mening.
De unge i dag er meningssøgende og mister motivationen, hvis de ikke kan se en mening med det hele. Opgaver, processer, strukturer med videre skal give mening for dem og gerne på flere niveauer. Det skal give værdi for dem på et personligt plan eventuelt i forhold til deres udvikling.
Deres arbejde skal også give mening for arbejdsfællesskabet og patienterne. Mange unge ønsker også, at deres arbejdsindsats skal bidrage på et højere samfundsniveau. Så meningsskabelsen skal gerne ske på flere niveauer og gerne hele tiden.
Det er i interaktionen mellem den unge, lederen, kolleger og organisationen at meningen skabes. Når de unge træder ind på deres første arbejdsplads, så oplever de ofte organisationernes kultur som overvældende. De unge søger at blive en del af kulturen og finde deres plads i en ny virkelighed. I transitionen fra nyuddannet til mere erfaren medarbejder har de brug for dialog med ledere og kollegaer for at skabe en mening med den nye virkelighed.
Hjælp til at oversætte
Men uden erfaringer kan det være svært at se det hele billede og skabe mening eller finde den rød tråd. Her har lederen af den unge medarbejder en vigtig rolle i at hjælpe med at oversætte, give perspektiver og kontekstforståelse.
Typisk vil den unge medarbejder komme til sin leder med spørgsmål eller frustrationer, hvis deres arbejde, rolle eller andet ikke giver mening. I den forbindelse har lederen muligheden for at agere som oversætter. Her kan ledere hjælpe den unge medarbejder til at se, hvor en opgave eller en proces bidrager med værdi.
Når unge går på arbejde og oplever, at de har gode relationer, bidrager til et udviklende fællesskab og skaber værdi i en meningsfyldt hverdag, så er de motiveret. Det er opskriften til at fastholde generation Z. Endvidere vil de tale godt om deres arbejdsplads til deres netværk og udøve employer advocacy, hvilket bidrager positivt til at tiltrække andre potentielle medarbejdere.
Når relationer, anerkendelse, udvikling og meningsskabelse forenes, så tilknyttes de unge til arbejdspladsen. Ledelse der fremmer dette er ikke kun god ledelse af unge, men god ledelse for alle medarbejdere på tværs af generationer.
Som leder er det en vigtig opgave at prioritere, da det fastholder og sikrer trivslen. Det er tidskrævende – men har du råd til at lade være?
Referencer
- Bøgelund, Rebekka (2020). Psykologisk tryghed gør dig mere innovativ.
Dansk HR - Edmondson, A. C. & Nickisch, C. (2019). Creating psychological safety in the workplace. Harvard Business Review
- Essenbæk & Spuur (2020). Ledelse af unge: Tiltræk og fasthold med nærværende ledelse. Dansk psykologisk forlag.
- Pink, Daniel H. (2015). Motivation. Akademisk forlag. 2. udgave.
- Cphbusiness. Ledelse af unge II. https://issuu.com/rosendahls_online/docs/-ledelse_af_unge_ii
- Deloitte (2021). Global Millennial and Gen Z Survey
- Mckinsey rapport (2018). »True Gen«: Generation Z and its implications for companies.