Når to store regioner bliver til én, som det sker med etableringen af Region Østdanmark, handler det ikke kun om at forene systemer, strukturer og politiske beslutninger. Det handler også om at forene mennesker, kulturer og ledelse.
Det er en enestående mulighed for at nytænke, hvordan vi strategisk og organisatorisk arbejder med arbejdsmiljø — ikke kun for medarbejderne, men også for lederne.
For i sundhedsvæsenet er det en grundlæggende præmis, at arbejdsmiljø starter oppefra. Hvis lederne ikke trives, mister organisationen sin evne til at skabe trivsel og stabilitet ned gennem hele kæden. Og det mærkes til sidst hos borgerne og patienterne.
Derfor bør Region Østdanmark bruge denne historiske fusion til at sætte et nyt pejlemærke: Et sundhedsvæsen, hvor ledernes trivsel og psykologisk tryghed er et strategisk ledelsesanliggende, ikke et individuelt ansvar.
Lederen som fagperson og embedsmand
De fleste ledere i sundhedsvæsenet bevæger sig dagligt i et spændingsfelt mellem faglighed og loyalitet. Vi er både sundhedsfaglige ledere, der skal værne om kvalitet og patientsikkerhed, og embedsmænd i en politisk styret organisation, hvor beslutninger og rammer ofte træffes langt fra hverdagen.
Det er et vilkår, vi kender og accepterer. Loyalitet er et grundprincip for enhver leder — men når loyaliteten bliver ensidig, risikerer vi at skabe tavshed og stagnation.
Jeg har gennem årene som leder i sundhedsvæsenet mødt mange ledere, der i loyalitetens navn har valgt at tie stille, når rammevilkårene blev urimelige. Ikke af manglende mod, men fordi de vidste, at kritik kan blive hørt som illoyalitet.
Og her opstår et dilemma, som mange af os kender alt for godt: Hvordan balancerer man mellem at være den, der får systemet til at fungere, og samtidig den, der skal sige til, når det ikke længere gør det?
Psykologisk tryghed som organisatorisk ansvar
Alle organisationer taler meget om psykologisk tryghed i forhold til medarbejdere, men alt for sjældent i forhold til ledere. Det er bemærkelsesværdigt, for uden psykologisk tryghed blandt lederne forsvinder grundlaget for innovation, faglig udvikling og bæredygtige organisationer.
Ledere, der ikke tør sige fra, mister evnen til at være tydelige. Ledere, der ikke oplever at blive støttet, mister lysten til at tage ansvar. Og organisationer, der ikke anerkender ledernes menneskelige dimension, mister langsomt sin retning.
Som tidligere soldat lærte jeg, at man kan gemme sig i skyttegraven, men man kan ikke lede derfra. Man er nødt til at kigge op – også når det føles risikabelt. For kun når vi ser udfordringen i øjnene, kan vi finde vejen ud.
Det samme gælder i sundhedsvæsenet. Ledere må turde se op og organisationen skal turde stå ved dem, når de gør det.
Et systemisk perspektiv på ledernes arbejdsmiljø
Lederes trivsel handler ikke om robusthed eller personlig styrke. Det handler om systemiske betingelser. Alt for ofte gøres ledernes arbejdsmiljø til et individuelt anliggende: ‘Supervision’, ‘find balancen og prioritér’ og ‘husk at passe på dig selv’.
Men et bæredygtigt arbejdsmiljø for ledere kræver strukturelle løsninger. Det kræver organisatorisk støtte, kompetenceudvikling, supervision og netværk, der ikke kun er afhængige af lokal vilje.
Det kræver, at organisationen aktivt tager ansvar for ledernes psykologiske tryghed, så ledere får reelle muligheder for at udøve den ledelse, vi alle forventer af dem.
At lede i en tid med reformer og forventninger
Vi står i en tid, hvor sundhedsvæsenet er under massivt forandringspres: reformer, udfordringer med rekruttering, digitalisering og krav om øget kvalitet.
Det er et vilkår, vi ikke kan ændre — men vi kan ændre måden, vi møder det på.
Som ledere har vi et fælles ansvar for at sige fra, når rammerne ikke hænger sammen, men også for at bidrage med løsninger. For når vi giver beslutningstagerne indsigt i vores virkelighed, giver vi dem også mulighed for at handle klogere.
Det kræver mod, men også et organisatorisk klima, der kan rumme ærlighed. Derfor skal vi skabe kulturer, hvor kritik forstås som omsorg for systemet, ikke som oprør mod det.
Broen mellem faglighed, forskning og praksis
Jeg tror, vi som sundhedsfaglige ledere skal blive bedre til at bygge bro mellem det akademiske og det praktiske. Viden og forskning er ikke kun noget, der foregår på universiteterne, det skal være en del af vores daglige ledelsespraksis.
Når ledere og forskere arbejder tæt sammen om at udvikle nye metoder til kvalitet, arbejdsmiljø og tværfagligt samarbejde, får vi organisationer, der både lærer og leder på samme tid.
Det er her, jeg ser et stort potentiale i et fremtidigt Center for Arbejdsmiljø i Region Østdanmark: Et sted, hvor forskning, praksis og ledelse mødes og hvor ledernes perspektiv er en naturlig del af det strategiske arbejde.
Lad os bygge det sundhedsvæsen, vi selv vil arbejde i
Når vi ser på ledernes arbejdsmiljø, handler det i sidste ende om bæredygtighed. Et sundhedsvæsen kan kun være stærkt, hvis dem, der leder det, har overskuddet til at tænke klart, lede trygt og udvikle klogt.
Derfor skal vi tale åbent om ledernes vilkår – ikke for at skabe afstand mellem ledere og medarbejdere, men for at skabe gensidig forståelse.
For god ledelse vokser ikke ud af personligt heltemod, men ud af sunde rammer, tillid og fællesskab.
Jeg håber, at Region Østdanmark og andre sundhedsorganisationer vil bruge de kommende år på at tage ledernes arbejdsmiljø alvorligt – som en investering i hele systemets kvalitet og stabilitet.Lad os bygge det sundhedsvæsen, vi selv vil arbejde i. Et sundhedsvæsen, hvor psykologisk tryghed ikke er et ideal, men en praksis for alle. Hvor ledere tør kigge op – og hvor organisationen står bag dem, når de gør det. Ledelse er noget, vi gør sammen.
