INTERVIEW: Klinikledelsen i Klinik Hoved-Orto på Aalborg Universitetshospital giver inputs til Ledelseskommissionens arbejde og kommer med eksempler på udfordringer og dilemmaer fra dagligdagen.
Af Charlotte Tybjerg Sørensen
For klinikledelsen i Klinik Hoved-Orto på Aalborg Universitetshospital fylder ledelse naturligt nok en stor del i hverdagen i klinikken, der organiserer specialer og afsnit, som beskæftiger sig med kæbekirurgi, neurokirurgi, neurologi, øjenområdet, øre-næse-hals og ortopædkirurgi.
Det drejer sig samlet om cirka 1.000 personer, hvoraf 37 er ledere af større eller mindre specialer, afsnit eller ambulatorier. Klinikledelsen er som udgangspunkt glad for, at der med nedsættelsen af en kommission med fokus på ledelse nu tages hul på at sætte offentlig ledelse yderligere på dagsordenen.
Hvad er jeres syn på Ledelseskommissionen?
”Ledelseskommissionen kommer på et godt tidspunkt. Vi har en stram økonomisk ramme og klare politiske målsætninger, vi skal leve op. Ledelseskommissionen tvinger os til at reflektere over god ledelse i dén situation også, og dermed kan det være med til at holde os fast på, at vi skal have en rolle i forhold til vore ledere i klinikken,” siger HR-ansvarlig viceklinikchef Mads Nibe.
”Det er gode tanker, der ligger bag kommissoriet for Kommissionen, men jeg er nok lidt pessimistisk omkring, hvilken effekt det vil have, for der vil altid være efterspørgsel efter kontrol,” siger klinikchef Frank Skriver Mikkelsen.
Og det giver udfordringer, for det er vigtigt, at man som leder tør løbe en risiko, lyder det fra forløbsansvarlig viceklinikchef Lis Bjerregaard Riahi.
”Hvad sker der, hvis vi slipper ledelsen fri? Der er et dilemma mellem at turde og kontrollere, og det er svært at finde den optimale balance.”
Hvad er udfordringerne for en klinik/centerledelse på hospitalet?
”Der er ingen tvivl om, at rammevilkårene opleves anderledes i toppen end på gulvet. Og der skal vi ind og på den ene side bakke op om vilkårene og på den anden side vise retning for, hvordan man skal omstille sin ”produktion”, så den lever op til de målsætninger, der stilles til os,” siger klinikchef Frank Mikkelsen.
”Vi er i et paradoks: Vi skal skabe udvikling og forandring samtidig med, at vi skal spare penge. Det ”rum” skal man kunne holde ud at være i,” tilføjer Mads Nibe.
Lis Bjerregaard Riahi supplerer:
”Jeg er også spændt på, hvordan datadrevet ledelse passer ind her, samtidig med at vi skal have fokus på kerneydelserne, altså patientbehandlingen.”
Hvordan sikres det, at klinikken har gode ledere fremover?
I Klinikledelsen har man den udfordring, at mange potentielle lederemner hellere vil være faglige spydspidser end have økonomisk og personaleansvar.
”Det er særligt en udfordring inden for lægegruppen, mens plejegruppen er betydeligt bedre kørende. Her vil man gerne være leder for sine kolleger. Så vi skal gøre tingene anderledes i forhold til at motivere lægerne. Og det er noget, vi allerede er gået i gang med. Vi har for eksempel etableret et efteruddannelsesforløb i ledelse af forbedringsprojekter på Aalborg Universitetshospital for at bidrage til den omstillingsproces, der er i gang i perioden frem mod ibrugtagning af Nyt Aalborg Universitetshospital (NAU). Vi kalder det NAU Fellows,” fortæller Frank Skriver Mikkelsen.
Formålet med NAU Fellows er at inddrage afdelingslæger og læger under hoveduddannelse og personer med sundhedsfaglig baggrund i den praktiske udvikling af organisationen til overgangen til det nye universitetshospital. Deltagerne på NAU Fellows uddannes til at gennemføre et forbedringsprojekt, hvor udvalgte arbejdsgange ændres og udvikles, så der opnås et optimalt samspil mellem arbejdsgange, mulighederne i nye fysiske rammer og infrastrukturelle forhold samt tankegangen om Patientens Team og Patientansvarlig Læge.
”Vi har brug for læger som ledere, og via NAU Fellows har vi fået spottet talenter blandt de yngre læger og gjort en række af dem interesserede i ledelse. Derudover gør vi os – i sammenhæng med det nye hospitalsbyggeri – også tanker omkring rollen som ledende overlæge. Kan det være en anden end én fra det pågældende speciale? På Nyt Aalborg Universitetshospital kommer vi til at arbejde sammen på andre måder og arbejde langt mere sammen på tværs, så det kan give god mening at forlade søjletænkningen også inden for ledelsessporet,” lyder Frank Skriver Mikkelsens og den øvrige klinikledelses overvejelser.
Hvad skal man gøre med ledere, der ikke magter opgaven?
Opbakningen til Ledelseskommissionens tese om, hvad man skal gøre ved de ledere, der ikke løser ledelsesopgaven, er éntydig.
”Det skal italesættes, at dem, der ikke er gode ledere, skal ud. Jeg har været i systemet gennem en del år og oplevet, at vi har haft for mange placeret på diverse ”Asylgange”. Så jeg hilser det velkomment, at vi med Ledelseskommissionen i ryggen nu helt legitimt kan snakke åbent om, at ikke alle er gode ledere og drage konsekvenserne af det,” siger Lis Bjerregaard Riahi.
Hvad bør Ledelseskommissionen have mere fokus på?
”Den offentlige sektor går gennem en transformationsfase, hvor sundheds- og andre velfærdsydelser i stigende grad bliver koblet til det civile samfund. Det betyder, at ledere ikke kun skal lede personale, men også være leder for samskabelse. Det vil blandt andet sige, at man skal kunne lede og motivere på tværs, dvs. stå i spidsen for samarbejdspartnere, f.eks. i kommuner og primærsektor,” siger Mads Nibe.
Som eksempel nævner han Nye Veje, som er Region Nordjyllands forsøg med nye organiseringer og samarbejdsformer mellem kommune, region og praksis. Forsøget indebærer blandt andet mulighed for, at Region Nordjylland kan drive regionsklinikkerne i Hjørring og i Øster Jølby på Mors videre i en periode på seks år, og at der kan etableres kombinationsstillinger, hvor en læge dels arbejder på Regionshospital Nordjylland og dels som praktiserende læge i en af regionsklinikkerne.
Udover de tre består klinikledelsen på Klinik Hoved-Orto af forløbsansvarlig viceklinikchef Charlotte Buch Gøthgen, som ikke var tilstede under interviewet.