Hospitalsbyggeriet i Køge bruges som et værktøj til at forbedre, forandre og tænke innovativt. En bygherre beretter om de store beslutninger – og de små, som kan have vidtrækkende konsekvenser.
Af Helle Gaub
Den danske milliardinvestering i nye hospitalsbyggerier sker på baggrund af et ønske om at løfte kvaliteten for vores patientbehandling. Der har her været særligt fokus på de akutte patienters forløb, med store fælles akutmodtagelser og akutte sengepladser til forløb under 48 timer. Men bygningerne skal også bruges som værktøj til andre forbedringer og forandringer. Vi skal se kritisk på vores egen praksis; hvad er godt og hvad er skidt, hvad ville vi gerne gøre lettere, og ikke mindst – hvad ville vi gerne gøre sværere.
Den almindelige tese blandt arkitekter er, at den fuldendte arkitek-tonisk funktionelle bygning er selvforklarende. Det er nok rigtigt, men i så kompliceret og komplekst byggeri som et hospital under konstant forandring, har vi nok stadig til gode at se dette fuldstændigt lykkedes. Men vi kan sikre, at det bliver nemt at gøre det rigtige, og svært at gøre det forkerte, så de strategier og målsætninger vi har for vores hospitalsvæsen har større chance for at lykkes.
Tålmodighed givet godt ud
Region Sjælland er i gang med at opføre nyt samlet universitetshospital i Køge til at betjene de 830.000 borgere, vi har i regionen, med regionalt specialiserede ydelser.
Hospitalet opføres i sammenhæng med det eksisterende hospital, men sådan at det – når det står færdigt med udgangen af 2025 – bliver et sammenhængende universitetshospital på ca. 200.000 kvm.
Det færdige byggeri vil rumme alle de specialer, som Sjællands Universitetshospital har, men som i dag er spredt på fem forskellige matrikler. Derfor vil matriklen i Køge også skulle rumme nye funktioner som
f.eks. stråleterapi, patologi og mikrobiologi.
Planlægningen har været længe undervejs. Vi begyndte i 2013 med en omfattende brugerproces med både patienter, pårørende og ca. 3.500 medarbejdere, fordi det har været, og er væsentligt for os, at bygge hospitalet indefra og ud.
Vi ville være sikre på, at der var en fælles linje i strategier og målsætninger, som kunne sikre os redskaber til at prioritere rigtigt. Så det ikke bliver en tilfældig dagsform, der afgør de løsninger, vi vælger.
Selvom det har trukket veksler på omgivelsernes (og måske særligt pressens) forståelse for og tålmodighed med langstrakte tidsplaner, så er det efter min erfaring givet godt ud, for uanset hvor fleksibelt vi bygger, så kommer der et tidspunkt, hvor betonen størkner og rammerne låses. Derfor skal vi tænke os godt om inden vi beslutter os, men samtidigt sikre en organisering, som gør at vi kan holde fast i vores prioriteringer eller træffe synlige og oplyste valg der, hvor vi vælger at skifte kurs.
Små ændringer kan have store konsekvenser
Et hospital er en kompliceret maskine, hvor alle »tandhjul« er afhængige af hinanden. Alle beslutninger bygger derfor videre på hundredvis af andre beslutninger, som alle har hver deres konsekvenser for andre beslutninger.
Så en lillebitte ændring, som kan synes uskyldig, kan have vidtrækkende konsekvenser. Et enkelt eksempel: De nye medicinrum er dimensioneret efter at man doserer medicin på stuen sammen med patienten, og at den enkelte patients medicin låses inde på patientstuen. Opblanding af medicin sker i en central blandeenhed og ikke i medicinrummet på afsnittet.
Når afdelingerne forbereder deres indflytning, er det svært for dem at forestille sig en fremtid, som adskiller sig væsentligt fra deres nuværende hverdag. Det er helt forståeligt. Så naturligt nok bliver der ønsket en ekstra arbejdsplads i medicinrummet.
Dette ville have betydning for dimensionering af blandeenheden, ventilationsanlægget i medicinrummet, og pladsforholdene omkring håndvasken, hvilket potentielt ville skade både hygiejnen, patientsikkerheden, apotekets bemanding og arbejdsmiljøet i medicinrummet.
Dette er blot et af mange eksempler, som illustrerer, at det svære ikke er at bygge huset, men at skabe de ændrede arbejdsgange, der skal til for at det fungerer, som det var tænkt.
På den anden side er der ændringer, som er helt nødvendige at gennemføre, fordi verden og hospitalet har ændret sig siden stregerne blev slået.
Derfor har vi i vores organisering af projektet aftalt en styret proces for, hvordan man behandler eventuelle ændringsønsker, i forsøget på at fastholde at »vi bygger til organisationens målsætninger og ikke til det enkelte individs særlige ønsker«. Alle ændringsønsker vurderes i forhold til:
• Patientsikkerhed
• Hygiejne
• Arbejdsmiljø
• Drift
Men også op imod de overordnede målsætninger og koncepter.
Vi har arbejdet med disse målsætninger:
• Nye rammer om samarbejdet med patienterne, hvor fokus er på patientforløbet også efter udskrivelsen.
• Gode rammer, der muliggør en sikker og effektiv drift. Ikke fordi vi skal være færre hænder, men fordi vi ved, at vi er nødt til at adressere vores rekrutteringsudfordringer.
• Fleksible rammer, der gør den daglige drift lettere, men også letter de omstillinger i vores sygehusdrift, som vi løbende har behov for.
Den lærende enestue
Fra begyndelsen har vi været meget opmærksomme på, at den tid patienterne er hos os, er relativ kort. Vores vigtigste opgaver er derfor dels at sikre den rigtige behandling og pleje, men også at klæde patient, pårørende og primærsektor bedst muligt på til at håndtere situationen efter udskrivelsen.
Fra begyndelsen har forudsætningen været, at alle patienter skulle have enestuer. Derfor udviklede vi konceptet »den lærende enestue«, der i princippet tænker længere end selve indlæggelsesforløbet.
Sengestuen skal danne rammen om patientens ophold på hospitalet, men skal også sikre rammer for inddragelse af pårørende og læring for patienten. Derfor er stuerne designet til, at patientens journal kan vises på TV skærmen på stuen efter princippet »intet om mig uden mig«.
Dokumentation foregår på stuen sammen med patienten. På sigt vil dosering af medicin også ske på stuen sammen med patienten, når dette giver mening. Det giver højere sikkerhed for korrekt medicinering, men særligt giver det den læring til patient og eventuel pårørende, der forhåbentlig giver bedre compliance efter udskrivelsen.
Træningsprogrammer kan vises på skærmen, således at patienterne kan træne, ikke bare når terapeuten er der, men også på andre tidspunkter. Og patienten kan inddrage de pårørende i de dele af processen, de ønsker.
Mere tid til patienten
En af de store udfordringer i sundhedsvæsenet er at sikre tilstrækkelig bemanding til at kunne varetage opgaverne for patienterne. Det gælder ikke bare lige nu, men må forventes at være et vilkår, vi skal leve med i mange år fremover – måske altid.
Samtidigt ligger der i grundlaget for kvalitetsfondsprojekterne, at der skal bygges rammer, som kan drives effektivt. Derfor har vi i projektet arbejdet med disse forudsætninger fra begyndelsen, så vi har tænkt i, hvordan vi kan bygge gode løsninger, som gør hospitalsdriften billigere.
Dette rummer en del bygningsmæssige tiltag som f.eks. rengøringsvenlige overflader og løsninger, energivenlige løsninger m.v. Men nok vigtigst af alt løsninger som ved hjælp af automatisering løfter opgaver fra medarbejdere til systemer eller fra klinisk personale til servicepersonale.
Vi bygger ud fra en grundtanke om, at der hvor vi skaber allermest værdi, er i mødet med den enkelte patient. Vi har prioriteret moderne logistikløsninger, hvor transport af varer, affald og udstyr i stort omfang løses af robotter, men også en løsning, hvor vi ved hjælp af statistiske data får leveret afdelingspakkede, mobile skabe til direkte forbrug på den enkelte afdeling og det enkelte afsnit.
Når den givne periode er gået, udskiftes vognen med en ny, og en eventuel rest registreres på det eksterne depot, således at leverancen løbende tilpasses det reelle forbrug. På den måde automatiseres ikke bare transporten, men også bestilling af varer, som er en opgave, vores medarbejdere bruger uforholdsmæssigt meget tid på i dag.
Som en sidegevinst betyder det, at en hel del udpakning af varer, på-plads-lægning på hylder og i skabe, og bortskaffelse af emballage forsvinder fra afdelingerne.
En forudsætning for hele dette princip er de bygningsmæssige og tekniske løsninger, der er valgt, men også det serviceassistentkoncept, som Region Sjælland har, som betyder, at vores servicemedarbejdere kan opgraderes til logistikmedarbejdere og er klar til at tage ansvaret for den samlede logistik på sig.
I det nye hospital indføres et nyt sporbarhedssystem og en bookingløsning for småt mobilt udstyr. Det giver os mulighed for at lave det, vi kalder en fælles udstyrsordning, hvor de mobile udstyrstyper, som flere afdelinger bruger, kan samles i et fælles udstyrsdepot bemandet af medarbejdere, som sikrer at udstyret hele tiden er funktionsdueligt og patientsikkert. Det betyder også, at vores udstyrspark får en fælles og høj standard, og at vi kan udnytte vores udstyr meget bedre.
Det udstyr, som skal være til rådighed umiddelbart på den enkelte afdeling, er placeret i depot på afdelingen, men er tagget, således at det kan søges og findes ved hjælp af en app, der placeres på alle computere på afdelingen.
Fremtidssikrede rammer
Et af de områder, som fylder meget i vores eksisterende driftssituation, og som jeg tror at ethvert hospital genkender, er de konstante omrokeringer mellem afdelinger. Specialer, der over tid ændrer karakter, og har brug for flere eller færre senge, flere eller færre ambulatorierum for at kunne varetage behovet hos befolkningen.
Der bruges mange ressourcer på dette, både i planlægningen, i eksekvering af ændringerne og i mistet behandlingstid. Bygningernes fleksibilitet er derfor ekstremt vigtig. Hvor sært det end lyder, er standardisering en del af løsningen på denne fleksibilitet.
87 pct. af rummene i det nye hospital er såkaldte standardrum. Dette gælder for sengestuer, ambulatorier, kontorer, operationsstuer m.m. Standardrummene bygges så de er ens, uanset hvilket speciale der skal kunne anvende dem.
Det betyder selvfølgelig også, at i nogle tilfælde kan rummet været lidt større end nødvendigt til den specifikke anvendelse. Essensen er, at vores mulighed for at kunne lave ændringer i rumfordeling er langt større, hvis sengestuerne er ens, uanset hvad patienten fejler.
Standardiseringen betyder også, at vores ambulatorieområder kan rumme flere specialer, og at det antal rum, det enkelte speciale har brug for, kan tilpasses behovet uden at man skal lave dyre og tidskrævende ombygninger.
For at understøtte den fleksible brug af rammerne, har nye og innovative tiltag været nødvendige. En af de væsentligste nyskabelser er den forflytningsrobot, som vi i projektet har udviklet sammen med Blue Ocean Robotics.
Behovet viste sig ret tidligt i projektet, fordi vi gerne vil have så få begrænsninger, som muligt i forhold til hvilke specialer, vi kunne placere i de enkelte sengeområder. Så vi vil gerne kunne anvende ergonomisk gode redskaber til patientforflytning i alle sengestuer.
I det innovationsprojekt vi satte i gang viste der sig ligeledes behov for at kunne forflytte patienter uden for stuerne og gerne hjælpe med gangtræning også. Og det lykkedes. Vi har nu en forflytningsrobot, som kan anvendes stort set alle steder inklusive på badeværelserne. Men det har ikke været uden udfordringer. Innovationsprocesser er om muligt endnu sværere at styre end byggeprocesser – for man ved ikke om det lykkes at komme i mål, og tidsplanen er meget mere agil.
Fællesskab i stedet for ejerskab
Flere af de nye løsninger og den måde, de nye rammer er designet på, giver behov for, at vi skaber forandringer af vores arbejdsgange og rutiner, men også af vores kultur og den måde vi ser os selv i verden på.
Forudsætningen for at drage nytte af den store fleksibilitet, som vores nye hospital er bygget på, er at vi alle sammen bliver bedre til at tænke i fællesskab på tværs af afdelinger, enheder og fagligheder, og mindre i ejerskab af rammer og ressourcer.
Og det er langt sværere, end man skulle tro. Hospitalers organisationer er bygget på sikkerhed og ansvar. Det er så grundlæggende en del af vores DNA, at vi tager ansvar for vores patienter og den behandling, vi giver dem.
Derfor kan det være svært at vænne sig til, at andre afdelinger også bruger ens udstyr og rum. Hvis vi har den mindste tvivl om, at de passer lige så godt på det, som vi gør, eller at vi ikke kan få rådighed over de rum og ressourcer, vi har brug for, når vores patienter kommer, så bliver vores faglighed sat under pres.
Og det vil altid være det mest sårbare punkt for medarbejderne. Faglighed frem for alt, og hvor vi oplever fagligheden truet, så kan ingenting lade sig gøre.
Denne forandringsproces er den suverænt sværeste på vores rejse frem mod at vi bliver helt færdige med hospitalet.
Så der kan være fordele ved at bygge og ibrugtage i etaper. Vi får tid til at øve os, tilpasse os, og om nødvendigt tilpasse rammerne. For det er vigtigt at huske, at uanset hvor komplekst og kompliceret et hospitalsbyggeri er, så skal vi se det som et værktøj til at gøre det, som vi har brug for at gøre.
Vi har bygget det, som vi har tænkt, vi gerne vil arbejde. Nu skal vi lære at arbejde, som vi havde tænkt.
Vi er nu mere en halvvejs i processen. Vi har i Køge i alt 14 byggeetaper fordelt på 11 forskellige delentrepriser. Fire etaper er sat i drift og to mere er lige på trapperne.
Den bygning vi har fokus på lige nu, er den første af de fire sengebygninger, så ibrugtagningen har en helt anden karakter og alvor end de tidligere, som har været kontorer, mødelokaler, anlæg og tekniske bygninger.
Så det kommende år kommer alle vores tanker og målsætninger til at stå sin prøve. Kan vi som hospitalsledelse lykkes med at få udfoldet alle de potentialer, der ligger i nye måder at arbejde på? Det bliver ledelsesmæssigt en svær, men spændende tid. Vi har forberedt os med en grundig planlægning af forandringsarbejdet og planlægning af ibrugtagning og flytning.
Men vigtigst er nok at vi har etableret en tæt dialog med både vores afdelingsledelser og hele vores MED-system, men også vores mellemledere, da vi ved, at det er dem, der står ude i virkeligheden og skal støtte medarbejderne i alle de forandringer, de skal igennem for at kunne levere den faglighed, som de gerne vil.