MØD: Poul Henning Madsen, 47, cheflæge, Fælles Akutmodtagelse, Odense Universitetshospital, speciallæge i intern medicin: lungemedicin, 250 medarbejdere inkl. 70 ansatte i Natlægevagt Syd, og et budget (2024) på 200 mio. kr.
Hvad fylder mest i dit arbejdsliv lige nu?
»Lige nu har vi haft en uge med fire store beredskabshændelser. Det er helt exceptionelt. Der går normalt måneder imellem bare en enkelt. Men vi har haft en afdeling på sygehuset, der skulle evakueres på grund af et lækket vandrør, vi har haft et strømsvigt, vi har den store siloulykke i Flemløse og så det nationale it-nedbrud.
Det er jo den slags situationer, vi går og træner i at håndtere, og når de så indtræffer, er det en tilfredsstillelse, at vi kan løse dem. De fleste af os på akutmodtagelsen – mig selv inklusive – går i et andet gear med meget mere adrenalin i kroppen, men der opstår aldrig panik. Der er orden i kaos og alle kender deres roller. Jeg kan virkelig mærke, at alle har tænkt situationen igennem. Det kræver et særligt mindset at finde løsninger i helt ‘skøre’, uoverskuelige situationer.
Jeg bliver også helt ydmyg. Når der er sort i alle vinduer på hospitalet, minder det om, hvor skrøbeligt samfundet er. Samtidig gør det mig også ydmyg, at de folk, vi har, bare fikser tingene.
Udover de akutte opgaver tænker jeg lige nu meget over, hvad den nye sundhedsreform kommer til at betyde for ikke mindst akutområdet. Jeg ser nærmest kun gode ting i reformen, men hvordan bliver den udmøntet? Vi har allerede rigtig mange aktiviteter, som går på tværs af regioner og kommuner – er der noget af det, som skal neddrosles eller bygges op på ny? Meget af det er opstået ved knopskydning og kan ikke nødvendigvis kopieres, selvom det er supereffektivt der hvor ideen opstod. Jeg håber, at jeg får indflydelse på det, jeg er dog ikke blevet spurgt endnu…«
Hvad er det sværeste ved at være leder?
»Det er et fedt spørgsmål. Jeg tænkte meget over det i aftes. Jeg tror, at det sværeste og det fedeste er to sider af samme job: Det handler om balancen mellem at være helt nede i en patientsituation om formiddagen – og så om eftermiddagen sidde til møde om det nye OUH, en sundhedsreform eller et budget til otte mia. kr.
Jeg øver mig i ikke at tale om de store linjer med en patient, og omvendt lader jeg være med at bruge en tre år gammel patientcase i en metadiskussion.
Jeg skal omstille min hjerne fra et metaniveau til en samtale med en pårørende til en patient, der har haft et dårligt forløb. Jeg elsker det spektrum, og derfor elsker jeg at være cheflæge. Jeg får det hele, men det kan også være svært at lave en omstilling fra time til time, så jeg prøver at være bevidst om, hvad min rolle er lige nu. Nogle gange er jeg 90 pct. læge og 10 pct. leder. Andre gange omvendt. Jeg definerer mig dog stadig i høj grad som læge.
For ti år siden var jeg overlæge i Vejle og havde stærkt fokus på at blive klinisk dygtigere. Andre læger kan fra starten se en klar ledervej foran dem, men for mig spillede tilfældet ind. Jeg havde en snak med direktøren (daværende lægefaglig direktør Mads Koch Hansen, Sygehus Lillebælt, red.) og begyndte derefter at dreje lidt rundt og indse, at jeg nok altid har haft noget med det der organisatoriske. Det gik helt tilbage til min tid som studentervikar, hvor jeg straks udformede en instruks, hvis jeg kunne se, at noget ikke fungerede.
Den røde tråd er, at jeg gerne vil have styr på tingene. Det skulle gerne give et overblik og betyde noget, når folk kommer til mig med problemer.«
Hvad gør du anderledes som leder?
»Jeg gør meget ud af at komme ud på alle 10.000 kvm i akutmodtagelsen hver morgen – eller i hvert fald de fleste dage. Ud i alle afkroge og sige god morgen. Det lyder nok banalt, men det giver mig en temperatur på afdelingen og en fornemmelse for dagsformen. Jeg kan ikke huske, hvad alle 180 ansatte hedder, men jeg ved hvem de er og hvad de laver, og jeg kan fornemme, om mundvigene er oppe eller nede.
Jeg er meget påpasselig med, at folk ikke føler sig negligeret, når de oplever noget, der ikke fungerer, fordi jeg som udgangspunkt synes, at der er virkelig meget i sundhedsvæsenet, der fungerer. Jeg skal ikke bortforklare, jeg skal ikke tale os ned i et sort hul og på den anden side heller ikke være en jubelidiot.
Jeg prøver at være meget opmærksom på at se på et emne eller problem fra alle sider i stedet for at parkere det eller blot tænke at ‘de andre’ har lavet en bommert. Jeg går rundt om det, og hvis jeg ikke kan se den anden side, så spørger jeg nogle andre.
Det koster tid, men den tid tager jeg mig, og det kan lade sig gøre takket være vores nye ledelsesstruktur, hvor jeg har fire ledende overlæger, som virkelig tager fra. Her er det vigtigt, at der følger et mandat med en ny opgave: Hvis I kan finde på et bedre patientforløb, fordi der er kommet en ny mulighed, så har jeg fuld tiltro til, at I kan løse det og så skal jeg nok bakke op med eksempelvis at flytte ressourcer.«
Nævn en person eller begivenhed, som blev afgørende for dit karrierevalg
»Det er jo i virkeligheden et spørgsmål om, hvem man ser op til, og her dukker Ejler Ejlersen op. Han var min chef i Vejle og han har et usandsynligt godt kompas som læge og leder.
Engang ville jeg indføre en ny procedure på afdelingen. Jeg havde været på et langt kursus og præsenterede en masse beregninger for Ejler. Han kiggede på papiret og rev det i stykker:
– Jeg er fuldstændig ligeglad med dit papir. Du har ikke fortalt, hvordan det hjælper de syge.
Han havde selvfølgelig fuldstændig ret. Det handler jo ikke om at optimere drg-taksterne, så man kan få råd til at ansætte to nye overlæger eller købe nogle fede apparater. Det skal starte med patienterne.
Der er nok en automatisk begejstring over alt det nye, og i mine første ti år som læge gjorde jeg rigtig meget ud af at blive dygtigere håndværksmæssigt, forstå medicinen og blive fortrolig med maskinerne. Men i de seneste ti år er jeg blevet betydeligt mere opmærksom på, at det ikke er det alene, som giver et godt patientforløb. Omvendt er det svært at vise stort overskud og empati, hvis man ikke er faglig dygtig.
Jeg har det stadig sådan, at hvis noget er svært, så tænker jeg: Hvad ville Ejler gøre? Heldigvis er han blevet en god ven og vi snakker sammen flere gange om ugen.«
Beskriv din balance mellem arbejde og fritid
»Der kan sagtens være lange dage, hvor jeg tager af sted før familien er vågen og først kommer hjem, når de er gået i seng, men jeg arbejder ikke 60 timer om ugen. Jeg synes ikke, at det er noget godt signal at sende som cheflæge til sine folk, at man altid møder ind først, altid går sidst og så lige sender mails kl. 23.45. Det er ikke mit lederideal, og jeg kan godt finde på at gå kl. 13, hvis jeg ikke har nogle møder om eftermiddagen.
Efter tre lange dage forsøger jeg at komme tidligt hjem og være der for at tage imod min kone og vores to børn.
Mit arbejde er flydende, for selvom jeg ikke indgår i vagtskemaet, så er jeg i en eller anden forstand altid på vagt som cheflæge. Men når jeg sætter mig ind i bilen for at køre hjem, lytter jeg til en lydbog, radioavisen eller musik, og så er jeg i hjemme-mode efter tre kvarters kørsel, og derhjemme forsøger jeg at lade være med at åbne computeren.
Så jeg kan egentlig godt parkere arbejdet, men det kan sagtens være, at jeg drøfter noget fagligt med min ægtefælle (ledende overlæge i Vejle, red.). Hun forstår konteksten, og vi kan vende sjove ting, succeser og fiaskoer.«
Hvis jeg var chef for det hele, så …
»… ville jeg bruge meget mere krudt på beredskabsområdet. Det gælder planlægning, øvelse, samarbejde på tværs af sektorer mv. Vi er jo i en anden geopolitisk situation end for fem år siden med cybertrusler, krigen i Ukraine med videre, og det er vi også i sundhedsvæsenet nødt til at forholde os til. Vi gjorde det godt under covid 19, men vi skal kunne håndtere mere langvarige situationer med mange flere patienter og svigtende infrastruktur.
På den mindre dramatiske front vil jeg gøre det nemmere for alle de gode ideer i sundhedsvæsenet at blomstre. Der er alt for mange eksempler på gode projekter, som dør, fordi sektorerne ikke kan finde en måde at fordele pengene på, når opgaver skifter ejermand eller fordi reglerne spænder ben. Nye ideer fostres af ildsjæle og vi skal have strukturer, der understøtter dem, for det personlige initiativ er vigtigt. Det har vi også en pligt til at støtte på ledelsesniveau.«
