Hvad fylder mest i dit arbejdsliv lige nu?
To ting. Først og fremmest konsoliderer vi efter et år med mange ændringer i bl.a. organisationen og ledergruppen. Vi har arbejdet med arbejdsmiljøet, med svartider, med kapacitet i nogle sammenhænge og med en ambulancetjeneste, som vi måtte hjemtage i utide. Nu sikrer vi, at de nye tiltag og organisationen fungerer stabilt.
Det andet, som optager mig meget, er akutberedskabets og det nære sundhedsvæsens mulighed for at ændre på hospitalernes situation. 1813 har en million patientkontakter om året, og vi skal passe på med ikke at vælge det nemmeste – at sende patienterne til hospitalet.
Vores fineste gebet er visitation, og vi skal blive endnu bedre til at finde det rette tilbud, også når det måtte være uden for hospitalerne. Lige nu afprøver vi at have en børnelæge til stede på 1813, som rådgiver dem, som overvejer at indlægge et barn – er det den rigtige beslutning, kan afdelingen overhovedet give den ønskede behandling?
Vi skal have bedre tilbud til børn, ældre og sårbare og undersøge, hvad de selv ønsker.
Og så er der en anden gruppe, som jeg er ret nysgerrig på, nemlig de umiddelbart raske, yngre mennesker i 20-40-årsalderen. Dem, som har haft mange kontakter til vagtlægen henover et par år. Statistisk er det en lavrisikogruppe, men i praksis lægger de beslag på ret store ressourcer. Dem skal vi blive bedre til at rådgive om vores tilbud og sørge for at de hjælper sig selv.
Hvad er det sværeste ved at være leder?
Der ligger en vigtig opgave i at forandre sin tilgang til ledelse, når ens ledelsesråderum bliver større. Der er noget menneskeligt i at fortsætte med det, man er god til, men i stedet for selv at ‘løse vagtplanen’ skal man sætte holdet, der ved hvad der skal gøres. Det kan lyde som en nuance, men der er faktisk stor forskel.
Frisættelse er afgørende – som leder skal man være mere bevidst om at skabe rammer og vilkår, skaffe ressourcer og mennesker – og så give dem ansvaret. Det er meget tilfredsstillende at se andre udfolde deres talent. Jeg er meget nysgerrig og kan rigtig godt lide at nørde sammen med folk med stor detailviden. Det er da enormt fascinerende at se på, hvordan man kan skabe en ny ambulancedækning. Jeg skal blot huske på, at det ikke er mig, der ejer detaljerne.
Hvad gør du anderledes som leder?
Jeg prøver både at sætte retning og efterspørge detaljerne – de små ting, som sikrer, at vi får fuld effekt af vores indsats. Nysgerrighed er anerkendelse af dem, der arbejder her: Hvad er afgørende for, at ambulancen kommer frem; hvad har vi gjort før?
Forenkling er vigtig, når noget skal skæres væk. I begyndelsen af min tid her satte vi os for at lykkes med hverdagene på 1813. Da det var på plads, var det søndagenes tur. Dernæst lørdagenes.
Jeg inviterer mig selv med på hele rejsen – i ambulancen, i vagtcentralen. Jeg kommer forbi vagtcentralen næsten hver eneste dag.
Jeg forsøger at skabe en ny kultur ved at åbne akutberedskabet op. Vi har lagt alle data ud, og på vores dashboard kan man se ventetiderne i går og lige nu, og ambulancernes responstider i de enkelte kommuner. Også selvom vi kun har et mål om regional overholdelse af de tider. Og jo, det har givet en del møder med borgmestre…
Jeg bilder mig ind, at det også giver en effekt indadtil – vi lever mere i sync med omverdenen, fordi vi nu er i et vidensfællesskab, og det fjerner mystikken og synliggør udfordringerne. Det er ihvertfald blevet godt modtaget, og jeg får en del ideer og forslag udefra.
Nævn en person eller en begivenhed, som blev afgørende for dit karrierevalg
Det er ikke svært – det er Beth Lilja (tidligere mangeårig direktør for Dansk Selskab for Patientsikkerhed, red.). Det var nogle meget formative år for mig hos Beth, som var modig og gik ind for de trends og strømninger, hun syntes var nødvendige. Hun stod bag en række kampagner, som skulle ændre kulturen og sætte patientens ønsker i centrum for de kliniske færdigheder. Det er erkendelser, der stadig er brug for.
Beskriv din balance mellem arbejde og fritid
Gennem årene er jeg blevet mere opmærksom på, at man selv skal finde balancen mellem arbejde og fritid. Ingen gør det for dig. Du kommer til at skuffe nogen, hvis du ikke kan holde et møde, fordi du er nødt til at gå en time tidligere, fordi du får besøg af legegruppen i 3.c.
Min arbejdsuge er ikke voldsom. Jeg kan ikke sætte timer på det, men jeg lægger ikke 60-70 timer om ugen. Det fremmer simpelthen ikke resultatet. Heller ikke at jeg arbejder 10 timer mere.
Tværtimod, så må jeg gå forrest, og jeg går glad ud ad døren kl. 15.45 og siger farvel. Det er vigtigt at vise, at man går hjem.
Thomas Reimann (vicedirektør, red.) og jeg har indført, at vi ikke sender mails uden for arbejdstid. En mail får mange til at synes, at de skal svare, og så sætter man organisationen igang. Det er unødvendigt, for vi er allerede igang.
Denne tilgang har medført, at nogle af vores ledere for første gang har kunnet holde tre ugers ferie i sommerferien uden forstyrrelser.
Hvis jeg var chef for det hele, så …
… ville jeg flytte sundhedsvæsenet på to områder. Dels gøre det mere bæredygtigt, dels følge patienternes præferencer i langt højere grad. Og det hænger sammen. Selvom vi altid skal optimere, så er løsningen ikke at få mere ud af mindre. Det handler ikke om at operere så mange, som muligt, men om at operere de rigtige og hjælpe dem bedst muligt. Vi har en særlig pligt til at få tjek på, hvad borgerne egentlig ønsker. Hvis vi er oprigtigt nysgerrige på det, kan vi skabe større bæredygtighed.
