»Sundhedsvæsenet er under pres.«
»Personalet flygter.«
»Overbelægningen er massiv.«
»Sundhedsvæsenet kan ikke klare det stigende antal ældre.«
»Ambulancer holder i kø ved akutmodtagelserne.«
»Antallet af unge, der ønsker en karriere i sundhedsfagene, svinder ind.«
Kriseretorikken har i den grad fået fat i sundhedsvæsenet. Det risikerer at skabe en selvforstærkende spiral af utryghed og mistillid hos borgerne og forstærke problemerne med at sikre kvalificeret personale i fremtiden. For hvem ønsker at være i et system, som konstant fremstilles i overskrifter præget af kriseretorik?
Ledere og medarbejdere skal tage udfordringerne alvorligt og sætte ind, hvor det er nødvendigt. Råbe politikerne op, når der er behov.
Men krisesnakken skal bruges med omtanke.
Vi har i Danmark et sundhedsvæsen, der grundlæggende fungerer rigtig godt. Tusindvis af patienter behandles dagligt og behandles godt. Er der vanskeligheder? Ja. Områder, hvor vi kan gøre det bedre? Ja. Men gør sundhedsvæsenet det grundlæggende godt? Ja. Er der meget at være stolt af? Ja.
Kriseretorikken er i færd med at grave et hul, men de bedste løsninger kommer ikke, når man graver sig dybere ned. Det vanskeliggør overblik, udsyn og udvikling. Problemerne forsvinder naturligvis ikke, fordi vi luger bestemte ord ud af sproget, men vi skal ikke bruge ord til at grave hullet dybere.
Vi skal holde op med at tale om sundhedsvæsenet som én ting. Vi har områder, hvor der er gode patientforløb, en god kultur og er uden rekrutteringsproblemer, og områder med rekrutteringsproblemer, dårlige vilkår og heraf dårlige forløb. Og alle tænkelige varianter derimellem.
Sundhedsvæsenet har mange kvaliteter, men diskursen om krise og travlhed fylder efterhånden det hele. Ingen tør sige højt, at her fungerer det godt, for så risikerer man at blive udskammet eller skudt i skoen, at det er bare, fordi I ikke har de svære patientforløb, eller I sikkert har rigeligt med ressourcer, eller …
Dette er ikke en opfordring til at sugarcoate udfordringerne. Som ledere skal vi være gode til at identificere flaskehalse, manglende samarbejder, dårlig ledelse, dårlig medarbejderkultur – og handle på det. Vi skal ligeledes insistere på, at de overordnede rammer skal bevæge sig i en retning, der giver et mere sammenhængende sundhedsvæsen, der er indrettet til at håndtere den demografiske udvikling mm.
Som ledere er det en fare, hvis vi bliver indfanget af en hverdag, hvor vi hopper fra den ene brandslukning til den anden. Bruger al vores energi der, hvor det ikke fungerer. Når kriseklokkerne bimler, og vi med sproget skruer op for styrken, så får de velovervejede beslutninger det svært.
Hvad nu hvis vi som ledere bruger lige så meget opmærksomhed på at finde de løsninger, der fungerer, og udbrede dem? Støtter dem, der har gang i en god udvikling og overfører deres erfaringer til andre områder. Tager fat i »den stille 12-tals pige« i organisationen, der formår at skabe både medarbejder- og patienttilfredshed trods forudsætninger, der ligner de områder, hvor det ikke fungerer, og sørger for, at de områder af sundhedsvæsenet også får en plads i diskursen.
Det er vores ledelsesopgave at spotte, plukke og udbrede de gode løsninger samt give credit til dem, der får tingene til at vokse – også når betingelserne er vanskelige. Insistere på, at det vil og kan vi tage tid til mellem brandslukning, møder, madlavning, mails og opdateringer på LinkedIn.
