Houston, we have a problem! Det danske sundhedsvæsen er ikke bæredygtigt. Sundhedsvæsenet har på den ene side aldrig været bedre og er i international sammenligning rigtig godt. Men på den anden side er der begyndt at komme alvorlige sprækker i fundamentet.
Uligheden i sundhed vokser – de steder, hvor der er flest rigtig syge, er der færrest læger. Trivslen blandt læger er heller ikke god. I den seneste trivselsundersøgelse fra Overlægeforeningen svarer 47 pct., at de inden for måneden op til undersøgelsen havde følt sig ramt af typiske symptomer på stress, og 16 pct. af de stresssymptomramte i en sådan grad, at de havde opsøgt professionel hjælp.
Det er med til at tydeliggøre, at det nuværende systems funktionsmåde ikke er bæredygtigt i fremtiden. Den dobbelte demografiske udfordring med flere og flere ældre kronikere og en stagnerende arbejdsstyrke betyder, at der må ske noget, hvis problemerne ikke skal vokse drastisk.
Transformation og lægelig ledelse
For os står to ting frem.
For det første at disse udfordringer ikke kan løses ved udelukkende at gøre mere af det samme. Problemerne i dag skyldes i høj grad, at vi arbejder videre med en funktionsmåde i sundhedsvæsenet, der allerede i dag begynder ikke at fungere optimalt. Så det hjælper ikke at lappe videre på det eksisterende system.
Det er heller ikke nok at poste flere milliarder i systemet. For selv hvis der var bedre økonomi, er der ikke flere folk at ansætte. Der skal i stedet en større og mere grundlæggende transformation af sundhedsvæsenet og dets funktionsmåde i gang.
For det andet bliver de lægelige ledere helt centrale i dette arbejde. En transformation af sundhedsvæsenets funktionsmåde kræver, at lægerne involverer sig. Nye måder at forebygge og behandle sygdom på beror på lægernes faglige viden.
Samtidig skal denne viden sættes i en organisatorisk sammenhæng og spille sammen med andre professioners faglighed. Dette kræver lægelige ledere, der kan få deres kolleger med ind i et konstruktivt samspil med de andre fagligheder, når den organisatoriske helhed skal ændres.
Her vil vi først komme ind på, hvordan vi ser sundhedsreformen og dens centrale elementer. Dernæst vil vi se på, hvordan den lægelige ledelse ofte har fungeret frem til i dag. Til sidst kommer vi med pointer i forhold til, hvad der er vigtigt for fremtidens lægelige ledelse.
Sundhedsreformen og fremtidens sundhedsvæsen
Sundhedsreformen indeholder mange strukturelle elementer: Sundhedsråd, færre regioner, kronikerpakker, integration af psykiatri og somatik osv. Men hvad er egentlig pointen med reformen? Hvad er den et middel til? Hvad er målet?
For os at se har vi de seneste mange år udviklet et sundhedsvæsen, hvor den specialiserede del er superstærk. Men den tidlige håndtering af sundhedsproblemer eller forebyggelse af, at de skal udvikle sig, er ikke tilsvarende stærk. Derfor ‘skubbes’ eller ‘glider’ mange mere almene problemer ned mod det specialiserede system.
Man taler om, at man downstream er ved at drukne i problemer – som skulle have været håndteret upstream. Nu er der forskellige perspektiver på, hvad upstream er. For en hospitalslæge er det måske almen praksis. Men for almen praksis kan det lige så godt være kommunen. Og for kommunen er det ofte borgerne selv, vores kompetencer og vores fællesskaber, der skulle være stærkere.
Men fordi vi ikke kan nok selv, ender mange problemer downstream som et problem i den kommunale forvaltning. I mange år har løsningen været at bygge mere kapacitet downstream i det specialiserede hospitalsvæsen.
Sundhedsreformen forsøger at ændre dette radikalt. Nu skal vi i stedet bygge kapaciteten upstream, i det nære sundhedsvæsen, stærkere – og regionerne har fået ansvaret for at koordinere dette og for, at det stærke hospitalsvæsen bidrager med dette. Men det kræver en radikal transformation af sundhedsvæsenets grundlæggende funktionsmåde. Lad os nævne fem centrale omstillinger.
Sundhed – ikke fravær af behandlingskrævende sygdom
Sundhed skal i stigende grad ikke bare ses som fravær af sygdom, og som noget der kræver klinisk behandling. Det skal også ses som koblet til sociale og adfærdsmæssige faktorer. Ensomhed genererer således i høj grad sygdom, men kan ikke behandles gennem klinisk aktivitet.
Mere forebyggelse
Vi må forebygge meget mere. I dag har vi et system, hvor vi som samfund på mange måder kan siges at ‘vente på’, at borgerne bliver syge nok til, at de kan komme ind på et hospital, før vi virkelig sætter ind med den faglige kompetence, og de ressourcer vi har.
Ændret balance mellem det almene og specialiserede
Vi må have skubbet balancen mellem det almene og specialiserede. Når almene sygdomme hos kronikere f.eks. skal behandles på et højspecialiseret hospital, bliver det mere kompliceret og dyrere, end det havde været, hvis vi upstream kunne behandle det almene bedre, før det udvikler sig.
One size does not fit all
Når vi på denne måde skal styrke community health-indsatsen, kræver det, at vi tager højde for at geografi og samfund er forskellig. Der er selvfølgelig forskel på, hvordan tingene skal løses i en by og i et landområde. Men der er også forskel på, hvordan de skal løses på Langeland og Møn – selvom de begge er øer. Eller på hvordan de skal løses på Østerbro og Vestegnen – selvom de begge er en del af samme store by.
Vi skal spille meget mere sammen
Kommuner, almen praksis, regioner, hospitaler, almene boligselskaber, civilsamfund, NGO’er og private organisationer. I dag er vi selvfølgelig alle allerede en del af det samlede samfund. Men vi skal spille meget mere helhedsorienteret og helhjertet sammen. Det handler ikke bare om at koordinere og forhandle. Vi skal ville det fælles system.
Det er disse fem centrale omstillinger, som kræver en transformation og ikke bare en forandring af det eksisterende. Som den gang vi gik over på netbank og ikke bare forsøgte at lave lidt hurtigere og mere effektive postkontorer og bankfilialer.
Selvfølgelig er det en transformation, som vil kræve meget af alle professioner og fagligheder og ledelsen af dem. Men lægerne er centrale. Det er dem, som nemt kan snakke sammen på tværs af praksissektoren og hospitalsdelen.
De er efterspurgte i kommunerne – på f.eks. bosteder og plejehjem – fordi deres faglighed er central for at kunne styrke behandlingen og forebyggelsen der.
Lægernes perspektiv er også centralt, når det gælder fravalg og prioriteringer. Og så er lægerne den profession, som altid har lavet en masse udvikling, forskning og evidens. En viden som bliver afgørende, når vi skal skrue de nye løsninger sammen baseret på viden og ikke bare en masse holdninger.
Det nuværende system og den lægelige ledelse
Er lægerne og de lægelige ledere så parate til dette? Her ville det være godt og høfligt at svare bekræftende. Men sandheden er anderledes. Mange læger og lægelige ledere er ikke parate til dette. Vi ser heldigvis eksempler på, at læger er i spidsen for transformation, selvom de ikke altid kalder det sådan. Der er også en yngre generation, der gerne vil noget anderledes. Men den historiske udvikling har trukket i en anden retning. Lad os komme med tre grunde til dette:
- På lægeuddannelsen er der – af mange gode grunde – fokus på fagligheden rundt om den syge krop. Og der er prestige i det specielle og det specialiserede. Der er også fokus på at styrke den faglige kvalitet i behandlingen. Det er måske naturligt nok, men gør det vanskeligt at se på ressourcer, og på hvornår noget er godt nok, og hvornår vi ikke skal behandle.
- Hospitalsvæsenet er præget af en opdeling mellem djøferne og lægerne. Og den typiske arbejdsdeling er, at djøferne tager sig rigtig meget af den større organisation, styringen og processerne, når der skal spilles sammen med det øvrige system. Lægerne derimod tager sig af den faglige ledelse og den daglige produktion i afdelingerne.
- Der er også kommet en udbredt skepsis i lægekredse overfor abstrakte udviklinger drevet af økonomer og konsulenter, der ikke ved meget om den faglige kerne i patientbehandlingen. Det er nemt at forstå, men på den anden side er denne allergiske reaktion ikke god for fremtidens transformation af sundhedsvæsenet. Bare ordet transformation vil jo helt sikkert afstedkomme mange himmelvendte øjne.
Så selvom mange læger i dag påtager sig ledelsesfunktioner, og læger med formelt ledelsesansvar i stigende grad vælger at være leder af lyst til at bidrage frem for af pligt, så bruger læger der leder stadig en stor del af deres tid på den faglige ledelse og på problemløsninger i forhold til at få tingene til at hænge sammen på kort sigt. Der er også brug for mere langsigtet strategisk og transformativ ledelse, hvilket vi uddyber i næste afsnit.
Lægers forhold til ledelse i fremtiden
Det er supergodt, at læger bedriver faglig ledelse, men sundhedsvæsenet må videre. Læger skal i fremtiden gerne se professionel og 360 grader-ledelse, hvor man leder hele vejen rundt, som noget både naturligt og nødvendigt. Hvad ligger der så i det? Lad os komme med fire vigtige perspektiver, som vi gerne skal have alle læger til at abonnere på i fremtiden:
- Ledelse er ikke noget helt andet end det at være en god læge. Det er en del af og naturlig forlængelse af ens faglighed. Ens faglige virke sker ikke i et utopisk tomrum. Men i en organisation og i et fagligt miljø, der skal virke godt for, at det faglige arbejde også virker godt. Det er nemt at se med operationsstuen. Den skal fungere, ellers hjælper det ikke så meget, at man er en god kirurg. Og det er vigtigt at læger er med til at få skabt den optimale operationsstue. Det vil ingen jo være uenige i. Men på samme måde med den kollegiale kultur i hverdagen. Eller med kvalitetsarbejde. Eller med prioriteringer og faglige fravalg. Eller med onboardingaf de nye kolleger. Eller med inddragelsen af patienterne. Og sådan kunne man blive ved. Der skal altså være en velfungerende organisation i alle dens facetter. Og det er jo netop den professionelle leders opgave at sikre det. Derfor har vi så stærkt brug for læger, der vil lede 360 grader rundt.
- Alle fagpersoner skal igennem en transition for at gå fra at være fagpersonen, der udelukkende arbejder gennem sin egen faglighed, til at være en fagperson der skaber værdi gennem og med andre. Det gælder også lægen. Er en sådan transition nem? Nej – slet ikke. Det kræver, at man ændrer mindset, måden man bruger sin tid på, og at man tilegner sig nye kompetencer.
- Ledelse er komplekst og et håndværk, som kræver en betydelig del af mesterlære. Men det betyder ikke, at man slet ikke kan tilegne sig disse kompetencer gennem bøger, modeller, teorier og kurser. Tværtimod kan det skabe et begrebsapparat til at tale om ledelse, så man sammen med andre kan arbejde på at blive en refleksiv praktiker.
- Læger bliver – af hinanden og af andre faggrupper – set på som ledere, og deres måde at reagere på sundhedsreformen har stor betydning. Det handler om den kulturelle del af transformation, der ofte er overset. Det er det gode samarbejde mellem mennesker med forskellige fagligheder og med forskellige perspektiver, der får sundhedsreformen til at lykkes. Mennesker tæt på borgernes forløb har ofte en dybere forståelse af de konkrete problemer og kan identificere løsninger, som man længere oppe i hierarkiet ikke har eller kan have kendskab til. Det er afgørende vigtigt, at lægerne fortsat har gnist i øjnene og finder mening i fremtidens løsninger, og derfor skal de med om bord. Læger kan ikke lukke sig om sådan som den kliniske opgave ser ud i dag – de skal være med til at skabe fremtiden.
Det er derfor vores håb, at en del af arbejdet med at skabe fremtidens sundhedsvæsen og implementere sundhedsreformen også kommer til at handle om, hvordan vi får endnu flere læger, der leder med og uden formelle mandater. Vi har så hårdt brug for jer! I er krumtappen – hvis vi skal lykkes med sundhedsreformens intentioner.
