Mange ledere er gode til systematik, gode til at organisere og ordne og skaffe sig overblik over noget komplekst. Det er en fantastisk evne at have og kan i den grad bruges i et lederjob. Det kan dog også være et benspænd. Jeg møder en del ledere på min vej, som vil ordne og kategorisere de mennesker, som de leder. Det er helt forståeligt – men indimellem skabes der narrativer om hinanden på en sådan måde, at det fører til misforståelser og – hvad værre er – mistillid.
Vi ved alle godt, at det som vi er gode til kan gå hen og bliver et go-to i mange sammenhænge. For dig som leder kan det med at organisere og systematisere blive en præference, når vi du støder ind i noget, som du oplever som vanskeligt eller uforståeligt. Når der er noget komplekst eller mangefacetteret, tyr mange ledere netop til at ‘få styr på det’. Der må bringes orden i kaos: – Jeg må systematisere mig ud af det, så jeg kan få overblik over det og handle på det.
Men der er et aber dabei: Menneskesindet er en irrationel og kaotisk størrelse. Et enkelt menneske kan være særdeles mangefacetteret. Vi kender det alle, det faktum, at én relation kan få den ene side frem i én, og en anden relation kan få helt andre sider frem.
Det vidner om, at relationen mellem mennesker er afgørende for, hvordan et menneske agerer og på en arbejdsplads, hvordan personen samarbejder og er i dialog med kollegaer og ledere. Så hvordan i grunden skabe god ledelse i en travl hverdag, hvor relationer er fundamentet for samarbejdet om opgaverne? Relationer, hvor vi vel at mærke selv som ledere er en væsentlig del af ligningen?
Medarbejdere der stritter i mange retninger
Mange af de ledere, som kommer til mig, bakser netop med den relationelle del af lederjobbet. Med at forstå medarbejderne og navigere som ledere i handlemåder og mønstre, både på den individuelle bane og medarbejdere imellem. Det er meget forståeligt. For dét er for alvor komplekst. Mennesker er ikke sådan lige at få styr på.
En medarbejdergruppe kan stritte i mange retninger. Der er måske et par stykker, som lige er landet i deres første job efter endt uddannelse, og andre som har været på stedet i 10 eller 20 år. Der er forskelle i arbejdstempo, forskelle i måder at kommunikere på, måder at deltage i fælles møder på. Jens taler meget og ivrigt, og Henrik holder sig tilbage. Nogle går meget op i det fleksible arbejdsliv, andre synes at det er et problem, når der er tomt på kontoret. Ja, forskelle og holdninger er der nok af.
Lars er blå og Ulla er boomer
Måske netop af denne grund er det blevet populært for ledere at dygtiggøre sig i menneskekategorier. Mange steder er ledere blevet uddannet i persontypologier og taler om, at Torben er grøn og Lise er rød. Lise er nemlig meget konkurrencemindet og kan blive hidsig, hvis der er for mange bump på vejen mod målet. Og så er der Lars, som er helt blå og går rationelt og velovervejet til tingene. Styret af logikken og følelsesmæssigt stabil.
Andre steder er man optaget af generationskategorierne: Generation X, som har fokus på balancen mellem arbejds- og privatliv og gerne vil have gode arbejdsbetingelser; boomer-generationen som er skeptiske over for autoriteter. Traditionalister som er autoritetstro og konservative, og den unge generation Z som forventer, at du er deres mentor og som ofte skal have anerkendelse og feedback.
Det er besnærende med de her kategoriseringer. Og vi tror på dem. For vi genkender en medarbejder eller to med de træk. Og vi trækker måske lidt på smilebåndet, fordi det er befriende at forstå menneskers adfærd ud fra de her generaliseringer. Deraf metodernes popularitet. Men lige som generationstyperne på det seneste har fået et ordentligt skud for boven, bl.a. af Christian Qvicks Farvel til Generationsledelse, så har enhver typologi sin begrænsning. Ja, jeg vil gå så langt som til at sige, at de ofte benyttes på en så overfladisk facon, at de fører til flere misforståelser og mere dårlig ledelse, end de fører til god ledelse. Desværre.
Det kunne være så rart
Jeg forstår det besnærende i at lede ud fra menneskekategorier. Jeg forstår, at det kunne være så rart at skabe orden i mennesker ved hjælp af et konkret redskab i form af korte beskrivelser, hvor du selv som leder står udenfor og kigger på hver enkelt medarbejder. Problemet er bare, at du aldrig står udenfor. Du påvirker, og du er i relation. Også når du sender en e-mail eller en sms. Du påvirker med din egen måde at kommunikere på, dine egne præferencer, dit eget sprog og kropssprog, dine værdier som menneske og som leder, din forståelse af dig selv, din måde at tilgå mennesker på. Dine erfaringer med relationer i dit eget liv og arbejdsliv.
Og så er der magtdimensionen, som mange ledere gerne underbetoner: Du har formelt en indflydelse på hver enkelt medarbejders arbejdsvilkår og kan påvirke nogle grundlæggende faktorer. Derfor er du en særdeles vigtig brik i relationen og har et ganske særligt ansvar for at den fungerer. Det betyder også, at du i enhver dialog på arbejdet med en given medarbejder er vært for dialogen. Du kan sætte rammerne – og denne betyder alverden for det samarbejde og den relation, der opstår imellem jer.
Misforståelser får muld at gro i
Når der sker misforståelser ud fra eksempelvis brug af generationsledelse, så skyldes det, at lederen bliver overoptaget af at se det kategoritypiske hos medarbejderen og kommer til at tolke ud fra det. Det betyder tolkninger, som bygger på generaliseringer ud fra de små korte beskrivelser fra kurset eller bogen.
Her glemmer mange ledere simpelthen at tale (grundigt nok) med dem, de leder. De glemmer at spørge uden et generationsfilter – eller andet filter – det vil sige uden en fordom og dermed et særligt narrativ, som de møder medarbejderen med.
Et eksempel på en fordom, der bliver for styrende, er lederen, der undgår at bruge så meget tid på millenial-medarbejderen. Han er jo alligevel væk snart, da han er en utålmodig job-shopper ifølge generationsledelseskurset. Millenial-medarbejderen siger op efter et år bl.a. med den begrundelse, at han føler sig forbigået og forskelsbehandlet af lederen.
Læg fordommene til side og lyt
Det kan lyde let, men er i praksis svært for mange: At møde en medarbejder uden fordomme og med et åbent sind. Dialog er en uforudsigelig størrelse, og det kræver, at man som vært for snakken (og det er man i lederrollen) inviterer ind til en samtale, hvor man kan finde ro i det åbne. Altså at vi ikke ved, hvor snakken fører os hen, men er i stand til at lytte og tænke undervejs. Mange ledere glemmer at lytte længe nok eller reflektere grundigt nok undervejs. En god dialog kan sagtens ende et sted, hvor man giver sig selv en tænkepause.
Mange ledere glemmer i dialoger at stille åbne spørgsmål, men hører straks det, de vil høre, så deres generationskategori-tænkning bekræftes, eller så de kan komme videre i teksten med et hurtigt ja-nej-spørgsmål.
Og jeg medgiver: Der er meget på de fleste lederes bord. Så hvordan få tid til at være i længere dialoger med medarbejderne? Ja, når jeg er inde i svære arbejdsmiljøsager, så er det helt sikkert, at mange af de ledere, der over tid går helt skævt af deres medarbejdere, ville ønske at de havde taget sig nogle ekstra minutter i forskellige samtaler og møder, så misforståelser ikke i den grad havde fået muld og gro i.
Og når jeg ser ledere, der virkelig lykkes med det dialogiske arbejde i rollen som leder, så kan jeg både se og mærke tilliden, som er blevet næret undervejs. Man regner med hinanden. Man føler sig forstået. Samarbejdet kan klare nye bump på vejen, fordi relationen er blevet styrket over tid.
