Unge medarbejdere har brug for synlige formål, ledelse i øjenhøjde,
opmærksomhed, fællesskab, fleksibilitet og udviklingsmuligheder.
Af Christian Bøtcher Jacobsen og Mia Nyborg Jørgensen
Sundhedsvæsenet mangler ansatte, og det ser kun ud til at blive værre i de kommende år, når den store ældre generation erstattes af en mindre generation – og så endda en generation, der går markant anderledes til arbejdslivet.
De seneste år har det været et stort problem, at mange nyuddannede oplever ubalance i arbejdslivet, og mange forlader alt for hurtigt deres fag til fordel for andre karriereveje. Det er kritisk i en tid med så stor mangel på uddannet arbejdskraft. Ledelse med fokus på rekruttering, fastholdelse og forståelse for den enkelte medarbejders ønsker bliver derfor et afgørende parameter for, at de unge medarbejdere oplever et attraktivt arbejdsliv, og så de ikke forsvinder ud af sektoren. Men hvordan gør man så det?
Helt overordnet er det vigtigt at være opmærksom på, at unge er mere forskellige, end de er ens. Unge har vidt forskellige personligheder, erfaringer og ambitioner, og det gør, at der ikke findes én måde at lede unge ansatte på – ligesom det gælder for ansatte med mere erfaring.
Omvendt adskiller unge sig også på nogle måder fra ansatte med mere erfaring. Med udgangspunkt i forskningslitteraturen på området og en nylig undersøgelse af ledelse af unge sygeplejersker, vil vi i artiklen give en gennemgang af tre centrale spørgsmål omkring ledelse af unge medarbejdere:
Hvad kendetegner unge medarbejderes overgang til arbejdslivet; hvad er særligt ved unges motivation, og hvilken ledelse af unge kan være særligt effektiv?
Hvem er en ung medarbejder?
Ung er en følelse, siger nogle, og det er ganske rigtigt svært at foretage en præcis afgrænsning af unge medarbejdere. Det vil også typisk variere mellem forskellige grupper af ansatte, som bliver færdiguddannet på meget forskellige tidspunkter i livet.
Når vi her taler om ledelse af unge, har vi særligt opmærksomhed på de ansatte, som står i begyndelsen af deres karriere, og som inden for de seneste få år er trådt ind på arbejdsmarkedet – eller som står lige overfor det.
Opmærksomheden her ligger ikke på generationsforskelle, men på de forhold, der er særlige for ansatte, der lige er trådt ind i et almindeligt arbejde. Det er eksempelvis særligt for unge medarbejdere, at de skal omsætte abstrakt og teoretisk viden, som er erhvervet på uddannelsen til konkret og erfaringsbaseret viden, som kan bruges på en arbejdsplads, at man både kan have store ambitioner for sin fremtid og samtidig stort behov for støtte, og at man står over for en række usikre valg i forhold til, hvordan arbejdsliv og karriere skal forme sig.
Det første job er voldsomt
Et første vigtigt skridt i et arbejdsliv er overgangen fra uddannelse til det første job. Det er en situation, som både er forbundet med stor usikkerhed og en del tilfældigheder for de fleste.
Vi ved fra både en dansk undersøgelse af fysioterapeuter og flere internationale undersøgelser, at selvom nyuddannede orienterer sig mod bestemte forhold i et fremtidigt job, så bliver det ikke nødvendigvis indfriet i det første job (Kjeldsen & Jacobsen, 2012).
Det skyldes formodentligt dels, at mange ønsker de samme få, meget attraktive stillinger, og dels at det kan være svært som nyuddannet at få et reelt indblik i det konkrete indhold i forskellige stillinger.
Derfor ser man også en tendens til, at mange unge søger nye job i begyndelsen af deres karriere, hvis de ikke oplever at passe ind. Derfor bliver det en vigtig ledelsesopgave at formå at skrive appellerende og retvisende stillingsopslag for at tiltrække de unge. Her skal opgaverne være godt beskrevet, samtidigt med at det sociale miljø på jobbet og det større formål, organisationen arbejder for, fremhæves.
Et andet slående fænomen er, at det første job er en voldsom overgang for mange. I undersøgelsen af de nyuddannede fysioterapeuter viste det sig, at fysioterapeuterne oplevede et såkaldt realitetschok i mødet med det første arbejde.
Chokket viste sig bl.a. i et fald i deres motivation, og det skyldes formodentlig, at den idealisme, man møder arbejdslivet med, har svært ved at blive indfriet, når man møder travle hverdage, begrænsede budgetter, en stejl læringskurve og generelt stor usikkerhed.
Derudover kan de forhold, man som ansat skal indordne sig under, have en markant anden form end de unge er vant til fra deres opvækst og studietid. De fleste af nutidens unge er vant til en stor grad af inddragelse og medbestemmelse. Hvad skal vi have til aftensmad? Hvor vil du på hen sommerferie? Hvilket valgfag vil du tage?
De er vant til at blive hørt, og derfor kan det styrke oplevelsen af chok, hvis de kommer ind i en organisation, hvor tingene ikke på samme måde er til hverken debat eller forhandling.
Derudover ser vi, at de unge reagerer negativt på hierarkiet i dets klassiske forstand. Det betyder dog ikke, at autoritetsfølelsen over for blandt andet lederen udebliver, men blot at den vindes gennem andre forhold såsom mod, faglighed, nærvær og lignende.
Unge kan være mere afhængige af ros
Når vi ser på motivation, peger mange studier på, at unge som gruppe er lidt anderledes end ældre medarbejdere. Selvom unge individuelt er meget forskellige, peger undersøgelser på, at unge generelt er mere motiveret af ydre forhold som eksempelvis ros, krav og belønning, end deres mere erfarne kolleger, som i højere grad motiveres af faktorer knyttet til selve arbejdet som det at have et interessant og spændende arbejde og at gøre en forskel gennem arbejdet (Buelens & Broek, 2007; Inceoglu, Segers & Bartram, 2012).
Det ser vi bl.a. eksemplificeret ved den unge sygeplejerske Signe, der siger: »Hvis der ikke er nogen, der kommer og klapper én på skulderen for, at man tager ti patienter mere, hvorfor skal man så gøre det?« (Væksthus for Ledelse, 2021).
Her bliver den klassiske forståelse af public service-motivation udfordret, hvorfor lederen må have fokus på også at styrke andre forhold for medarbejderne såsom anerkendelsen.
Udviklingsmuligheder og stress
Et andet forhold er kompetence. Mennesker har generelt et behov for at føle sig kompetente, og unge er typisk mere usikre på deres kompetencer i arbejdet (Jacobsen & Andersen, 2016). De har derfor ofte brug for mere feedback i deres arbejde.
Heri ligger en af de store paradokser omkring ledelse af unge. På den ene side ser vi, at de unge tidligere og i højere grad efterspørger udvikling, variation og muligheden for at få sværere opgaver. De har desuden et stort ønske om, at lederen tager initiativ til dette, for at de oplever, at organisationen investerer i dem som en del af arbejdspladsen.
På den anden side er en stor andel af de unge udfordrede på den mentale trivsel. Tal fra den nationale sundhedsprofil 2021 viser, at 40,6 pct. af kvinder mellem 25-35 år og 30 pct. af mænd i samme aldersgruppe lider af det, der betegnes som høj stress. Endnu værre står det til for de 16-24-årige, hvor tallet er 52,3 pct. for unge kvinder (Sundhedsstyrelsen, 2022).
Dermed bliver en af de sværeste ledelsesopgaver at skabe rammer, der på en og samme tid passer på de unge medarbejdere, og giver dem store udviklingsmuligheder.
Et skift fra ydre til indre orientering
De ydre forhold betyder mere for unge, fordi de er mere afhængige af tilbagemeldinger for at udvikle sig selv og deres karriere, og de er typisk mere afhængige af indtægt end ældre medarbejdere (Kollmann, Stöckmann, Kensbock & Peschl, 2019).
Samtidig peger forskning på, at der med alderen sker en udvikling i retning af eksempelvis større emotionel stabilitet, venlighed og accept af én selv (Inceoglu, Segers & Bartram, 2012), som betyder at man med alderen generelt skifter mod en relativt mere indre end ydre orientering.
Ikke alle ydre forhold, som de unge ønsker, er dog rettet mod individet såsom f.eks. løn og anerkendelse. Det fællesskabsorienterede og sociale miljø har nemlig også enorm stor betydning for de unge medarbejdere. Både i forhold til hvilke arbejdspladser, der tiltrækker dem, og i forhold til hvor længe, de bliver.
Patrick, der er hjemmesygeplejerske, siger f.eks.: »Jeg vil hellere være et sted, hvor jeg er træt af hele arbejdsopgaven, men har nogle gode kollegaer, i stedet for at have gode opgaver og sure kollegaer.« (Væksthus for Ledelse, 2021).
Dermed bliver det sociale aspekt på arbejdspladsen en vigtig faktor for lederne at tænke ind i deres rekruttering og fastholdelsesstrategi.
Et arbejde, der gør en forskel
Unge bekymrer sig om at have et meningsfuldt arbejde, hvor de oplever at gøre en forskel og at lederen formår at perspektivere organisationens indsats til en bredere samfundsdagsorden, men forskningen peger altså på, at de generelt er mere afhængige af og orienterede mod ydre forhold end ældre medarbejdere.
Forskningen peger ligeledes på, at ældre medarbejdere har højere public service-motivation end yngre medarbejdere, hvilket bl.a. tilskrives det forhold, at der med alderen er en stigende betydning af generativitet, hvilket vil sige opmærksomhed på den betydning, man har på fremtidige generationer.
I samtaler med de unge sygeplejersker så vi, at oplevelsen af både faglig stolthed, tilknytning til arbejdspladsen samt motivation for arbejdet voksede, når de fik mulighed for at fortælle andre, om den forskel de udretter på arbejdet – i dette tilfælde gennem en fælles Instagram-profil for afdelingen.
»De unge vil gerne vise, hvor godt et job de har. Måske skal vi som arbejdsgivere gøre mere ud af det og gøre det muligt. Man skal være stolt af sit arbejde.« Citat: Kirsten, ledende oversygeplejerske (Væksthus for Ledelse, 2021).
Således kan man som leder arbejde med at styrke de indre motivationsforhold for de unge medarbejdere ved at understøtte de unge medarbejdere i forhold til de ydre forhold såsom anerkendelse.
Seks vigtige forhold i ledelse
Der findes faktisk forbavsende lidt solid forskning af betydningen af ledelse for yngre medarbejdere. Den generelle ledelseslitteratur peger på behovet for retning i arbejdet, belønninger for godt arbejde (både økonomiske (f.eks. løn) og ikke-økonomiske (f.eks. anerkendelse), relationsskabelse og kompetenceunderstøttelse (Andersen m.fl., 2019).
Betydningen af disse forhold lader også til at være særligt vigtige blandt unge medarbejdere. Undersøgelsen af bl.a. unge sygeplejersker og deres ledere pegede på seks vigtige forhold, når det kommer til ledelse af unge. Nemlig:
- Gør formålet synligt.
- Tag initiativ til medarbejdernes udvikling.
- Afsøg sammen med de unge muligheder for mere fleksible arbejdsforhold.
- Dyrk det relationelle og vær en leder i øjenhøjde.
- Hav fokus på anerkendelse og feedback i dagligdagen.
- Hav fokus på fællesskab.
I overgangen til arbejdslivet har unge ansatte brug for onboarding, som understøtter deres kompetencer og støtter den første usikre tid i et arbejdsliv.
Inge-Lise, der er ledende oversygeplejerske fortæller bl.a.: »Vi ser en tendens til, at man ønsker et mere individuelt tilpasset onboarding-forløb.« (Væksthus for Ledelse, 2021).
Unges forventninger kan virke overvældende
Det bliver af og til fremstillet som om den unge generation er pylret, men undersøgelser peger på, at der stilles mange krav, og den usikkerhed der opstår som følge deraf, har de unge brug for hjælp til at håndtere. Derudover har de unge en del ønsker og krav til både arbejdslivet og lederen.
F.eks. siger Julie, der er social- og sundhedshjælper: »Jeg forventer faktisk, at min leder spørger ind til mig. Jeg er ikke interesseret i at have sådan en chef, der sidder på kontoret en hel dag.« (Væksthus for Ledelse, 2021).
Den måde, hvorpå de yngre medarbejdere kan have eksplicitte forventninger og krav, kan virke overvældende – og måske endda forkælet – for ældre medarbejdere, der måske selv er vant til blot at indordne sig under de givne forhold i højere grad.
De unges krav og forventninger til både lederen og arbejdspladsen som et hele kan dog i høj grad tolkes som et udtryk for, at de er engagerede i den arbejdsplads, hvor de er. Derudover styrker den lave arbejdsløshed og mangel på uddannet arbejdskraft de unges »mandat« i forhold til at efterspørge anderledes og mere individualiseret ledelse.
Samtidig peger noget af den nyeste forskning på, at det også kan være nyttigt at inddrage medarbejderne ikke bare i ledelsesbeslutninger men i udførelsen af selve ledelsesarbejdet.
Begrebet distribueret ledelse fokuserer på at dele ledelsesopgaver med ansatte uden formelt ledelsesansvar. Særligt i jobs, hvor de ansatte er højt professionaliserede, hvilket kendetegner mange i sundhedsvæsenet, kan det være nyttigt at dele ansvaret for ledelsesopgaver med de ansatte (Jakobsen, Pallesen & Kjeldsen, 2021).
Giv de unge medejerskab
Flere ledere udtrykker, at det kan være svært at få de unge til at forstå vigtigheden af, samt påtage sig »skal«-opgaverne på arbejdspladsen. Men ved en højere grad af inddragelse af de unge medarbejdere i ledelsesopgaverne samt beslutningsprocesserne vil de unge få større indsigt i, hvorfor nogle ting skal løses som de gør, og derudover opleve et højere medejerskab for at organisationen formår at løse sin kerneopgave.
Eksempelvis holdte en hospitalsafdeling en fælles idé-workshop om indretning af arbejdet, hvilket betød at nogle arbejdsgange blev revideret, men også at de unge medarbejdere tog mere ansvar for de tilbageværende arbejdsgange, fordi de havde bedre indsigt, i hvorfor de skulle løses, samt følte sig inddraget.
Afslutningsvist vil vores anbefaling til ledere, der har unge medarbejdere være: Vær nysgerrig. Og spørg løs. Selvom vi beskriver nogle ting, der går på tværs og karakteriserer de unge, så ser vi samtidigt deres præferencer stikke i mange retninger. Det gælder f.eks., at de yngste af medarbejderne i højere grad ønsker tættere tilstedeværelse på arbejdspladsen, mens de lidt ældre medarbejderne i ungegruppen snarere foretrækker at kunne løse enkelte opgaver hjemmefra. Sådanne eksempler er der mange flere af derude, så gå i dialog med dine unge medarbejdere.
Referencer
- Andersen, L. B. m.,fl. Ledelse i Offentlige og Private Organisationer.
København: DJØF Forlag. - Buelens, M. & H. V. Broek (2007). An Analysis of Differences in Work Motivation between Public and Private Sector Organizations, Public Administration Review, 67 (1): 65-74.
- Inceoglu, I., J. Segers & D. Bartram (2012). Age-related differences in work motivation, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 85:
300-329. - Jacobsen, C. B. & L. B. Andersen (2016). Leading public service organizations: How to obtain high employee self-efficacy and organizational performance, Public Management Review, 19 (2): 253-273.
- Jakobsen, M. L., T. Pallesen & A. M. Kjeldsen (2021). Distributed leadership
and performance‐related employee outcomes in public sector organizations, Public Administration. https://doi.org/10.1111/padm.12801 - Kjeldsen, A. M. & C. B. Jacobsen (2012). Public Service Motivation and Employment Sector: Attraction or Socialization?, Journal of Public Administration Research and Theory, 23 (4): 899-926.
- Kollmann, Stöckmann, Kensbock & Peschl (2019). What satisfies younger versus older employees, and why? An aging perspective on equity theory to explain interactive effects of employee age, monetary rewards, and task contributions on job satisfaction, Human Resource Management, 59 (1):
101-115. - Sundhedsstyrelsen (2022). Danskernes sundhed – Den Nationale Sundhedsprofil 2021. Lokaliseret på: Danskernes sundhed (sst.dk)
(side 39) - Væksthus for ledelse (2021). Ledelse af unge. Indsigter, råd og inspiration til ledelse af de unge og kommende generationer af medarbejdere,
lederweb.dk.
