I Københavns Kommunes Sundheds- og Omsorgsforvaltning var nedlukningen i marts og ikke mindst genåbningen få måneder senere fyldt med ledelsesmæssige dilemmaer.
Af Jakob Manghezi Krogh
Nedlukningen af Danmark efter regeringens udmelding den 11. marts var historisk og voldsom. På sundheds- og ældreområdet var den også begyndelsespunkt for mange ledelsesmæssige udfordringer, svære beslutninger på et usikkert beslutningsgrundlag og meget vanskelige balancer. Alt sammen i et tempo, som ikke mindede om tiden før COVID-19.
I det følgende vil jeg fokusere på de mere generelle, ledelsesmæssige læringspunkter, som jeg har taget med mig fra nedlukningen som direktør i Københavns Kommunes Sundheds- og Omsorgsforvaltning
Artiklen er ikke udtryk for Københavns Kommunes samlede erfaringer, men er personlige, ledelsesmæssige nedslagspunkter set fra min stol. Erfaringer, som er indhentet i en kommunal forvaltning med 10.000 medarbejdere, 43 plejehjem og cirka 12.000 ældre borgere, der modtager personlig og praktisk hjælp.
Fra nedlukning til genåbning
Det var på lange stræk nemmere at lukke ned end at foretage en langsom, kontrolleret genåbning. Det er en ledelsesmæssig observation, som jeg ved, at jeg deler med mange kolleger på tværs af kommunerne. Men hvorfor var det det? En oplagt årsag er, at målet med nedlukningen var entydigt, og at alle offentlige sektorer lukkede ned.
Senere blev den nationale politiske retning nok lidt mere diffus og varieret, blandt andet i takt med at de negative effekter af nedlukningen viste sig tydeligere. På ældreområdet skete det i form af risiko for og reelt øget ensomhed blandt de ældre og reduceret kontakt til pårørende.
Kursskifte på kort tid
Fra kommunesiden oplevede vi også et forholdsvist pludseligt kursskifte fra den totale nedlukning til genåbningen.
De første måneder skulle vi forberede os på at skulle kunne hjemtage op mod 20 procent af de indlagte på sygehusene, hvis epidemien skabte italienske tilstande og massivt pres på sygehusene. Det gav en meget betydelig usikkerhed om retningslinjer, værnemidler og ikke mindst testkapacitet og -strategi.
I april meldte Sundhedsstyrelsen så, mens skolebørnene stadig var hjemsendt, ud om en kontrolleret genåbning af sundhedsvæsenet. Mens vi i kommunerne stadig var midt i udbrudshåndtering på plejehjem og oplevede at skulle navigere lidt i blinde i forhold til smitteveje og testmuligheder, skulle vi i gang med den vanskelige opgave og balance med at genåbne.
Jeg tror, at det hos mange ledere gav anledning til en udvidet opmærksomhed på, om der nu var styr på det hele, og dermed også en vis forsigtighed i tilgangen til genåbningen.
Samtidig havde en uddybning af sundhedsberedskabet i form af en mere udbygget pandemiplan gjort håndteringen bedre og lettere flere steder i forhold til eksempelvis værnemidler og den nationale forsyningsevne. Det er vist en erfaring, som deles på tværs af kommuner, regioner og staten.
En passende balance
Havde vi så mod nok til at lede genåbningen uden tilstrækkeligt dækkende centrale retningslinjer, da vi åbnede op tilbage i april? Det afhænger nok af øjnene, der ser. Men jeg synes, at vi i Københavns Kommune på sundheds- og ældreområdet fandt en passende balance mellem tilpas slavisk at følge retningslinjerne og at efterspørge mere præcise retningslinjer, som tog tilstrækkeligt højde for lokale forhold.
Samtidig tog vi ansvaret for fagligt og driftsmæssigt at oversætte retningslinjerne ud i den enkelte afdeling og sikrede blandt andet en stærk hygiejneorganisation, som vi i øvrigt udbyggede undervejs.
Et andet eksempel fra min egen andedam er, da der blev åbnet for indebesøg med kort varsel lige før sommerferien. Her havde forvaltningen en vejledning til enhederne klar, før Sundhedsstyrelsen kom med den uddybning, der var blevet stillet i udsigt i forlængelse af den politiske udmelding og medieomtale.
For at kunne leve op til fristen for genåbning var vi nødt til at udsende vejledningen til plejehjemmene, samtidig med at styrelsens vejledning kom ud til kommunerne. Dermed ville vores ledere og medarbejdere på plejehjem ikke blive lagt ned af anmodninger fra pårørende, der havde hørt udmeldingen og meget forståeligt forventede, at der var åbent fra det øjeblik, det var ytret på TV.
Ulempen var, at vi på bagkant måtte korrigere, hvis vi ikke havde “gættet rigtigt” i forhold til den statslige vejledning. Det var sund fornuft i situationen, men også risikofyldt. Heldigvis viste den faglige vurdering fra forvaltningens side sig at være ret præcis.
Retningslinjer eller lokal ledelse
Var der og er der for mange retningslinjer og for lidt lokal ledelse, kan man spørge? Svaret er vel både ja og nej. Jeg har deltaget i drøftelser med ledere i organisationen, hvor jeg har tænkt og da også af og til ytret, at ”I kan ikke på samme tid efterspørge mere præcise retningslinjer og så samtidig efterspørge jeres lokale råderum og plads til at finde egen løsning, når plejehjem A ikke ligner plejehjem B osv.”
Når jeg så har vendt blikket mod de nationale sundhedsmyndigheder, har jeg nærmest i minuttet efter efterspurgt præcis samme spænd og bredde i form af både tydelighed og ”giv os nu lidt manøvrerum”.
Det er et dilemma, som også er ledelses- og styringsmæssig hverdag i et ældre- og sundhedsvæsen uden COVID-19, men som er blevet sat på spidsen det sidste halve år. Og med en overvægt – sammenlignet med almindelige tider – af instrukser og instruktiv ledelse.
Tillidsbaseret ledelse i fokus
Tiden med COVID-19 har været beskrevet som ledelse med patientsikkerhedsbriller (Roikjer 2020), og det er en observation, som også passer med mine erfaringer fra Københavns Kommune. Som ledere skulle vi således stå for alt fra sikker mundtlig kommunikation til eksempelvis fysisk og virtuelt at vise, hvordan man ifører værnemidler og tager dem af.
Det giver en psykologiske tryghed, at man som leder kan dele personlige historier fra en anderledes hverdag om det, der har været svært, så man spreder viden og inspirere til gode og bedre løsninger.
En af de ledelsesmæssige dagsordener, som de seneste år har fyldt meget i Sundheds- og Omsorgsforvaltningen i Københavns Kommune, er tillidsbaseret ledelse. Jeg synes, at man har kunnet se denne kultur og ledelsesmæssige tilgang i måden, organisationen har ageret på og håndteret situationen i månederne siden marts.
Bech og Thude (2020) inde på vigtigheden af organisatorisk resiliens, og en af forudsætningerne for det er tillid og stærke relationer. Det har Sundheds- og Omsorgsforvaltningen som organisation, og min påstand er, at det har borgere og politikere nydt godt af.
Men en presset tid med begrænsede muligheder for at mødes fysisk og se hinanden i øjnene, så man kan mærke hinanden som ledere og organisation, tærer på den opsparing. Så der er grænser for, hvor længe der kan gå, førend der skal fyldes op på den tank.
Fra krisedrift til drift i en krisetid
Vi ser nu i forvaltningen, som det kendes fra studier af kriseledelse og krisestyring, en vis organisatorisk og ledelsesmæssig udmattelse, som man skal tage meget alvorligt. Derfor handler den kommende tid udover at styre fortsat sikkert gennem en tid med COVID-19 om at få organisationen og medarbejderne ned fra den høje puls, som organisationen har kørt med.
I normale tider er der nok at se til med den daglige drift og udvikling. Så kom COVID-19. Og da vi havde undgået svenske tilstande i ældreplejen og det midlertidigt klingede lidt af på smittesiden, fik vi Aarhus-sagen med skjulte optagelser af uværdig pleje. Det medførte naturligvis en fornyet og forstærket opmærksomhed på ældreområdet og gav et øget politisk fokus i alle kommuner.
For medarbejdere og chefer på ældreområdet var det ikke en særligt motiverende mediedebat. Udover det centrale, nemlig at det ikke var rare billeder, var timingen ikke lige det, vi havde brug for i ældreplejen i det korte pusterum efter den første bølge af COVID-19.
Organisationen skal restituere
I den kommende tid er udfordringen for ledelsen, medarbejderne og den samlede organisation at finde den rette balance fremadrettet. Både i forhold til tillidsbaseret ledelse og i forhold til at kunne drifte og lede normalt med COVID-19. Vi drøfter for eksempel ledelsesmæssigt, hvordan vi som organisation samlet set restituerer og får hvilet, så der i højere grad bliver ”vagtskifte og pauser” også til lederne.
Pauserne betyder på den ene side, at man som leder i en periode er mere på og dækker bredere. Men på den anden side er gevinsten, at der er mulighed for timer, dage eller måske en hel uge, hvor telefon og computer kan lukkes ned uden dårlig samvittighed eller ”ondt i maven”.
Dermed er man som leder rustet til at blive sat ind i kampen mod COVID-19 og i håndteringen af den daglige drift, som både præges af en kriseagtig situation og hverdagens gøremål (Koehn 2003).
Kritisk interesse hele vejen
Jeg har bemærket, at enkelte ledere på velfærdsområderne har givet udtryk for en oplevelse af, at eksempelvis byrådspolitikere ikke har gjort andet under krisen end at uddelegere og udvise blind tillid. Det er ikke min oplevelse. Der har været en aktiv, positiv og også passende kritisk interesse hele vejen igennem.
Vi har i forvaltningen haft et betydeligt fokus på at huske den politiske overbygning og dermed den demokratiske fundering for beslutninger og handlinger undervejs i krisen. Det har været meget vigtigt på grund af ikke mindst tempoet, og fordi den nationale styring i sagens natur har fyldt meget.
I en krisetid er det svært at finde balancen mellem politisk, administrativ og faglig ledelse. Vi har sikkert ikke ramt det perfekt, men forhåbentlig heller ikke helt skævt.
Erfaringer med linjekommunikation
Som forvaltning tager vi gode, nyvundne erfaringer med linjekommunikation med videre. Vi har lært meget om både at skulle oversætte og forklare nedad igennem ledelseslagene og at skulle kommunikere opad meget hurtigere og hyppigere end normalt til ledelse, direktion, borgmester og udvalgsmedlemmer.
I forhold til det eksterne samarbejde på sundhedsområdet viser det nuværende samarbejde om eksempelvis tests, at der er gode samarbejdstakter mellem regioner og kommuner og mellem den kommunale drift og de udførende led i regionen.
På den anden side er der dog også organisationer og systemer, som kan og bør udbygge kendskabet til hinanden og hinandens vilkår for at fungere endnu bedre sammen til gavn for borgerne. Det kalder jo næsten på en sundhedsreform.
Svært at stå i yderste led som leder
Mellem alle mine ledelsesobservationer og -refleksioner er det, der grundlæggende står tilbage for mig, hvor svært det er og må have været at stå i yderste led som leder. Som leder af medarbejdere, der både var bekymrede for at smitte andre og for selv at blive smittet, og med al den usikkerhed, som herskede i de første måneder.
Samtidig var der pårørende med forskellige grader af forståelse for tiltagene fra statsligt og kommunalt hold. Nogle var tilfredse med forsigtighed og sikkerheden, og andre var vrede over besøgsforbuddet og oplevede det som en overreaktion og en ubalance mellem hensynet til at beskytte og hensynet til at give rum til nogle gode, sidste år i et langt ældreliv.
Det var et stort spænd at række over som leder og derudover en opgave, som blev løst under et tidspres og i et tempo, som heldigvis ikke er hverdag.
Ikke så ringe endda
Lad mig afslutte med en illustrativ anekdote om det tempo, der har været i forbindelse med nye retningslinjer: Da smittetrykket steg i september, modtog Københavns Kommune som de øvrige kommuner i hovedstadsområdet et påbud om besøgsrestriktioner en fredag sent om eftermiddagen.
Da jeg nogle timer senere tog hjem fra rådhuset, overhørte jeg tilfældigt på gaden en københavnsk borger, som tydeligvis havde en pårørende på et af vores plejehjem. Han fortalte i mobiltelefonen, at nu var der kommet besøgsrestriktioner igen, men at plejehjemmet havde kontaktet ham og forklaret, hvad de gjorde og hvad der gjaldt.
For mig er det et billede på, hvor kort der nogle gange kan være fra en statslig, national beslutning til den konkrete konsekvens for de ældre, hvis der sker en hurtig kommunikation til borgerne i kommunen. Ikke så ringe endda.
Referencer
- Tina Roikjer, Dorthe Gylling Crüger, Inge Kristensen, Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen, juni 2020, s. 22-29.
- Mickael Bech og Bettina Ravnsborg Thude, Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen, juni 2020, s. 6-15.
- Nancy F. Koehn, Erica Helms and Philip Mead. Case | HBS Case Collection | April 2003 (Revised December 2010) “Leadership in Crisis: Ernest Shackleton and the Epic Voyage of the Endurance”.