To organisationskonsulenter fra Aarhus Universitetshospital giver et bud på, hvordan yngre lægers interesse for ledelse og organisering kan vækkes.
Af Lisbeth Rune Schultz og Mette Krogh Møller
En sommerdag i 2015 var den ene af artiklens forfattere på vej til et fokusgruppeinterview med et hold lægestuderende. Fokusgruppeinterviewet var aftalt med de studerende ugen i forvejen og skulle være en del af empirien i en større undersøgelse af, hvad der kan få læger til at interessere sig for ledelse.
Men da hun mødte op i slutningen af dagens sidste forelæsning, gik de studerende – alle som én – ud af døren til auditoriet. Et par af de studerende stoppede op på vejen ud med forsikringer om, at projektet om læger og ledelse var interessant, men nu havde de siddet til timer hele dagen, solen skinnede, og så var det der med ledelse ikke lige det, der blev prioriteret højest.
Episoden understreger med al tydelighed de udfordringer, som undersøgelsen om læger og ledelse forsøgte at adressere: Ledelse i sig selv er ikke interessant for læger.
I det følgende vil vi uddybe problemet og derefter komme med et bud på en løsning i form af projektet ”Yngre læger på banen”, som artiklens forfattere har været med til at søsætte i 2016.
Lederrolle uforenelige med fagidentitet
Region Midtjylland gennemført i 2015 den kvalitative undersøgelse ”Lægelig ledelse. Hvordan bliver der rift om opgaven nu og i fremtiden?” med afsæt i de store rekrutteringsudfordringer, som hospitalerne står over for, når lægelige lederstillinger skal besættes (note 1).
Undersøgelsen viste, at rollen som leder opleves uforenelig med identiteten som læge og fagperson. Ikke mange læger har lyst til at forlade det kliniske arbejde og det fag, de brænder for. Lægerne har en udbredt oplevelse af, at de ikke både kan være leder (og dermed systemets mand) og samtidig være loyal over for de fagprofessionelle værdier. Integriteten er i fare i det øjeblik, man – som flere udtrykker det – “går over til den mørke side”.
Ledelse som fag anerkendes tilsyneladende sjældent i den kittelklædte verden, og legitimiteten som leder er primært afhængig af faglig status og kompetencer. Den kan være svær at opretholde, når tiden skal bruges på administration og drift, og når lederrollen med snævre rammer og stærk central styring mest sammenlignes med en forvalterrolle uden nævneværdig indflydelse.
De adspurgte yngre læger oplever bekymring for, at en tydelig interesse for ledelse kan tolkes som manglende seriøsitet af seniorer kolleger/mentorer og dermed lukke faglige døre, hvilket de følgende citater fra undersøgelsen understreger:
”Jeg har virkelig tænkt over, hvordan jeg skulle flashe mine lederønsker”
”Vil du gerne være her, hvor vi har spitzenklassekirurgi eller vil du bare sidde bag et skrivebord”
”Er jeg så ham, som har et ben ude af klinikken, før jeg overhovedet er blevet overlæge, det er jeg lidt bekymret for,”
Kilde: En yngre læge i undersøgelsen (note 1)
En lukket karrieredør
Et mere uventet, men helt entydigt fund i undersøgelsen, er, at de yngre læger, der overvejer at gå ledervejen, møder en lukket dør – hvis de overhovedet kan finde døren. Såvel yngre som ældre læger peger på uklare karriereveje til ledelse. Der er angiveligt ingen tradition i systemet for at udvikle og identificere ledertalenter, og det står for mange læger hen i det uvisse, hvor de kan henvende sig, hvis de er interesseret i ledelse.
Yngre lægers adgang til kurser og uddannelse inden for ledelse beskrives i undersøgelsen som tæt på ikkeeksisterende, og projekterne fra det obligatoriske hoveduddannelseskursus i organisation og ledelse (SOL) får sjældent et rigtigt liv, idet de aldrig kommer op af skrivebordsskuffen, når den yngre læge er tilbage på afdelingen.
Mest af alt peger undersøgelsen dog på en udbredt frustration over, at det stort set er umuligt at få stillet ledelsesmæssige øvebaner til rådighed i afdelingerne.
Projektet ”Yngre læger på banen”
Hvad kan man så gøre ved problemet? Kimen til en løsning blev lagt tilbage i 2015, hvor en kaospilot-studerende som en del af sin tredjeårsopgave havde igangsat en prøvehandling med sparring af yngre læger i Øre-, næse- og halsafdelingen på Aarhus Universitetshospital. Tanken var at synliggøre og styrke de yngre lægers organisatoriske erfaringer og ideer, og indsatsen bestod i at tilføre yngre læger kompetencer inden for iværksætteri via sparring med den kaospilotstuderende.
Metoden var udviklet til at udnytte yngre lægers ressourcer til at skabe innovative løsninger i klinikken, men det stod hurtigt klart, at metoden viste sig at have potentiale til også at vække en bredere og mere generel interesse for ledelse og organisering hos de yngre læger.
I foråret 2016 var vi en lille gruppe ildsjæle, der var involveret i projektet, som satte os for at bygge videre på de gode erfaringer med at træne lægelig ledelse i praksis. Vi besluttede at videreudvikle metoden og udvide prøvehandlingen til at omfatte yderligere seks afdelinger på Aarhus Universitetshospital, nu under navnet ”Yngre læger på banen”. Efterfølgende er yderligere seks forløb igangsat og nye er på vej.
Vil øge forståelse for ledelse
Formålet med ”Yngre læger på banen” er stadig at udnytte yngre lægers ressourcer til at tænke og skabe innovative løsninger i klinikken, men nu med et ligeværdigt og eksplicit mål, der går på at øge yngre lægers interesse og forståelse for ledelse og organisatoriske sammenhænge.
Vel vidende at udvikling ikke sker isoleret, er indsats og mål udvidet til også at omfatte lederne af de yngre læger i de deltagende afdelinger. Her bliver målet at øge fokus og refleksion i forhold til den ledelsesmæssige opgave, der er forbundet med at opdyrke og understøtte talenter inden for ledelse og organisering.
Tilsammen er målet med ”Yngre læger på banen” at styrke en læringskultur på hospitalet, hvor der er langt mere plads til hverdagsinnovationer på tværs af fag, struktur og hierarki, og hvor ledelse og organisering i højere grad end nu ses som en naturlig del af hverdagen i klinikken.
Otte kerneprincipper
Udgangspunktet for ”Yngre læger på banen” har hele tiden været, at forløbene ikke skal være en tung og ufleksibel struktur, der lægges ned over systemet, men derimod agilt og fleksibelt med stor hensyntagen til og bevidsthed om den konkrete kontekst.
Med tiden er vi blevet skarpe på, hvad det er vigtigt at holde fast i under forløbet. Det har mundet ud i otte bærende principper, som vi bruger som rettesnor for alle dele og alle niveauer i forløbene:
I ”Yngre læger på banen” gør vi en dyd ud af at prøve, øve, reflektere og justere så tæt på det, vi gerne vil blive dygtigere til. Derfor kommer kaospiloten ud til den yngre læge, følger hendes hverdag og laver sparring, hvor det nu giver mening.
I sparringen er idéen naturligt i forgrunden, mens teorien og værktøjerne er i baggrunden. Det modsvarer de uddannelser og kurser, der hidtil har været systemets foretrukne svar på lægers manglende interesse for ledelse. Som ”Yngre læger på banen” viser, opstår interessen for og læring af ledelse i den konkrete kontekst med løsningen af kerneopgaven som omdrejningspunkt.
”Yngre læger på banen” udspringer af og bygger på deltagernes energi. Det de vil og brænder for. Det er den energi og drivkraft, hospitalet skal leve af i fremtiden. Derfor er forløbet er fastlagt med så få obligatoriske elementer som muligt og med stor frihed til at forme det selv. Oversættelse, omformning og nytænkning er uundgåeligt, hver gang forløbet skifter hånd, uanset hvor fantastisk sidste forløb var.
Indlevelse, engagement og ejerskab
Forløbene kræver indlevelse, engagement og ejerskab, og derfor er ingen forløb er ens. Og godt det samme. For så længe forløbene følger de otte kerneprincipper, tror vi på, at videreudvikling i den konkrete kontekst er den vigtigste katalysator for spredning og forankring.
Allerede fra start var det tydeligt, at hvis forløbet skulle bevare sin eksperimentelle og udfordrende tilgang, skulle det ikke integreres i de eksisterende strukturer. Som Preben Melander formulerer det, virker “funktionelle løsninger og institutionelle strukturer kun i begrænset omfang på menneskers adfærd, i hvert fald set på det lange sigte. De blot øger distancen, meningsløsheden og demotivation og apati” (note 2).
Derfor er forløbet hverken integreret i den formelle videreuddannelsesstruktur eller i de etablerede lederkurser. Det er sit eget.
Hvordan foregår det i praksis?
Afdelingen forpligter sig til at finde én eller flere yngre læger, der med ud fra egne ideer og ønsker om konkrete forbedringer indgår i et 2-3 måneders sparringsforløb med en kaospilot, der også tilbyder sparring til afdelingsledelsen i forhold til ledelse af innovation og talentudvikling.
Sparringen med den yngre læge består af afprøvning af forskellige metoder til organisatorisk innovation med særlig fokus på forståelse for kontekstens betydning for gennemførelsen af ideerne. Den yngre læge arbejder med ideerne mellem sparringsmøderne, og idéerne er af højst forskellig størrelse og karakter.
“Optimeringer af aftenstuegangen, så patienterne ikke skal vente”, “Ny struktur på morgenkonferencen” og “Optimal opgaveløsning – rammer for uddelegering af opgaver til yngre læger i afdelingen” er blot nogle eksempler på de forbedringer, der er gennemført i forbindelse med ”Yngre læger på banen”.
I slutningen af forløbet får afdelingsledelsen sparring på, hvordan erfaringer og læring kan forankres i afdelingen, så afdelingens yngre læger også i fremtiden kan komme mere på banen, blive involveret i organisatoriske forandringer og få uddelegeret mere ansvar.
Illustrationen nedenfor viser forløbets opbygning:
Vi har lært meget af de første forløb og justeret form og metode tilsvarende. Det vil vi blive ved med. For hospitalet er det afgørende, at de yngre læger i forløbet oplever, at ledelsestræning er meningsfuld – og faktisk ret interessant. Som en yngre læge fortæller i erfaringsopsamlingen:
“Det er vigtigt at få yngre læger på banen i forhold til organisering, at opleve at det faktisk godt kan lade sig gøre at ændre noget… og at det kan lade sig gøre at påvirke noget, selv om det et langt stykke hen ad vejen er de mere seniorer kolleger, der sætter dagsordenen… bare man gør det på den rigtige måde “
Kilde: Yngre læge
Tilsvarende efterstræber vi, at lederne udvikler sig og får øje på uudnyttede talenter blandt de yngre læger. Talenter som formentlig ikke tidligere ville blive opdaget og dyrket:
“Jeg har da fået øjnene op for, at én af de yngre læger har talent for det her. Vedkommende er lidt stille af sig – ikke én man normalt ser på morgenkonferencerne – så det havde jeg helt sikkert ikke set, hvis vi ikke havde været med i “yngre læger på banen”
Kilde: Oversygeplejerske
Fremtidige planer
I skrivende stund planlægges de næste skridt til fremtidens ”Yngre læger på banen”. Nye ideer og muligheder dukker hele tiden op via erfaringer samt de input og tilbagemeldinger, vi får fra deltagere og interessenter.
I fremtiden bliver kadencen mere fleksibel, nye læger og afdelinger kommer til løbende. Yngre læger på tværs skal tilstræbe, at ideer og forbedringer også udvikles og gennemføres på tværs af afdelinger, ligesom andre faggrupper i langt højere grad skal involveres. Udvikling af organisationens vækstlag er et must, hvis vi skal være klædt på til at drive og lede fremtidens hospital og fremtidens sundhedsvæsen. Talent Management inden for alle fagområder er således et vigtigt strategisk indsatsområde for AUH.
Vi skal også blive mere skarpe på, hvilke organisatoriske og ledelsesmæssige faktorer, der har særlig betydning for, om den intenderede læring og udvikling finder sted. Hvordan er man den bedst mulige leder for de unge talenter? Hvilke kulturelle faktorer ser ud til at understøtte eller modgå den ønskede bevægelse?
Endelig viser andre hospitaler stor interesse for ”Yngre læger på banen”. Vi vil gerne dele vore erfaringer og begejstring, men er samtidig ydmyge og bevidste om, at projektet ikke kan kopieres i en én til én skala. Hvert hospital og afdeling må finde sin egen vej. Vi vil gerne inspirere og håber på, at andre vil opleve tilsvarende bevægelser og ikke mindst den samme passion og begejstring, som ”Yngre læger på banen” bringer med sig på Aarhus Universitetshospital.
Referencer
1. Schultz, Lisbeth; Region Midtjylland (2015), Lægelig ledelse. Hvordan bliver der rift om opgaven nu og i fremtiden? http://www.rm.dk/om-os/organisation/koncern-hr/uddannelse-udvikling-og-arbejdsmiljo/udvikling/inspiration/fokusomrader/lagelig-ledelse/
2. Melander, Preben (red.) (2014), Laboratorer for bæredygtig samfunds- lederskabelse, Jurist- og Økonomiforbundets forlag