Stress er organisatorisk forankret, og derfor har lederen en vigtig rolle i at forebygge og håndtere stress hos medarbejderne, så risikoen for langvarigt sygefravær reduceres.
Af Tanja Kirkegaard, Malene Friis Andersen, Ligaya Dalgaard, Christian Bøtcher Jacobsen, Mickael Bech
Sundhedsvæsenet er under pres af en aldrende befolkning, flere behandlingsmuligheder, store sammenlægninger og et øget forventningsniveau fra borgere og politikere. Presset forplanter sig som stigende arbejdspres og større krav til personalet i sundhedsvæsenet, hvilket medfører en risiko for stress, udbrændthed og sygefravær.
I denne artikel vil vi sammenfatte viden om, hvad ledelse betyder for medarbejderes stress i forhold til forebyggelse og håndtering af medarbejderstress. Vi vil både fokusere på lederadfærd, lederes rolle og lederes forståelse af medarbejderes stress, fordi disse områder har betydning for forebyggelse og håndtering.
Samtidig peger vi på vigtigheden af, at både forebyggelse og håndtering af medarbejderstress er organisatorisk forankret. Vores sammenfatning udpeger en række særlige fokusområder, hvor der er muligheder for at styrke ledelseskvalitet gennem forsøg med ledertræning med særlig fokus på forebyggelse og håndtering af stress.
Sygefravær i det offentlige
For den offentlige sektor som helhed var sygefraværsprocenten i 2017 3,6 procent svarende til 8,5 dagsværk per fuldtidsmedarbejder (Beskæftigelsesministeriet & Finansministeriet, 2018), mens antallet af sygedage på sygehuse var på cirka 10 dagsværk (Danske Regioner, 2018).
Sygefravær, stress og udbrændthed har stor betydning for den enkelte, og den økonomiske belastning af et højt sygefravær kan give en negativ spiral, hvor højt sygefravær presser økonomien, og økonomien presser arbejdsvilkårene med højt sygefravær til følge.
Det er samtidig dokumenteret, at udbrændthed og stress blandt personalet har betydning for behandlingskvalitet og patienttilfredshed (Panagioti et al., 2018; Patel et al., 2018).
Sammenhængen mellem personalets trivsel og patientudfald har givet anledning til et forslag om at udvide Triple Aim (patientoplevet kvalitet, sundhedstilstand for populationen og sundhedsomkostninger per person i populationen) til Quadruple Aim, som tilføjer trivsel og mening for sundhedsansatte (Sikka et al., 2015).
Anerkendelsen af betydningen af personalets trivsel virker snusfornuftigt rigtigt, og det er på tide, at sundhedssystemet som helhed og ledere i sundhedsvæsenet i særdeleshed styrker kompetencerne til at forebygge udbrændthed og stress.
Ledelse har betydning for medarbejderstress
Ledelseslitteraturen viser, at ledere kan spille en væsentlig rolle i medarbejdernes arbejdsliv, fordi de har betydning for fordelingen eller tilbageholdelsen af både materielle og sociale ressourcer (Harms et al., 2017). Den seneste ledelsesforskning understreger det væsentlige i betydningen af forskellige typer ledelsesadfærd i forhold til stress.
Et nyligt metastudie opsummerer betydningen af lederadfærd for psykisk sundhed, herunder særligt stress. Studiet fremhæver fire typer ledelsesadfærd, som kan have betydning for medarbejdernes oplevelse af stress (Montano, 2017):
- Transformationsledelse
- Relationsledelse
- Opgaveledelse
- Destruktiv ledelse
De fire typer af lederadfærd kan påvirke medarbejdernes stress og trivsel på forskellige måder, hvilket vi vil gennemgå i det følgende.
Transformationsledelse: Begejstring og engagement
Transformationsledelse beskrives ofte som lederes evne til at skabe begejstring og engagement omkring værdien af arbejdet gennem eksempelvis visioner og ved at fungere som rollemodeller. På den måde kan ledere inspirere, motivere og stimulere medarbejdere til at indoptage og forfølge organisationens mål.
Ligeledes er transformationsledelse forbundet med, at lederen giver den enkelte medarbejder opmærksomhed og tager hensyn til medarbejderes behov (Nielsen & Munir, 2009). Studier finder, at transformationsledelse generelt er tæt forbundet med lavere stress i organisationen (Harms et al., 2017; Montano, 2017), hvilket især tilskrives, at transformationsledelse kan tilføre mening til arbejdet.
Relationsledelse: Opmærksomhed på den enkelte medarbejder
Relationsledelse omhandler lederens opmærksomhed på medarbejdernes problemer, inddragelse og konfliktløsning.
Denne type ledelsesadfærd er også knyttet til lavere stress, hvilket særligt handler om lederens tilførsel af ressourcer til medarbejdere, der har behov for det, når de oplever, at kravene i deres arbejde er for store (Bakker & Demerouti, 2017).
Opgaveorienteret ledelse: Strukturering af arbejdsopgaver
Opgaveorienteret ledelse omhandler lederens bidrag til at strukturere arbejdsopgaver, opnåelse af (fælles) mål i organisationen og overholdelse af planer og aftaler (Yukl, 2013). Opgaveledelse giver lederen mulighed for at tilføre ressourcer i forhold til opgaveløsningen, og denne form for ledelsesadfærd er ligeledes forbundet med lavere stress.
Dette er helt i tråd med tidligere resultater fra forskningen i krav-ressourcemodellen (de Lange et al., 2003), som er en central model inden for arbejdsmiljø og stressforskningen, der understreger betydningen af, at der er tilstrækkelige ressourcer eksempelvis lederopbakning til håndtering af krav i arbejdet.
Destruktiv ledelse: Bryder sociale normer
Endelig er der negativ ledelsesadfærd i form af destruktiv ledelse, som defineres som ledelsesadfærd, der bryder sociale normer i organisationen eller indebærer aggressiv adfærd over for medarbejdere (Einarsen et al., 2007).
Destruktiv ledelse er tæt forbundet med højere stress i organisationer, hvilket særligt tilskrives to mekanismer: Dels at medarbejderne sættes i alarmberedskab på grund af den aggressive adfærd, dels at medarbejdere enten kan komme til at ”hævne” aggressiv adfærd eller overføre det på deres forhold til andre i eller uden for organisationen, hvilket kan medvirke til yderligere stress.
Opsummerende peger litteraturen altså på, at transformationsledelse, relationsledelse og opgaveledelse kan være med til at modvirke medarbejdernes stress, mens destruktiv ledelse øger stress blandt medarbejderne.
Lederen er central i stresshåndtering
Uanset om medarbejderens stress og mistrivsel skyldes arbejdet eller privatlivet, er lederen en central aktør i forhold til at reducere risikoen for langvarigt sygefravær (Borg et al., 2010). En dansk undersøgelse viser, at en god relation mellem leder og medarbejder kan gøre det nemmere for lederen at håndtere stress hos medarbejderen (Kirkegaard & Skakon, 2018).
Gode relationer giver lederne et større kendskab til medarbejderne, hvilket gør det nemmere for lederne at spotte en ændret adfærd hos medarbejderne. En tillidsbaseret relation mellem leder og medarbejder betyder samtidig, at medarbejderne hurtigere går til deres leder, hvis de oplever pres af forskellig art.
En tillidsbaseret relation har også den betydning, at dialogen mellem medarbejder og leder vil være præget af en større forståelse for medarbejderens situation, da lederen har kendskab til de krav, medarbejderen står over for både i arbejdslivet og privatlivet (Kirkegaard & Skakon, 2018). Hvis ledere og medarbejdere kan have denne type drøftelser, er der større sandsynlighed for, at medarbejderne beder om hjælp, inden stress og mistrivsel udvikler sig til sygefravær (Hobfoll, 2001).
Interventioner ved tilbagevenden til arbejdet
Forskningen peger også på, at lederen har betydning for, om medarbejderen kommer godt tilbage til arbejdet efter sygefravær grundet stress eller anden form for psykisk mistrivsel (Johnston et al., 2015).
Flere studier peger desuden på betydningen af gradvis opstart og tilpasning af opgaver samt dialog med arbejdspladsen som centrale elementer i de interventioner, der lykkes med at få medarbejdere hurtigere tilbage til fuld genoptagelse af arbejdet (Dalgaard et al., 2017).
En god og tillidsfuld relation mellem leder og medarbejder vil dog ofte være en afgørende forudsætning for et mere gnidningsfrit forløb (Aas et al., 2016).
Både forebyggelse og håndtering af medarbejderstress kræver en bevidst prioritering fra både ledere og organisationens side. Forskningsmæssigt kan man se, at når lederen tillægger medarbejderens helbred betydning og oplever sig selv eller arbejdspladsen som ansvarlig for medarbejderens helbred, har det en betydning for medarbejdernes helbredstilstand og arbejdsmiljø (Franke et al., 2014).
Derfor er lederes forståelse af stress af stor betydning for både forebyggelse og håndtering af medarbejderstress.
Flere forståelser af stress
Stress er et begreb, der rummer mange forskellige forståelser fra mere individuelle forståelser til organisatoriske. På trods af forskellige forsøg på at udvikle modeller, der tager højde for både individuelle og arbejdsmiljømæssige faktorer (Demerouti & Bakker, 2011), ser man stadig i praksis, at det ene af forståelserne vægtes og fremhæves frem for den anden.
I og med der i stressbegrebet er indlejret et forsøg på årsagsforklaring, kan det ofte medføre forsøg på at placere skyld hos enten individet eller hos arbejdspladsen. Her har det en betydning, hvilke grader af nuancer i forståelsen af stress, lederen bringer ind i dialogen med medarbejderne.
Både international og national forskning har peget på, at på trods af, at ledere anerkender tilstedeværelsen af organisatoriske faktorer, er der en tendens til at fokusere på personlige og individuelle forklaringer på og årsager til, hvorfor stress opstår hos medarbejderen (Daniels, 1996; Ladegaard et al., 2017; Sharpley & Gardner, 2001).
En individorienteret forståelse af stress kan være begrænsende i forhold til at identificere og handle på problematiske forhold i det psykosociale arbejdsmiljø og kan reducere stress til et individuelt anliggende.
Undersøgelser peger på, at der i praksis ofte også vægtes individfokuserede interventioner, hvor formålet er at styrke medarbejderens måde at håndtere arbejdsmiljømæssige problemstillinger frem for at ændre på forhold i arbejdsmiljøet (Dewe et al., 2010).
Flere undersøgelser peger dog også på, at topledelsens prioritet og opbakning har betydning for den måde, som stress forstås nedadtil i organisationen, og for at stressforebyggende initiativer kan gennemføres (Dollard & Bakker, 2010). Derfor er det overordentligt vigtigt at se lederens handlerum i en organisatorisk sammenhæng.
Organisatorisk opbakning til lederen
Den organisatoriske kontekst er vigtig, når vi tænker ledelse og forebyggelse. Porter og McLaughlin (2006) har i deres artikel peget på en række organisatoriske forhold, der har betydning for ledelse og understreger, at ledelse ikke foregår i et vakuum.
Forskere har fremhævet, at interventioner rettet mod stress og mentale helbredsproblemer blandt medarbejderne bør være rettet mod flere niveauer i organisationen (Richardson, 2017). Når det drejer sig om betydningen af ledelse i forhold til forebyggelse og håndtering af medarbejderstress, kan det derfor være relevant at overveje, hvordan alle ledelseslag i organisationen kan inddrages, så man undgår blot at fokusere på den enkelte mellemleder.
Konsekvensen kan ellers blive, at man hurtigt ender i en individualisering af ansvaret for det psykiske arbejdsmiljø til mellemlederen på de enkelte afdelinger, og at mellemlederens egen kontekst og muligheder for at arbejde med forebyggelse ikke bliver taget i betragtning.
Arbejdsmiljømæssige rammer for ledere
Topledelsens prioritet og opbakning har som nævnt en betydning, men vigtigt i denne sammenhæng er også, at prioriteten og opbakningen resulterer i, at lederen har realistiske arbejdsmiljømæssige rammer til at kunne prioritere personaleledelse i hverdagen.
Det gælder dels de organisatoriske rammer som ledelsesspænd, ledelsesskift, krydspres, adgang til viden, mængden af administrative og driftsopgaver og hvad lederen måles på, dels sparringsmuligheder fra leder og lederkolleger (Andersen et al., 2016; Kirkegaard & Skakon, 2018).
En dansk undersøgelse i blandt andet hospitalsvæsenet finder, at der er en række forhold, som begrænser mulighederne for at fokusere på trivslen blandt medarbejderne (Kirkegaard & Skakon, 2018).
Undersøgelsen viser, at et stort ledelsesspænd begrænser lederens muligheder for i tide at få øje på, hvis medarbejdere ikke trives, og at ledelsesspændet begrænser tiden til kontinuerligt at følge op på medarbejdernes trivsel.
En begrænsning er også hyppige ledelsesskift, som betyder, at den tillid, der er opbygget mellem leder og medarbejder, skal opbygges på ny med en ny leder. Det har betydning for medarbejderne, fordi de oplever mindre lyst til at betro sig til en ny leder, når de føler sig presset, og det har betydning for lederens muligheder for at spotte en ændret adfærd hos medarbejderne. Det kræver, at man kender medarbejderen og deres normale adfærd (Ibid.).
Fokus på viden, redskaber og rammer
Som det fremgår, har lederen har en vigtig rolle og opgave i forhold til at forebygge og håndtere stress hos medarbejderne. Det kan der være særlig brug for i forhold til at realisere det nævnte Quadruple Aim, som tilføjer trivsel og mening for sundhedsansatte (Sikka et al., 2015).
For at lederen kan forbedre sine kompetencer til dette, kan det være relevant at sætte ind på følgende tre områder: Viden, redskaber og rammer (Andersen & Kingston, 2016).
Lederuddannelse og -træning kan være en potentiel vej til at sikre, at ledere har opdateret, nuanceret og forskningsbaseret viden om stress og trivsel, ligesom en uddannelse kan give ledere konkrete redskaber til at forebygge og håndtere stress hos medarbejderne (Tsutsumi, 2011).
Med afsæt i forskningen er det dog ikke muligt at pege på en ”golden standard” for en sådan ledertræning, da der oftest er brug for en tilpasning af uddannelsen til den konkrete kontekst (Aust et al., 2017). Det vil derfor være relevant med et tæt samarbejde mellem forskning og praksis i forhold til at gennemføre og evaluere denne type indsatser inden for eksempelvis sundhedsområdet.
Forskningsmæssigt har kun ganske få studier af høj kvalitet undersøgt effekten af denne type ledertræning på medarbejdernes trivsel og sygefravær (Gayed et al., 2018). Der er således i høj grad brug for udvikling på området.
Det er samtidig vigtigt at være opmærksom på lederens rammer i forhold til at sikre et sundt arbejdsmiljø og bæredygtig fastholdelse af stressramte medarbejdere. HR og topledelsen bør forholde sig kritisk til, hvorvidt lederne har tilstrækkelig tid og mulighed for at praktisere den ledelsesadfærd, som vi har peget på, hvorfor det kan være relevant at se på de organisatoriske rammer, ledere har til at praktisere den nære personaleledelse.
Referencer
Andersen, M. F., Buchard, H. L., Friborg, M. K., & Aust, B. (2016). Ledernes udfordringer og muligheder i håndteringen af medarbejdere med psykisk relaterede trivsels- og fraværsproblemer. Retrieved from København: Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, 2016.
Andersen, M. F., & Kingston, M. (2016). Stop Stress – Håndbog for ledere: Klim.
Aust, B., Jakobsen, L. M., Jaspers, S. Ø., Jørgensen, A., Nordentoft, M., & Jensen, A. B. (2017). Psykosociale arbejdsmiljøinterventioner – hvad virker? En systematisk gennemgang af forskning i interventioner rettet mod det psykosociale arbejdsmiljø samt en oversigt over viden om implementering af arbejdspladsinterventioner. København: Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, 2017.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273-285.
Beskæftigelsesministeriet, & Finansministeriet. (2018). Økonomisk Analyse: Sygefravær i den offentlige sektor. Retrieved from København
Borg, V., Nexø, M. A., Kolte, I. V., & Andersen, M. F. (2010). Hvidbog om mentalt helbred, sygefravær og tilbagevenden til arbejde. København: Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, 2010.
Dalgaard, V. L., Aschbacher, K., Andersen, J. H., Glasscock, D. J., Willert, M. V., Carstensen, O., & Biering, K. (2017). Return to work after work-related stress: A randomized controlled trial of a work-fo¬cused cognitive behavioral intervention. Scandinavian Journal of Work and Environmental Health, 43(5), 436-446.
Daniels, K. (1996). Why aren’t managers concerned about occupational stress? . Work & Stress, 10, 352–366.
Danske Regioner (2018). Udvikling i sygefravær i regionerne 2011‐2017.
de Lange, A.H., Taris, T.W., Kompier, M.A.J., Houtman, I.L.D., & Bongers, P.M. (2003). “The very best of the millennium”: longitudinal research and the demand-control-(support) model. Journal of Occupational Health Psychology, 8(4), 282-305
Demerouti, E., & Bakker, A. (2011). The Job Demands-Resources model: Challenges for future research. Journal of Industrial Psychology, 37(2), 1-9.
Dewe, P., O’ Driscoll, M. P., & Cooper, C. L. (2010). Coping with work stress: A Review and Critique. Oxford, UK: Wiley-Blackwell.
Dollard, M., & Bakker, A. B. (2010). Psychosocial safety climate as a precursor to conducive work environments, psychological health problems, and employee engagement. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83(3), 579-599.
Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. . The leadership quarterly, 18(3), 207-216.
Franke, F., Felfe, J., & Pundt, A. (2014). The impact of health-oriented leadership on follower health: Development and test of a new instrument measuring health-promoting leadership. Zeitschrift für Personalforschung, 28(½), 139-161.
Gayed, A., Milligan-Saville, J. S., Nicholas, J., Bryan, B. T., LaMontagne, A. D., Milner, A., Harvey, S. B. (2018). Effectiveness of training workplace managers to understand and support the mental health needsof employees: a systematic review and meta-analysis. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 75(6), 462-470.
Harms, P. D., Credé, M., Tynan, M., Leon, M., & Jeung, W. (2017). Leadership and stress: A meta-analytic review. The leadership quarterly, 28(1), 178-194.
Hobfoll, S. E. (2001). The influence of culture, community and the nested-self in the stress process: Advancing conservation of resources theory. Applied Psychology, 50(3), 337-421.
Johnston, V., Way, K., Long, M. H., Wyatt, M., Gibson, L., & Shaw, W. S. (2015). Supervisor Competencies for Supporting Return to Work: A Mixed-Methods Study. Journal of Occupational Rehabilitation, 25(1), 3-17.
Kirkegaard, T., & Skakon, J. (2018). Stressforebyggelse – anbefalinger til ledere. Retrieved from Herning: Arbejdsmedicin, Hospitalsenheden Vest:
Ladegaard, Y., Thisted, C., Gensby, U., Skakon, J., & Netterstrøm, B. (2017). Hvordan håndterer danske arbejdspladser arbejdsrelateret sygdom? Oplevelser fra medarbejdere med psykisk sygdom, rygsygdom eller hudsygdom. Tidsskrift for Arbejdsliv, 19, 92-106.
Montano, D. (2017). Leadership, followers´ mental health and job performance in organizations: A comprehensive meta-analysis from an occupational health perspective. Journal of Organizational Behavior, 38(3), 327-350.
Nielsen, K., & Munir, R. (2009). How do transformational leaders influene followers´ affective well-being? Exploring the mediating role of self-efficacy. Work & Stress, 23(4), 313-329.
Panagioti, M., Geraghty, K., Johnson, J., Zhou, A., Panagopoulou, E., Chew-Graham, C., & Esmail, A. (2018). Association Between Physician Burnout and Patient Safety, Professionalism, and Patient Satisfaction: A Systematic Review and Meta-analysis. JAMA Internal Medicine, 178(10), 1317-1331.
Patel, R. S., Bacchu, R., Adikey, A., Malik, M., & Shah, M. (2018). Factors Related to Physician Burnout and Its Consequences: A Review. Behavioural Sciences, 8(11).
Porter, L. W., & McLaughlin, G. B. (2006). Leadership and the organizational context: Like the weather? The leadership quarterly, 17, 559-573.
Richardson, K. M. (2017). Managing employee stress and wellness in the new millennium. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 423-428.
Sharpley, C. F., & Gardner, J. (2001). Managers’ understanding of stress and its effects in the workplace. Journal of Applied Health Behaviour, 3(1), 24-30.
Sikka, R., Morath, J. M., & Leape, L. (2015). The Quadruple Aim: Care, health, cost and meaning in work. BMJ Quality & Safety, 24(10), 608-610.
Tsutsumi, A. (2011). Development of an evidence-based guideline for supervisor training in promoting mental health: Literature review. Journal of occupational Health, 53(1), 1-9.
Yukl, G. (2013). Leadership in organizations. Essex: Pearson.
Aas, R. W., Ellingsen, K. L., & Linøe, P. (2016). Leadership qualities in the return to work process: A content analysis. Journal of Occupational Rehabilitation, 26477.
