Mange, delvist modstridende og hastigt ændrede krav er en del af hverdagen i sundhedsvæsenet. Cheflæge Mette Warming Jørgensen beskriver i kronikken 28. august et dansk sundhedsvæsen »i konstant forandring, præget af stigende patientkompleksitet, begrænsede ressourcer og vedvarende krav om effektivisering« (1). Hun argumenterer for, at disse udviklingstendenser presser den fagligt orienterede leder og kan føre til udbrændthed og mistrivsel. Kompleksiteten kræver med andre ord nye tilgange og kompetencer.
Vi vil her betegne disse nye lederkompetencer ‘strategisk ledelse’ og begrunder i dette indlæg den antagelse, at de er en del af løsningen på at håndtere udfordringerne i sundhedsvæsenet i dag og i fremtiden.
Ledere skal kunne tænke og handle strategisk
Men hvad er strategisk ledelse? Vi interesserer os primært for strategi i betydningen ‘strategizing’ (2), det vil sige noget, som individer gør intentionelt eller intuitivt, idet de agerer i hverdagen. Strategisk ledelse er altså en individuel kompetence, som kan tillæres, ligesom kulturen i organisationen kan tilskynde den enkelte til at tænke og handle strategisk.
Strategisk tænkning handler ikke om, at ledere skal pleje egeninteresser, men snarere om, at ledere i deres daglige, konkrete ledelsesbeslutninger handler i overensstemmelse med organisationens langsigtede muligheder for at opfylde sine målsætninger.
Strategisk tænkning kan altså forstås som en kompetence til at navigere i, reflektere over og oversætte de daglige beslutninger til strategiske handlemuligheder som sikrer, at driftsbeslutninger er i overensstemmelse med den overordnede strategiske udvikling af organisationen (3).
Sundhedsvæsenets organisationer udarbejder strategier for at definere deres visioner og målsætninger, hvilket skaber et fundament og angiver en retning. Strategierne er afgørende for at udvælge de vigtigste satsninger, prioritere overordnede mål og fastlægge centrale værdier for organisationen.
Imidlertid er strategier alene ikke tilstrækkelige, hvilket Henry Mintzberg påpeger med sit begreb ‘strategizing’. Her betragtes strategi ikke som en fastlagt plan, men snarere som en dynamisk proces, hvor strategisk ageren handler om evnen til at implementere overordnede strategiske beslutninger og samtidig udvikle nye handlemuligheder for at håndtere nyopståede udfordringer og muligheder.
Fire kategorier
Men hvilke ledelseskompetencer og handlinger kræver strategisk tænkning i praksis? Ifølge Bech og Rasmussens (4) opsamling af litteraturen på området kan strategisk tænkning beskrives ved en række kompetencer og handlemåder som kan grupperes i fire overordnede kategorier.
- Dilemmahåndtering og divergent tænkning: Dette handler om evnen til at balancere modsatrettede krav og forventninger samt at finde innovative løsninger. For eksempel kan det indebære at omdefinere problemer, så de ses fra nye perspektiver eller at anvende kreativ tænkning for at udvikle alternative løsninger, når der opstår konflikter eller komplekse udfordringer.
- Organisationsbevidsthed: Denne kompetence indebærer, at lederen har forståelse for organisationens helhed og er bevidst om, hvordan afdelingen bidrager til den større organisatoriske sammenhæng. For eksempel kan en leder med høj organisationsbevidsthed sikre, at afdelingens initiativer er i overensstemmelse med de overordnede strategiske mål og samtidig tage hensyn til eksterne interessenters forventninger.
- Operationel strategiformulering: Her er fokus på at integrere organisationens langsigtede strategiske mål i den daglige drift af afdelingen. Det kræver evnen til at omsætte strategiske visioner til konkrete handlinger og sikre, at disse handlinger understøtter organisationens overordnede udvikling. For eksempel kan dette indebære at udvikle specifikke procedurer eller arbejdsmetoder, der fremmer både daglig effektivitet og langsigtede mål.
- Politisk legitimitet og prioritering: Dette aspekt handler om at navigere i den politiske virkelighed, som organisationen opererer i. Det kræver evnen til at forstå og tage hensyn til politiske faktorer i den daglige beslutningstagning, hvilket kan være afgørende for at sikre støtte til strategiske initiativer. For eksempel kan det indebære at prioritere ressourcer på en måde, der ikke kun opfylder organisatoriske umiddelbare behov, men også imødekommer politiske krav og forventninger fra eksterne interessenter.
Disse fire kategorier af kompetencer og handleformer illustrerer, hvordan strategisk tænkning i praksis kræver en dynamisk og fleksibel tilgang, hvor ledere både skal kunne agere strategisk i dagligdags beslutninger, planlægge langsigtet og agere hurtigt på nye muligheder og udfordringer.
Strategisk ledelse praktiseres allerede
Cheflæge Mette Warming Jørgensen bekræfter med sin kronik, at der allerede praktiseres strategisk ledelse i sundhedsvæsenet – for ellers ville man slet ikke kunne få hverdagen til at hænge sammen. Hun beskriver også et sundhedsvæsen karakteriseret ved tiltagende kompleksitet og peger som sagt på risikoen for at havne i udbrændthed og mistrivsel, hvis man som cheflæge alene får energi ved at brænde for sit eget fag – og ikke helhjertet påtager sig opgaven at være (strategisk) leder.
For Mette Warming Jørgensen er løsningen altså at opgive rollen som ekspert i et klinisk speciale og i stedet blive ‘specialiseret generalist’. Først da kan man som leder honorere de nye krav og sikre ens egen og medarbejdernes trivsel.
Opgaven at være strategisk leder indebærer ifølge Mette Warming Jørgensen bl.a. at sikre samspil på tværs af forskellige fagområder, at pleje relationer til samarbejdspartnere, at lede opad, idet man er sig bevidst om sin placering i hierarkiet og i det hele taget at »insistere på kontinuerlig læring«, så der kan udvikles realiserbare og innovative løsninger på hverdagens mange udfordringer.
Strategisk ledelse er ikke et quick fix
Mette Warming Jørgensens case kunne illustrere en situation, hvor den faglige ledelse, hun hidtil har praktiseret, viser sig ikke at være tilstrækkelig og må suppleres af flere ledelseskompetencer. Både ledere og medarbejdere i sundhedsvæsenet har en stærk faglig identitet og brænder for at udøve deres fag til gavn for patienterne. Og gudskelov for det.
Vi anerkender, at faglig ledelse fremmer medarbejdernes løsning af kerneopgaven, men ønsker at udforske, om udøvelsen af strategisk ledelse også kan spille en rolle heri. Antagelsen er, at strategisk ledelse f.eks. kan hjælpe medarbejderne med at prioritere og finde alternative løsninger i situationer, hvor forskellige krav og normer kommer i modstrid, fordi vilkårene for at udføre kerneopgaven på traditionel vis ikke er til stede.
I sådanne situationer er faglig ledelse ikke nødvendigvis effektiv, men kunne suppleres af et strategisk perspektiv. Vi har altså den hypotese, at lederens udøvelse af strategisk ledelse indvirker på medarbejdernes faglige dømmekraft og påvirker udførelsen af kerneopgaven positivt.
Endelig vil denne form for ledelse forhåbentligt bidrage til, at medarbejderne ikke føler sig spændt ud mellem (til tider modstridende) faglige krav og organisatoriske målsætninger, hvor de potentielt udvikler en form for moralsk stress, fordi de føler sig utilstrækkelige i deres opgavevaretagelse (5).
Der er ikke et snuptag, som kan reducere kompleksiteten i det danske sundhedsvæsen eller gøre det lettere at være sundhedsprofessionel. Vi står over for både en stigende ældrebefolkning med flere sygdomme og en mangel på kvalificeret arbejdskraft i et omfang, vi ikke tidligere har set. Når ‘mere af det samme’ ikke længere er en løsning, er vi nødt til at tænke i nye baner.
Styrkelse af strategisk ledelse kan her spille en central rolle ved at hjælpe både ledere og medarbejdere med at navigere i et sundhedsvæsen præget af stigende kompleksitet.
Behov for national kompetenceramme for ledere
Der er allerede blevet forsket i strategisk ledelse i sundhedsvæsenet i lande som USA, og NHS Leadership Academy i Storbritannien har udviklet nationale kompetencerammer for ledere i sundhedsvæsenet.
I Danmark kunne der være behov for en lignende indsats for at kortlægge de nødvendige kompetencer hos ledere på tværs af sundhedsprofessionerne. En sådan ramme kunne fungere som retningslinje og bidrage til systematisk ledelsesudvikling blandt sundhedsprofessionelle ledere i sundhedsvæsenet.
Indførelsen af nye ledelseslag for lægerne, som er en relativt ny udvikling både i Danmark og internationalt, skaber desuden et behov for at definere, hvilke specifikke ledelseskompetencer der kræves på de forskellige organisatoriske niveauer. En sådan indsats vil kunne styrke ledelsesudviklingen på tværs af faggrupper og bidrage til et mere robust og tilpasningsdygtigt sundhedsvæsen.
Forskning i ledelse, der robustgør sundhedsvæsenet
Der er et presserende behov for at udforske strategisk lederskab i sundhedsvæsenet og udvikle ledelsespraksis, som kan rumme og håndtere den stigende kompleksitet.
Dette kræver åbenhed over for nye tilgange og en forståelse af, at ledelse i sundhedsvæsenet ikke blot handler om administration, men om evnen til at tilpasse sig forandringer og at lede i usikkerhed. Det indebærer at kunne navigere i spændingsfelter, træffe vanskelige beslutninger under pres og fremme et arbejdsmiljø, hvor innovation og tværfagligt samarbejde er i fokus (6).
Desuden er der et klart behov for at udforske, hvordan sundhedsprofessionelle i dag praktiserer strategisk lederskab, samt at dokumentere virkningen af disse ledelsespraksis. Ved at sætte fokus på hensigtsmæssige ledelsespraksis vil det være muligt at udbrede de tilgange, der skaber værdi for både medarbejdere og patienter. Kompleksiteten er kommet for at blive, og ledere og medarbejdere i sundhedsvæsenet må lære at navigere i denne nye virkelighed.
Det kan indebære, at vi ser på ledelsesopgaven med nye briller og er villige til at revidere vores opfattelse af, hvordan vi planlægger, træffer beslutninger og gennemfører udviklings- og forbedringsprocesser. Strategisk ledelse i sundhedsvæsenet skal derfor ikke blot ses som et middel til at håndtere nutidens udfordringer, men også som en løbende udviklingsproces, der konstant tilpasser sig nye krav og muligheder. Ved at investere i forskning og dokumentation af effektiv ledelse kan vi skabe et fundament, hvor sundhedsprofessionelle ledere er bedre rustet til at skabe sammenhæng, sikre kvalitet og opnå resultater, som kommer hele sundhedsvæsenet til gavn.
Kun gennem en sådan kontinuerlig udvikling af strategisk lederskab kan vi bygge et sundhedsvæsen, der er bæredygtigt og fremtidssikret i en verden af vedvarende kompleksitet og forandring.
REFERENCER
- Jørgensen, M. W. (2024). ”Kan man som cheflæge brænde for sit fag uden at brænde ud?” Torsdag 8:30, 28.08.2024. https://dssnet.dk/kan-man-som-cheflaege-braende-for-sit-fag-uden-at-braende-ud/
- Bryson, J. & George, B. (2020). “Strategic Management in Public Administration.” Oxford Research Encyclopedia of Politics.
- Mintzberg, H. (1994). “The Fall and Rise of Strategic-Planning,” Harvard Business Review, 72: 107-14.
- Bech, M. & Barlebo Rasmussen, S. (2024). ”Nutidens ledelse kræver strategisk tænkning.” I Bech, M. Jørgensen, P. & Barlebo Rasmussen, S. (red.). Hvordan leder vi fremtidens sundhedsvæsen? En antologi om ledelse i et sundhedsvæsen under transformation. FADL’s Forlag, København, s. 250-267.
- Oldenmenger, W. H., Berger, E. & Stoppelenburg, A. (2024). “The Inner Struggle of Nurses, Exploring Moral Distress among Hospital Nurses: A Cross-Sectional Study.” International Journal of Nursing Studies, 158: 104864.
- Bech, M., Jørgensen, P., & Barlebo Rasmussen, S. (red.) (2023). Hvordan skaber vi fremtidens sundhedsvæsen? En antologi om betydningen af forskning og innovation. FADL’s Forlag.
