Der findes ikke et magisk antal medarbejdere, en leder skal have ansvaret for. Ledelsesspænd er dynamiske og afhænger af kommunikation, uddelegering og det rette match.
Af Ellen Margrethe Madsen, Christian Bøtcher Jacobsen og Lars Dahl Pedersen
Hvor mange kan man være leder for?
Ledelseskommissionen konkluderede, at ledelsesspændene ikke må blive for store. Undersøgelser af ledende overlæger og afdelingssygeplejersker har vist, at ledelsesspændene er ret store med gennemsnitligt omkring 37 medarbejdere i direkte reference og for en stor dels vedkommende langt flere. Alligevel oplever to ud af tre afdelingssygeplejersker, at de har et passende ledelsesspænd. Selv blandt ledere med store ledelsesspænd oplever hovedparten, at det er passende.
Forskning i ledelse giver få svar på, at så mange ledere oplever så store ledelsesspænd som passende. For at nuancere forståelsen af ledelsesspændenes betydning har vi gennemført en interviewundersøgelse på Regionshospitalet Randers med udvalgte afdelingssygeplejersker, oversygeplejersker og hospitalsledelsen.
Undersøgelsen giver først og fremmest gode eksempler, som vi vil diskutere ved at inddrage forskningsmæssig viden om ledelsesspænd. Interviewene peger især på fire forhold, som vi vil gennemgå nedenfor: 1) betydningen af relationer og dialog, 2) at ledelsesspænd skal håndteres i relation til den organisatoriske helhed, 3) at funktionslederne har brug for støtte både fra hospitalsledelsen, fra oversygeplejersken og fra hinanden, og 4) vigtigheden af at matche person og stilling – ledelsesmæssig erfaring er et kernepunkt i at kunne håndtere større ledelsesspænd.
Intet magisk tal for et ledelsesspænd
Den tidlige forskning i ledelsesspænd var fokuseret på begrænsede ledelsesspænd, fordi store ledelsesspænd vanskeliggør monitorering og kontrol af medarbejdere. Senere fremhævede andre, at snævre ledelsesspænd ikke udelt er en fordel, fordi ledelsesspænd skal ses i en bredere organisatorisk sammenhæng. Små ledelsesspænd kræver flere ledere og flere enheder, der skal koordinere.
Det kan medføre suboptimering og indebære omkostninger til eksempelvis informationsdeling, møder og forhandling. Studier har på den baggrund argumenteret for, at ledelsesspænd hverken skal være for store eller for små. Men hvad bestemmer, hvad der er passende?
Litteraturen peger på tre centrale faktorer. For det første forventes større diversitet i opgaverne at kræve mindre ledelsesspænd, fordi det er sværere at standardisere. For det andet forventes stabilitet (f.eks. i forhold til personale, økonomi og opgaver) at give mulighed for større ledelsesspænd. For det tredje forventes større geografi (f.eks. flere matrikler) at give behov for mindre ledelsesspænd.
Denne forventning er dog også blevet kvalificeret, fordi større organisationer (eksempelvis et hospital) giver mulighed for større specialisering, og mere specialiserede medarbejdere har generelt brug for mindre nærvær fra ledere.
Litteraturen peger altså på, at der ikke et magisk tal for, hvornår et ledelsesspænd er passende – det afhænger af en række forhold i og omkring den enkelte ledelsesenhed.
Ledelsesspænd er ikke et kardinalpunkt
Vores interviewundersøgelse peger på at nuancere opfattelsen af ledelsesspænd. På Regionshospitalet Randers er det et mål, at ledelsesspændene løbende tilpasses, så de matcher organisationens opgaver, kompleksitet, personalesammensætning, kompetencer, økonomi mv. Denne tilpasning sker løbende i et samarbejde mellem afdelingssygeplejersker, oversygeplejersker og hospitalsledelsen. Med denne dynamiske tilgang oplever afdelingssygeplejerskerne generelt deres ledelsesspænd som passende.
Sygehusledelsen og oversygeplejerskerne er opmærksomme på, at ledelsesspændet via dialog tilpasses den enkelte leder, og de har derfor ikke et magisk tal for et passende ledelsesspænd. Det udtrykkes på følgende måde:
”Der er ingen tommelfingerregel her, vi skal have den bedste patientsikkerhed for de ressourcer, vi har. Jeg kan ikke give et tal, for der er mange ingredienser i den gryde. Lad være med at gøre det til et kardinalpunkt, om afdelingen fungerer pga. størrelsen på ledelsesspændet. Vi skal have nuancerne med – det er meget vigtigt – det kan ikke sættes ind i formler det her.” Lone, hospitalsledelsen
Der er en øvre grænse
Sygehusledelsen er dog enig i, at der er en øvre grænse for et ledelsesspænd, hvilket udtrykkes her:
“Det er sindssygt vigtigt, at man ikke får for mange medarbejdere, 50-60 er simpelthen for mange, når vi skal have fokus på lederomsorg og medarbejderomsorg.” Eva, oversygeplejerske
For år tilbage oplevede flere afdelingssygeplejersker store ledelsesspænd med op til 75 medarbejdere i perioder. Oplevelsen er, at for store ledelsesspænd går ud over lederens arbejdsglæde og evne til at lede. Et for stort ledelsesspænd udfordrer kontakten med medarbejderne, lederens evne til at gabe over opgaven og i sidste ende den faglige kvalitet i afdelingen.
En afdelingssygeplejerske oplevede det således:
“Jeg kunne slet ikke nå det, havde medarbejdere med meget forskellige uddannelser og meget forskellige arbejdsområder. Jeg fik mit eget kontor og var ikke tæt på mine medarbejdere. Dynamikken manglede og for meget glippede. Der var ikke nogen til at tage over, så det hele var meget sårbart. Det var en hård tid.” Britha, afdelingssygeplejerske
»Tæt på at tilte«
I dag er mange ledelsesspænd reduceret, så der f.eks. er to afdelingssygeplejersker til 60 medarbejdere. Den løbende tilpasning og reduktion af ledelsesspænd oplever afdelingssygeplejerskerne positivt, da de nu er kommet tættere på medarbejderne. De kan dermed bedre udfylde lederrollen og holde fokus på udvikling.
I de tidligere år med store ledelsesspænd oplevede en afdelingssygeplejerske det på denne måde:
”Jeg havde kun energi til den faste dagsorden og ikke udvikling. Ledelsen spottede det – jeg kunne ikke selv se det. Det var tæt på at tilte.” Lise, afdelingssygeplejerske
Ledere, som har haft erfaringer med for stort ledelsesspænd, mener, at et mindre ledelsesspænd har givet dem bedre tid til både udvikling og drift. De oplever at være mere nærværende, og de er mere stolte af deres arbejde, fordi de opnår bedre ressourceudnyttelse og større patient- og medarbejdertilfredshed.
Det handler om kommunikation
Regionshospitalet Randers har som nævnt været med på bølgen af store ledelsesspænd på omkring 60 medarbejdere, men det blev tydeligt, at de store ledelsesspænd havde for mange negative konsekvenser.
”Vi så, at ledelsesspændet blev for stort, det medførte personaleflugt – og flere opsigelser end ansættelser. Det var ikke patientsikkert, at vi ikke havde erfarne medarbejdere.” Charlotte, oversygeplejerske
Hospitalsledelsens håndtering af denne udfordring har været at satse på store enheder med to ledere:
”Jeg vil hellere have store enheder og to ledere. Der er et rationale i at have mange medarbejdere. De kan spille på hinandens kompetencer og gå i dialog med hinanden. Det handler om kommunikation. Der er grænser for, hvor meget man kan, og der ligger også noget i at kunne dele magten med andre – det skal man lære.” Marianne, hospitalsledelsen
Større arbejdsglæde med to ledere
At der nu er to ledere ansat til et ledelsesspænd på eksempelvis 60 medarbejdere, oplever afdelingssygeplejerskerne giver dem støtte, mening og større tilfredshed med ledelsesopgaven. En af dem siger:
”Det er vigtigt at have en at sparre med. Det har gjort en enorm forskel – jeg er blevet gladere for mit arbejde. Hvis ikke vi var blevet to, ville jeg ikke havde været her i dag.”
Hospitalsledelsens strategi har haft fokus på at styrke funktionslederne for at styrke deres rolle i den fælles opgaveløsning, som sætter den fælles opgave og patienterne i centrum:
”Vi gør meget for at styrke funktionslederne, de skal med i arbejdet med strategierne – de skal kende og understøtte hinanden på tværs. Visionen er, at de får nærhed og kompetencer, når de kender hinanden. I gamle dage så de sig selv i siloer – men nu får de identitet i funktionslederkredsen.” Lone, hospitalsledelsen
Uddelegering er nøgleordet
Styrkelsen af funktionslederne omfatter også stabsunderstøttelse og kompetenceudvikling, som gør dem i stand til at træffe selvstændige beslutninger, der udvikler deres faglige områder og sikrer den daglige drift og økonomistyring optimalt. En oversygeplejerske fremhæver værdien i, at både ansvar og kompetence i høj grad er uddelegeret i de store enheder:
”Der er meget uddelegeret – det har jeg det rigtig godt med. Vigtigt med uddelegeret økonomi, de er uddannet til at tænke økonomien ind og skal bare få det til at holde. Økonomiafdelingen har hjulpet os. De udvikler selv ledelseskompetence – de skal kunne se helheden – de skal kunne se, om de kan ansætte en medarbejder mere. De skal have kompetencerne til selv at kunne træffe de beslutninger.” Eva, oversygeplejerske
For år tilbage var der et eksempel, hvor en leder var ved at give op på grund af for meget arbejde, og hun ville gerne have en leder mere.
”Beslutningen var ikke svær, der blev slået en stilling op, for vi havde ikke råd til at lade være – hvis vi giver på nogle områder, får vi på andre. Det handler i bund og grund om økonomi, men det handler også om trivsel og faglighed – de andre parametre er med i overvejelserne om »rettidig omhu«.” Eva, oversygeplejerske
Afhængige af en god ledelse
En relativt nyansat afdelingssygeplejerske fremhæver hospitalets strategi med ledelsesteam som en afgørende faktor for, at vedkommende søgte stillingen.
”Ansættelse på et sygehus har tidligere skræmt mig på grund af det komplekse, men med to andre i teamet er det noget andet. Min tilgang er, at jeg ikke ved alt. Tre sideordnede med økonomi og driftsansvar – det giver noget rigtig godt. Nogle opgaver kan man give videre – vi kan være mere effektive, træffe hurtige beslutninger, ændre arbejdsgange, nye måder at gøre tingene på. Vi stoler på hinanden, bakker hinanden op og kan tage over, hvis de andre ikke er der, derfor er vi ikke så sårbare.” Andreas, afdelingssygeplejerske
Men sårbarheden ligger så i, at afdelingen er absolut afhængig af, at samarbejdet mellem de to eller tre afdelingssygeplejersker fungerer optimalt, både fagligt og personligt.
”Det skal jo bare fungere … Vi er meget afhængige af en god ledelse for at få det til at fungere. Vi har en meget proaktiv ledelse, som understøtter vores samarbejde og mandat.” Andreas, afdelingssygeplejerske
Delt lederskab giver udfordringer
I det daglige arbejde med delt ledelsesspænd kan særligt to udfordringer fremhæves: For det første er det vigtigt, at lederne, der deler ledelsesspændet, sammen forholder sig til deres positionering over for personalet, for som det udtrykkes:
”Vi har tre forskellige stærke og svage sider, og vi kan og skal ikke arbejde symbiotisk. Vi skal se forskelligheden som en styrke, men det kan jo godt være, at man hellere vil påtage sig nogle arbejdsopgaver, som man får positiv feedback på fra personalet. Man er for eksempel mere populær som leder, jo mere man passer patienter, men man forsømmer bare nogle andre ledelsesopgaver og kan måske give ens ledelseskollega mere at lave. Så det er hele tiden en afvejning.” Andreas, afdelingssygeplejerske
For det andet er koordinering en løbende opgave at udvikle, når ansvarsområder er uddelegeret.
”Det er sårbart, at vi har delt det op i funktioner, hvis en er fraværende, så har vi andre ikke en dyb indsigt i den bestemte opgave. Og i forhold til personalemæssige opgaver kan der være risiko for enten dobbelt arbejde, eller at noget kan falde mellem to stole.” Andreas,afdelingssygeplejerske
Større enheder lukker sig om sig selv
I forskningen om ledelsesspænd peges der på betydningen af relationer. Større ledelsesspænd kan vanskeliggøre tætte relationer, fordi der opstår færre muligheder for nærvær både mellem leder og medarbejder men også mellem ansatte på tværs af afdelinger.
Baseret på Jody Gittels forskning, som godt nok er fra flyindustrien, er større ledelsesspænd netop undergravende for den relationelle koordinering mellem enheder. Større enheder lukker sig mere om sig selv, og det koster på deling af fælles mål, vidensdeling, gensidig respekt og kommunikation.
At relationer og ledelsesspænd hænger sammen går også igen i interviewene. Den dynamiske tilgang til ledelsesspænd nødvendiggør tillid og dialog både horisontalt mellem afdelinger og funktionsledere indbyrdes og vertikalt mellem ledelseslagene. Det har betydning for, at alle ledelseslag bidrager til den samlede organisations strategiske ledelse og styring.
Vær en del af den enheden
Det er via det organisatoriske helhedssyn, at mulighederne for dynamik og tilpasning opstår. Den sygeplejefaglige direktør udtrykker det således:
”Du er leder af en enhed, men en del af en helhed – hvad kan jeg gøre for dig” Marianne, hospitalsledelsen
Alle giver udtryk for, at kommunikation og sparring er vigtig, uanset om der er tale om en leder eller en medarbejder, og uanset hvor stort et ledelsesspænd den enkelte leder har. Der skal med andre ord være mulighed for sparring og støtte, hvis der er behov for det.
”Der kan være driftsfordele ved de store afdelinger, men så er det vigtigt at dele den op, så der bliver mindre enheder, hvor man kender en. Det er det allervigtigste, i hvert fald for sygeplejersker, at man bliver set og hørt.” Gitte, afdelingssygeplejerske
Det rette match
I litteraturen om ledelsesspænd er der begrænset fokus på lederen som person, men interviewene peger på, at det er afgørende at finde det rette match mellem leder og ledelsesopgave.
Det generelle billede er, at det, der for lederen udløser tilfredshed med et givent ledelsesspænd, er, at den enkelte leder oplever at »lykkes med opgaven« ud fra personens egen holdning til, hvordan vedkommende gerne vil være leder.
Tidligere undersøgelser har peget på, at der kan være stor forskel på, hvad den enkelte leder lægger vægt på, når de oplever et ledelsesspænd som passende. Dette er også tilfældet i denne kvalitative undersøgelse.
Mindre spænd giver færre huller
En afdelingssygeplejerske lægger vægt på, at hun trives bedst i mindre ledelsesspænd, fordi de giver mulighed for nærhed.
”Det der med at være til stede, hvor medarbejderne også er, er vigtigt for mig, for så ved jeg, hvad der rører sig – og jeg kan lægge strategier ud fra, hvad der bliver sagt. Jeg kan løse problemer i opløbet.” Lise, afdelingssygeplejerske
En anden lægger også vægt på, at mindre ledelsesspænd ikke giver huller i ledelsesarbejdet.
”Der er en grund til, at jeg har valgt et lille sted. Her kan jeg være den leder, jeg gerne vil være, fordi jeg kan nå at »komme rundt«. Hvis jeg havde et stort ledelsesspænd, ville jeg ikke være tilfreds med min egen indsats.” Gitte, afdelingssygeplejerske
Energien i spændet er vigtigt
Oversygeplejerskerne er ledere for ledere, og i Randers har de et ledelsesspænd på otte og ni ledere, men den dækker over mange forskelligartede faglige og strategiske opgaver. En oversygeplejerske oplever det således:
”Hvis ledelsesspændet er for smalt, er der ikke energi i det. Min store afdeling er helt perfekt for mig, jeg vil ikke trives på en afdeling med kun ét speciale. Det her er helt fantastisk – samspillet mellem forskellige områder gør, at vi kan tænke i helheder. Hvis det er inden for eget ledelsesrum, så tør man, fordi vi har relationen på plads. Det er jo det, vi skal – samarbejde – og sikre overgange for patienterne.” Eva, oversygeplejerske
Forudsætter godt kendskab
Hospitalsledelsen er opmærksom på at matche den rette person til den rette stilling og opgave, og da de som nævnt gerne etablerer store afdelinger med flere funktionsledere, vil der kunne indgå flere nuancer i dette match. Men at finde det rette match i praksis forudsætter, at det øverste ledelseslag »kender deres folk« og den faglige opgave.
Den sygeplejefaglige direktør ser netop kommunikationen med alle ledelseslag som helt afgørende i rollen som direktør. Hun bruger meget tid på kommunikation internt i organisationen, og hospitalets størrelse gør, at hun har et samlet overblik over alle oversygeplejersker og afdelingssygeplejersker.
Det store fokus på de rette match medfører, at der i organisationen ikke er en fasttømret model for ledelsesspænd, hvilket også understøttes af den sygeplejefaglige direktør:
”Det er ikke klogt at være for firkantet med ledelsesspænd. Det er jo mennesker – de er forskellige. Vores opgave som hospitalsledelse skal være at understøtte. Støttefunktionerne skal også tilrettes individuelt. Vi skal ikke skifte lederne ud, så de passer til kasserne – nej, det skal være omvendt. En leder er ikke bare en leder, det handler også om, hvordan de kan løse opgaven sammen.” Marianne, hospitalsledelsen
Ledelsesspænd er dynamiske
Hvad skaber et passende ledelsesspænd? Det spørgsmål optager både forskere og praktikere, og mange har drømt at finde en formel for optimering af ledelsesspænd.
Denne interviewundersøgelse har vist, at det er afgørende for organisationens succes, at der etableres passende ledelsesspænd, men den har også vist, at ledelsesspænd er en dynamisk størrelse, som kræver løbende opmærksomhed.
I et sundhedsvæsen, hvor personale, opgaver og økonomi hele tiden forandres, kræver ledelsesspændene løbende tilpasning. Interviewene peger derfor også på, at de skal løftes ind i organisationens strategiske arbejde.
Ledelsesspænd skal understøtte organisationens kerneopgave og tilpasses eksempelvis diversitet i opgaverne, stabilitet, geografi og graden af relationel koordinering, som allerede er fremhævet i forskningslitteraturen.
Vær opmærksom på fire punkter
På baggrund af denne undersøgelse kan vi supplere og pege på fire forhold, som har betydning for, om ledere oplever et ledelsesspænd som passende:
- Ledelsesspænd skal håndteres løbende og i relation til den organisatoriske helhed
- Funktionsledere har brug for støtte fra hospitalsledelse, egen leder og fra hinanden
- Relationer og dialog har stor betydning
- Det er vigtigt at matche person og ledelsesopgave
Hvis der er opmærksomhed på disse faktorer, kan det styrke lederens og medarbejdernes arbejdsglæde og muligheder for at skabe gode præstationer, mening og motivation. Alt sammen er vigtige for, at ledere »lykkes med opgaven« og oplever deres ledelsesspænd som passende.
Referencer
- Gittell, Jody H. 2001. Supervisory Span, Relational Coordination and Flight Departure Performance: A Reassessment of Postbureaucracy Theory, Organization Science, 12 (4): 468-483.
- Gulick, L. & Urwick, L. (1937). Papers on the science of administration. New York: Institute of Public Administration.
- Jacobsen, Christian B., Ane-Kathrine L. Hansen og Lars D. Pedersen. Under udgivelse. Not Too Narrow, Not Too Broad: Linking Span of Control, Leadership Behavior, and Employee Job Satisfaction in Public Organizations.
- Ledelseskommissionen (2018). Sæt Borgerne Først. København.
- Meier, K. J., & Bohte, J. (2003). Span of Control and Public Organizations: Implementing Luther Gulick’s Research Design. Public Administration Review, 63(1), 61-70.
- Pedersen, Lars D. og Christian B. Jacobsen 2020. Store ledelsesspænd har konsekvenser, Dansk Tidsskrift for Ledelse i Sundhedsvæsenet, 96, 1: 6-13.
- Pedersen, Lars D., Ane-Kathrine L. Hansen og Christian B. Jacobsen. 2021. Ledelsesspænd blandt afdelingssygeplejersker på danske hospitaler.
https://ps.au.dk/fileadmin/Statskundskab/CPL/Deskriptiv-LIS-Final.pdf
- Simon, H. A. (1946). The Proverbs of Administration.
Public Administration Review, 6(1), 53-67. doi:10.2307/9
