Høje-Taastrup Kommune har løst udfordringen med et stort ledelsesspænd i hjemmeplejen ved at styrke ledelseskraften og ansætte faglige koordinatorer, som skaber bedre rammer for selvledelse.
Af Ulla Callesen
”Offentlige ledere skal være i kontakt med det, de leder. Mange steder er ledelsesspændet alt for stort.”
Sådan konkluderede Ledelseskommissionen i deres anbefalinger i 2018. Ældreområdet er det sted i den offentlige sektor, hvor man som leder står i spidsen for flest medarbejdere, og således også i Høje-Taastrup Kommune, hvor den enkelte leder i hjemmepleje har ansvaret for 33-47 medarbejdere.
I denne artikel vil jeg beskrive, hvordan vi i Høje-Taastrup Kommune har iværksat en indsats for at løse udfordringen med ledelsesspændet ved at styrke ledelseskraften, så lederne har fået frigivet tid til at være tæt på deres medarbejdere.
Kompleks ledelsesopgave
Det siger sig selv, at jo flere medarbejdere, man har ansvaret for som leder, jo sværere er det at være en nærværende leder. Udfordringen bliver ikke mindre af, at medarbejderne i hjemmeplejen bruger størstedelen af deres tid hjemme hos borgerne.
Samtidig bliver opgaven i det kommunale sundhedsvæsen mere og mere kompleks, hvilket netop kræver, at ledelsen er tæt på. Og dertil kommer, at ledelsesspændet strækker sig over ikke bare mange medarbejdere, men også over en opgave, der skal løses døgnet rundt hver dag hele året.
Netop forudsætningerne for at være synlig og nærværende frustrerede lederne vores hjemmepleje. De oplevede, at alt for mange møder, nye projekter og vagtplanlægning gjorde det svært også at have tid til deres medarbejdere.
Samtidig kunne bare tanken om at skulle planlægge MUS-samtaler med 40 medarbejdere give sved på panden hos selv den mest rutinerede leder. Også medarbejderne gav udtryk for, at de savnede deres leder, som de synes, de tit kun så ryggen af på vej ud ad døren til endnu et møde på rådhuset.
Mere tid til ledelse påkrævet
I 2018 nåede vi I Høje-Taastrup Kommune frem til samme konklusion som Ledelseskommissionen, nemlig at ledelsesspændet var en udfordring, som vi var nødt til at tage alvorligt.
Er der for mange medarbejdere til de enkelte ledere, er en nærliggende slutning, at man må ansætte flere ledere. Det ville imidlertid have krævet en større omorganisering af hele hjemmeplejen, som ville have været en bekostelig affære ikke kun på den økonomiske konto, men også på den relationelle og den menneskelige.
På samme tidspunkt stod hele organisationen over for en implementering af et nyt omsorgssystem, som indebar en grundlæggende ændring af alle medarbejdernes arbejdsgange. Derfor var det ikke en attraktiv løsning at kaste organisationen ud i flere store forandringer med de mange frustrationer og usikkerheder, det ville give undervejs.
Fra ledelsesspænd til ledelseskraft
I stedet for at tale om ledelsesspænd flyttede vi vores fokus til ledelseskraft, og hvordan vi kunne styrke ledelseskraften inden for de eksisterende rammer. Kunne vi ved at prioritere tid og ressourcer anderledes frigive mere af ledernes tid til at være tæt på deres medarbejdere?
I den forbindelse så vi et potentiale i at styrke medarbejdernes mulighed for at være mere selvledende og spille en større rolle i den faglige udvikling og koordination.
Som den mest håndgribelige ændring ansatte vi i begyndelsen af 2019 to faglige koordinatorer i hver af vores hjemmeplejegrupper. Koordinatorerne løfter et stort fagligt ansvar, og trods en vis skepsis blandt nogle af medarbejderne i begyndelsen kunne de hurtigt se fordelene.
Faglige koordinatorer har nøglerolle
I dag omtales koordinatorerne som noget af det bedste, der længe der er sket. De faglige koordinatorer har en nøglerolle, når de mest komplekse forløb skal koordineres, og når det skal sikres, at alt klapper, når for eksempel en borger bliver udskrevet fra hospitalet. De er også tilgængelige for medarbejderne, når der er faglige udfordringer eller konflikter i et hjem, eller hvis de har brug for faglig sparring om stort og småt.
På den måde har medarbejderne fået en fagligt kompetent livline, der altid er der, når de har brug for det. Det giver tryghed, bedre kvalitet og gør det nemt at tage problemerne i opløbet, inden de udvikler sig, og inden lederen må smide alt, hvad hun har i hænderne, for at slukke brande.
Samtidig opbygger de faglige koordinatorer et solidt kendskab til gruppens kompetencer, og hvor der er brug for kompetenceudvikling. Derfor er de også løbende med til at iværksætte oplæring eller mindre undervisningsforløb eller at optimere arbejdsgange, når der er et behov for det.
Bedre trivsel og mindre sygefravær
Risikoen er naturligvis, at ledelsen mister noget af følingen med den faglige udvikling eller de udfordringer, der opstår i organisationen.
For at imødegå den udfordring er der en tæt dialog mellem de faglige koordinatorer og ledelsen, som faktisk oplever, at det har givet dem større overblik i forhold til den faglige ledelse, fordi de faglige koordinatorer har nogle andre muligheder for at møde medarbejderne på lige fod, tage med ud i hjemmene og omsætte ny viden og kompetencer til praksis og kvalitet for borgeren.
Det har givet lederne bedre muligheder for at fokusere på at være nærværende, faglige personaleledere og for at følge op på sygefravær og trivsel både med den enkelte medarbejder og gennem et tættere samarbejde med tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter.
Resultatet kan blandt andet ses på sygefraværet, der på et år er faldet, så hver medarbejder i gennemsnit har to sygedage mindre om året. MUS-samtalerne afholdes også mere og mere som GRUS-samtaler, hvor medarbejderne også kan inspirere hinanden.
Tættere på medarbejdernes hverdag
Med et stort ledelsesspænd kræver det en særlig indsats, hvis alle medarbejdere skal opleve, at de har en synlig og nærværende leder. I en hjemmepleje får udfordringen et ekstra lag, fordi medarbejderne sat lidt på spidsen heller ikke selv er synlige for lederen, fordi de springer på cyklen kort tid efter, de møder ind, og bruger det meste af arbejdsdagen hjemme hos borgerne.
Helt afgørende er det selvfølgelig, at lederens tid bliver prioriteret efter, hvornår medarbejderne rent faktisk er til stede. Men nærvær handler lige så meget om, at medarbejderne på forhånd ved, hvornår man er til stede, som rent faktisk at være det. På samme måde handler det om, at de altid ved, at telefonen bliver taget, når den ringer, eller at de får et hurtigt svar, når de sender en mail.
En anden ting, som vi forsøger at prioritere så ofte som muligt, er at lederne kommer i praktik hos medarbejderne. Lederne er nødt til at være tæt på medarbejdernes hverdag for at forstå den, hvilket i øvrigt gælder for alle ledelseslag.
Udover at lederne oplever, at de har fået mere tid til at fokusere på blandt andet personaleledelsen, er der ingen tvivl om, at ansættelsen af de faglige koordinatorer her et år efter har givet et kvalitetsløft, der kommer både borgere, ledere og medarbejdere til gavn.
Tydelige rammer, roller og ansvar
I en stor organisation er en af de essentielle forudsætninger for at lykkes, at både ledere og medarbejdere kender deres egen og hinandens roller og ansvar og ikke mindst den fælles kerneopgave.
Tydelige rammer er en forudsætning for at kunne tage fagligt ansvar både som medarbejder og som leder. Derfor arbejder vi aktivt med vores kerneopgave og bruger redskaber som leadership pipeline og faglige profiler for de mange forskellige faggrupper, der indgår i en helhedsorienteret indsats.
Redskaberne har det til fælles, at de kan give et fælles grundlag og sprog til at prioritere og skabe enighed og klare rammer for ansvars- og opgavedeling. De kræver dog, at det ikke bare bliver et stykke papir, man laver på en temadag, hænger op på opslagstavlen og herefter glemmer alt om det, men at man hele tiden bruger det som en rettesnor for, hvordan man organiserer sig.
Konkret kræver redskaberne, at man er enige om indholdet, og at alle føler et ejerskab. Derfor har vi haft medarbejderne med, når vi har udviklet de faglige profiler, og vi øver os i at bruge dem aktivt i det daglige arbejde. Det kan eksempelvis være, når vi ansætter nye medarbejdere, så de hurtigt får et billede af, hvilke forventninger de bliver mødt af, og hvad de kan forvente af deres kolleger.
Men det kan også være, når der opstår tvivl om, hvem der bedst løser en given opgave eller hvordan, eller når der er brug for nye arbejdsgange, fordi opgaven har ændret sig.
Bedre muligheder for overblik
Der er ingen tvivl om, at lederne i hjemmeplejen stadig har meget at se til. Men med de faglige koordinatorer er der skabt bedre muligheder for at få et overblik over, hvilke faglige udfordringer der skaber frustrationer i hverdagen og for at handle systematisk på dem.
Et konkret eksempel er, når borgere vender hjem fra hospitalet. I den situation er der meget, der skal være styr på, og som skal koordineres. Det gav tidligere tit ekstra opgaver, og medarbejderne følte ikke, at de kunne levere den kvalitet, de gerne ville. Derfor blev det besluttet, at det var et område, de faglige koordinatorer skulle tage fat på.
I dag er der således klare aftaler om, hvem der gør hvad, når der er besked fra hospitalet om, at en borger kommer hjem fra hospitalet. Også hvis beskeden tikker ind fredag eftermiddag.
Der er lavet tjeklister, så man hurtigt kan få et overblik over, hvad der skal være styr på, og om der er taget hånd om det, både inden man besøger borgeren og for det første besøg. Tjeklisterne er udarbejdet og testet i det netværk, der er etableret for de faglige koordinatorer. Netværket betyder, at de kan bruge hinandens viden og erfaringer og dermed sikre, at gode løsninger kan blive spredt i hele hjemmeplejen.
Udviklingen stopper ikke
Udviklingen af det nære sundhedsvæsen er ikke noget, der stopper foreløbig, og opgaven bliver kun mere kompleks. For at kunne håndtere kompleksiteten og sikre en attraktiv arbejdsplads for medarbejderne og høj kvalitet for borgerne er organisering et afgørende ledelsesfokus, som vi aldrig bliver færdige med at udvikle.
I Høje-Taastrup Kommune har vi vist, at det er muligt at styrke ledelseskraften inden for de eksisterende rammer ved at prioritere tid og ressourcer anderledes i stedet for ”blot” at reducere størrelsen af ledelsesspændet. Vi ser frem til den fortsatte indsats med at styrke ledelseskraften til gavn for både medarbejdere, ledere og borgere.