Flytningen fra gamle matrikler til et helt nyt hospital i Gødstrup blev også anledningen til at arbejde aktivt med nærhed og nærværende ledelse i al dens kompleksitet. Med en ny slags rytme eller puls i arbejdet.
Af Poul Michaelsen og Sofie Thordal
Regionshospitalet Gødstrup gennemførte i perioden 31. januar til 20. marts 2022 den fysiske flytning fra de gamle hospitalsmatrikler i Holstebro og Herning til det nybyggede hospital i Gødstrup. Den fysiske flytning var en stor succes, og samtidigt var og er det også en enorm organisationsudviklings- og ledelsesopgave.
Denne artikel forsøger åbenhjertigt at sætte ord på nogle af de ledelsesmæssige erfaringer og erkendelser, som vi har gjort os i flytteperioden.
Vi har igennem hele projektet bestræbt os på, at vi ville lære og bidrage til læring også i forhold til den store organisationsudviklings- og ledelsesopgave, som knytter sig til etableringen af et nyt hospital. Vi har forskningsinitiativer rettet herimod, som vi rapporterer senere.
Supplerende valgte vi at invitere en antropolog og organisationskonsulent med ombord for at give os sparring og refleksioner i forhold til ledelsesudfordringer, ledelsespraksis og nærværende ledelse. Et venligt og kritisk spejl.
En flad ledelsesstruktur
Regionshospitalet Gødstrup er den fysiske samling af de tidligere hospitaler i Herning og Holstebro. Hospitalerne har funktionelt, organisatorisk og ledelsesmæssigt været samlet i mere end 20 år, men med kvalitetsfondsprojektet kunne hospitalet samles fysisk. Hospitalet har ca. 4.000 ansatte og varetager patientbehandlingen for optageområdet i den vestlige del af Region Midtjylland.
Vores organisations- og ledelsesstruktur er den velkendte omkring de lægelige specialer og tværfaglige ledelsesteam på tre niveauer: Funktions-, afdelings- og hospitalsledelse. Vi bryster os af, at vi har en flad organisations- og ledelsesstruktur, samt en uformel kultur med lav magt-gradient, stor tillid og social kapital.
Konteksten for ibrugtagningen af det nye hospital var ikke faciliterende. Internt betød forsinkelser og konfliktfyldte relationer til mange aktører på byggepladsen, at hospitalets fysiske klargøring, commissioning (overdragelsesprocessen), test og personalets træning i betydelig grad blev vanskeliggjort af byggeaktiviteter helt op til, under og efter hospitalets ibrugtagning.
Samtidigt spillede globale og nationale begivenheder på sundhedsområdet ind. Forberedelserne har været præget af Corona-epidemiens mange følgevirkninger. Konflikten på sygeplejerskeområdet spillede ind på forberedelses- og flytteaktiviteterne. Den voksende mangel på sundhedsfagligt personale har manifesteret sig, og der bredte sig en krisestemning og -fortælling i sundhedsvæsenet.
Begivenheder og tendenser, der præger hele sundhedsvæsenet, men i særdeleshed har de været en skærpende omstændighed for den organisatorisk mega omvæltning, som vi stod i med flytning til og samlingen i et nyt hospital.
Trods disse benspænd valgte vi at gennemføre flytningen i første kvartal 2022. Efter adskillige forsinkelser og udsættelser af flytningen var der i organisationen et meget stort og eksplicit italesat behov for at flytte, og samtidigt var de nu forladte hospitalsmatrikler nedslidt i et omfang, så hospitalsdrift var vanskeliggjort.
Høj grad af klinisk ejerskab
Vi havde længe og grundigt forberedt os organisatorisk på flytningen.
Byggeprojektet var karakteriseret ved en høj grad af brugerinvolvering i alle faser. Ikke ufejlbarlige processer, men stadig med høj grad af klinisk ejerskab og involvering.
Det har været et gennemgående mantra, at straks vi havde fundet et potentiale i det nye hospital, skulle vi søge at implementere samme proces i eksisterende hospitaler. Høste potentialerne tidligst muligt og reducere forandringsbehovet og dermed den organisatoriske kompleksitet, når flyttedagen oprandt.
Det betød, at vi frem mod flytningen arbejdede med en meget bred vifte af forberedelses- og implementeringsprojekter. Projekter rettet mod f.eks. kliniske forandringer, logistiksystemer, kommunikationsteknologi, innovation, it, data, organisation, fælles kultur, høst af effektiviseringskrav, træningsprogram for slutbrugere osv.
En opgave som hospitalets driftsorganisation skulle løse parallelt med den almindelige drift og udvikling af hospitalet.
Det blev undervejs tydeligt, at vi ikke kunne overskue projekternes kompleksitet, status, gensidige afhængigheder, risici m.v. uden et mere formaliseret grundlag. Vi etablerede derfor en program- og projektstyrings-organisering med dertil hørende tavlemøder og projektoversigt indeholdende milepæle, (del-)leverancer og og rapportering af risici og fremdrift. I alt nåede vi op på at have mere end 120 prioriterede projekter i seks programspor.
Ledelse under forandring
Vi har lagt stor vægt på, at der gennem forberedelse, flytning til og implementering af ny praksis i det nye hospital skulle være kontinuitet på ledelsesholdet. Derfor blev organisations- og ledelsesstrukturen og ledelsesgruppen på alle niveauer fastsat flere år før selve flytningen.
I fastlæggelsen af ledelsesstrukturen for Regionshospitalet Gødstrup var det en præmis, at også ledelsesstrukturen skulle bidrage til effektiviseringskravet på otte pct. Synergien ved at flytte sammen skulle også betyde en reduktion i antallet af ledere.
Vi ville fastholde kvaliteterne ved den hidtidige organisation: Lavt hierarki og uformel organisation baseret på de lægefaglige specialer. Ledelse i tværfaglige team. Kultur præget af tillid og decentralt ansvar og dertil hørende kompetence. Den intention gik hånd i hånd med en antagelse om, at samlingen af de to hospitaler på en matrikel ville afstedkomme mere ledelsesmæssigt fysisk nærvær og synlighed.
Vi har arbejdet med en tro på, at udvikling af ledelse er learning by doing i konkret praksis. Frem for selvrefleksion i afsondret ro forudsætter ledelsesudvikling handlinger, refleksioner og læring. Ledelsesudvikling forudsætter dermed også villighed til, at der i ledelsespraksis arbejdes med trial-and-error og det uperfekte (Hermina Ibarra).
Som Henry Mintzberg citeres for, så udvikles ledelse ikke i klasseværelser: »Du kan lige så lidt skabe en leder i et klasseværelse, som du kan skabe en svømmer. At undervise mennesker i et klasseværelse og vise dem, hvordan man vifter med armene, lærer dem ikke at svømme. De skal i vandet« (Henry Mintzberg, 2018).
Så med meget store ledelsesmæssige opgaver knyttet til daglig drift og flytning til nyt hospital, vilje til læring og en tro på, at ledelsesmæssig udvikling kræver dialog, handling og refleksion, inviterede vi en ledelseskonsulent/antropolog med ombord i vores ledelsesprocesser for at spejle os og give os sparring før, under og efter flytningen. Her følger, hvad vi så i spejlet.
Den perfekte storm eller de 10 plager
” Når man lige lander, er alting meget lyserødt… men så
opdager man, at det er en ferie, man ikke skal hjem fra!
Afdelingsleder
Hvad er ledelse for en størrelse i en organisatorisk mega-forandring? Hvad skal man som leder på en gang rumme og sætte retning for? Hvad fylder, og hvad opdager man »på bagkant«? Det er nogle af de spørgsmål, vi kastede lys på i arbejdet. Og det billede, der tegnedes undervejs, var et billede af en organisation befolket med ledere med hjerteblod, der i den grad var på spil.
At lykkes med en på mange måder succesfuld flytning i skyggen af en pandemi, en arbejdsmarkedskonflikt, voksende mangel på hænder og en nagende træthed er set udefra imponerende. »Den perfekte storm« som en afdelingsleder udtrykte det, mens en anden mente, man var gået igennem »de 10 plager«.
Når vi ser på den ledelse, der udspillede sig i ugerne op til, under og lige efter flytningen, så lod det sig gøre at ride de umiddelbare storme af i fællesskab, fordi ledere og medarbejdere på kryds og tværs var bundet sammen af ikke blot en fælles opgave, men også af dyb compassion for hinanden.
I de tidlige uger omkring flytningen udspillede der sig en hjælpe-kultur, hvor sygeplejersken for eksempel tømte kasser for serviceassistenten. En kultur hvor man var lidt mere rummelig for andres fejl og blot grinede af kollegaen, der kom for sent til morgenkonferencen, fordi hun havde taget en forkert afkørsel på motorvejen. Man havde én enorm fælles opgave og udfordring, men den samlede også om en fælles, klar mission, og alle kunne i realiteten være med til at tage ledelse, fordi alt var nyt for alle.
” Jeg har oplevet ledere og medarbejdere – læger og sygeplejersker – der uventet trådte i karakter… folk jeg ikke vidste havde det i sig. Det har været smukt med den der uventede hjælpende hånd.
Afdelingsleder
I den første tid var ledelse learning-by-doing og handlede i høj grad om at hjælpe med balancegangen i at føle sig en grad inkompetent i alt det nye. At finde sit omklædningsrum, agere på nye enestuer og i nye kaffefællesskaber blev en ny udfordring, og så en fornemmelse af et væld af nye muligheder: »Det er virkelig som at få et nyt arbejde. Det er som at flytte sløjdlæreren over til at køre tyskundervisning,« forklarede en funktionsleder.
Når lederne reflekterede over nærværende ledelse i det lys, blev det et spørgsmål om at være tæt på praksis og være i helikopteren på en gang. At arbejde med både drift og udvikling. At på en gang quickfixe og tålmodigt lede lange seje træk. Den enkelte leder skulle både rumme alle de små mikro-forandringer, der ramte personalet, men de skulle også koordinere og sætte retning for de store strukturelle og kulturelle forandringer, som flytningen også bevirkede.
Quickfixes og det lange træk
Det var dér, efter nogle uger i det nye hus, at virkeligheden også ramte. Der mærkede mange ledere efter på en anden måde, og dialogerne med dem udfoldede sig på nye måder. For de oplevede i realiteten, at de ikke kunne både og, men måtte vælge mellem »ledelse tæt på« og »ledelse på tværs«, mellem drift og udvikling, mellem nødvendige quickfixes og lange tålmodige træk.
En leder forklarede: »Vi har prioriteret meget tid på at komme ud og snakke med vores medarbejdere, til at forholde os til de helt praktiske forhold. Sådan lavpraktisk ledelse… men hvad er det så, jeg ikke gør? Det spørger jeg mig selv om nu.«
En anden afdelingsleder sagde:
»Vi lukker os om os selv, for at få styr på os selv.«
Der var derfor vigtige samtaler, som lederne på alle niveauer begyndte at sætte ord på, at de ikke fik taget. Der var prioriteret luft i kalenderen i de uger, der lå umiddelbart rundt om selve flyttedagene, men kort efter flytningen var hverdagens opgaver tilbage, og »kalenderluften« var væk. Og det var energien også for nogle: »Vi står jo faktisk med et fantastisk vindue lige nu, hvor vi kan lave en masse ændringer, men jeg er bare SÅ træt,« som en afdelingsleder fortalte, mens en anden konstaterede: »Der er mange nye beslutninger, der skal træffes og ting, der skal overvejes. Vi skal snakke om det… men jeg ved ikke hvordan.«
Der spejlede antropologen en tyndslidt organisation, hvor målstregen ikke længere var tydelig, for man var jo flyttet ind. Den smukke antagelse om, at man ved at blive samlet under et tag kunne afstedkomme ledelsesmæssigt fysisk nærvær og synlighed, begyndte at slå sprækker.
Hvad er en flytning egentlig?
Hvad vil det sige at flytte ind på et nyt hospital? Den spejling og det spørgsmål gav antropologen nogle uger efter flytningen. Er det flyttedagen, det handler om? Er det de første uger i et nyt hus? Er det kæmpearbejdet op til? Er det det hele og mere til?
Vi former vores virkelighed med fortællinger, og fortællinger former os. Undervejs i flytningen blev det mere og mere tydeligt, at man ledelsesmæssigt så at sige »fortalte sig frem« i forandringen. Lederne formede deres forståelse af flytningen gennem alle de små og store fortællinger fra hverdagen, som de gav antropologen og hinanden med på vejen. Og fortællingerne var igen med til at forme ledernes blik på virkeligheden.
” Man danner sig sine egne fortællinger om, hvad man må og ikke må i alt det nye … hvad man kan. Der er mange myter.
Afdelingsleder
Et tilbagevendende element i ledernes fortællinger var dikotomier. Fortællinger om evige modsætningsforhold, man både skulle rumme selv og samtidig skulle tage ledelse af. I samarbejde mellem antropologen og hospitalsledelsen visualiserede vi dikotomierne for at kunne tale om dem og forstå dem på ny, og det blev tydeligt, at dikotomierne i virkeligheden var komplementære størrelser.
Når vi ser tilbage, lærte vi om nærværende ledelse i, under og af forandring, at det også kalder på et nyt sprog for ledelse, der sammensmelter umiddelbare kontraster og har menneskelighed som kerne. Et sprog hvor man ikke balancerer mellem dikotomier, men hvor dikotomierne smelter sammen i nye og mere fuldstændige betingelser. Et hospital for alle – patienter og medarbejdere. At »hytte fælles skind«. Udviklende drift drevet af mennesker.
Det handler ikke om bare at vælge »både-og«, for vi skal stadig tage stilling og træffe beslutninger. Men vi skal tale på nye måder om, være mere transparente med, og åbne op for at flere kan være aktive i alle de mange samspil og nuancer, der ligger bag de beslutninger vi træffer. Det skaber nærværende ledelse.
Tålmodighed i storm og stille vejr
Som nævnt indledningsvist ville vi i forbindelse med flytningen sætte lys på vores intention om mere ledelsesmæssigt nærvær. Og med arbejdet her har vi været nysgerrige på, hvordan vi lykkedes med nærværende ledelse under og efter flytningen.
Antropologen – spejlet – har tydeliggjort vigtigheden af nærværende ledelse, og har hjulpet med at nuancere billedet på og fortællingen om, hvad nærværende ledelse er i en stor organisatorisk forandringsproces.
Nærværende ledelse er ikke alene at være tæt på daglig praksis og håndtere de små mikro-forandringer, der med sikkerhed opstår. Nærværende ledelse er også at være nærværende i at tage et helikopterperspektiv og lede på tværs. Nærværende ledelse handler ikke kun om at tage hurtige beslutninger og »få klappet ting af«, det handler også om at være nærværende i lange seje træk, dagsordener med »langt lys på« og langsom tid. Fra »dak-dak-dak-og-tjek-ledelse« til lyttende, fortællende, vedholdende og mere langsom ledelse.
At se sig selv i spejlet har samtidig vist, at vi ikke er i mål. Efter flytningen har vi mange opgaver, projekter og problemstillinger, som vi er nødt til at styre igennem traditionel program- og projektstyring, milepæle og eksekvering. Men der ligger også en stor og vigtig opgave fremadrettet i at sikre mere nærværende ledelse på alle niveauer i vores organisation, også fra hospitalsledelsens side.
Derfor har vi valgt at arbejde med en ny vision for Gødstrup på en anderledes måde, hvor vi formulerer fremtidsscenarier, historiefortælling, ny retning og handlinger i en samskabende proces. Learning-by-doing ved at gøre noget nyt og anderledes.
På samme vis er vi optaget af, hvordan vi skaber anderledes scener og situationer i vores organisation, hvor vi kan arbejde aktivt med nærhed og nærværende ledelse i al dens kompleksitet. Og vi er optaget af at arbejde anderledes med tempo. Hvordan kan vi skabe rum, hvor vi både kan eksekvere og træffe de hurtige, nødvendige beslutninger og samtidig arbejde med mere langsom tid. Som en ny slags rytme eller en puls i arbejdet.
Vi vil og må prøve os frem i alle de mange andre forandringer, vi står i, og som ligger foran os. Prøvehandlinger, dialog og læring. Tålmodig trial-and-error i både storme og stille vejr. I en retning styret af det lange sigte og de lange seje træk, samt af fortsat spejling, refleksion og feedback med menneskelighed som omdrejningspunkt.
Kilder:
- Ibarra, Hermina. Act like a leader, think like a leader. Harvard Business Review Press, 2015
- Mintzberg, Henry: »God ledelse læres i hverdagen, ikke i et klasseværelse,« Børsen 9. maj 2018