Syv storstilede indsatser og et tocifret millionbeløb skal gøre det mere attraktivt at være sygeplejerske på Region Hovedstadens medicinske afdelinger. En stor del af ansvaret hviler på ledernes skuldre.
Af Frank Ulstrup
Lederunderstøttelse, nye karriereveje og en oprustning af forsknings- og læringskulturen.
Det er tre ud af syv overordnede indsatser, som Region Hovedstaden i samarbejde med Dansk Sygeplejeråd i hovedstaden har sat i søen for at styrke rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker på det medicinske område.
Initiativets baggrund er den hyppige personaleudskiftning og den gennemgående lave anciennitet blandt sygeplejerskerne, som i en årrække har præget mange af Region Hovedstadens medicinske afdelinger.
Udfordringerne betød, at regionsrådet i 2016 gav grønt lys for en kortlægning af området og efterfølgende en egentlig handlingsplan, der i årene 2016-2018 skal styrke og brande det medicinske område og samtidig sikre tydelige karriereveje for sygeplejerskerne. Til projektet har regionsrådet afsat 12,2 mio. kroner inklusive driftsmidler i perioden.
Hele vejen rundt
Det er ikke bare omfanget af de afsatte midler og det faktum, at regionsrådet så specifikt har målrettet ressourcerne, der er unik. Selve handlingsplanen er også noget ud over det sædvanlige, lyder det fra projektets leder og specialkonsulent i Region Hovedstaden Anette Hinsby Frandsen.
”Det, der gør handlingsplanen speciel, er, at dens syv indsatser kommer hele vejen rundt i forhold til uddannelsessøgende, medarbejderperspektivet, karriereveje, forskning, kultur og ledelse, og at der hele vejen igennem er fokus på patienten og på den stærke faglighed, som mange sygeplejersker efterspørger. Én af kortlægningens centrale pointer var netop, at faglighed og kvalitet styrker både rekruttering og fastholdelse, så de faktorer skal uden tvivl styrkes,” siger Anette Hinsby Frandsen.
Af undersøgelsen fremgik det også, at både ledere, medarbejdere og studerende mente, at det medicinske område rent fagligt har mere at byde på, end dets rygte lægger op til. Af samme grund indeholder de syv indsatser en branding- og rekrutteringsindsats på de sociale medier, hvor en række sygeplejersker fortæller om de mange positive sider, der også er ved arbejdet på en medicinsk afdeling.
En vifte af muligheder
I projektet arbejdes der også med at styrke vejledernes kompetencer i forhold til de uddannelsessøgende samt at skabe en egentlig uddannelsesmæssig karrierevej for sygeplejerskerne. Det sidste er helt afgørende.
”De medicinske sygeplejersker skal håndtere en stor kompleksitet i arbejdet med blandt andet multisyge ældre patienter eller patienter med kroniske sygdomme. Det kalder på en ny type specialisering, der skal supplere sygeplejerskernes grundlæggende sundhedsfaglige kompetencer,” siger Anette Hinsby Frandsen.
”Med de uddannelsesinitiativer, vi har sat i gang, får sygeplejerskerne en vifte af muligheder for at dygtiggøre sig og dermed imødekomme de eksisterende udfordringer. Et uddannelsesforløb for erfarne sygeplejersker er allerede så langt fremme, at det kan udbydes i april 2018 med start til efteråret,” fortsætter hun.
Faciliterer og understøtter lederne
Den sidste af handlingsplanens syv overordnede indsatser rammer lige ned i kernen af det, som den indledende kortlægning viste: En forbedret rekruttering og fastholdelse stiller store krav til lederne.
Af samme grund drejer indsatsen sig om lederunderstøttelse på i første omgang fem pilotafdelinger, fortæller projektleder i Region Hovedstadens Center for HR Helle Folden, der er tovholder på indsatsen for lederunderstøttelse.
”Indsatsen går i korte træk ud på, at vi som konsulenter tilbyder rådgivning og facilitering i forhold til tiltag, der kan gøre sygeplejerskerne gladere for at være på den enkelte afdeling. Det er jo det, det grundlæggende handler om, og i den forbindelse har vi taget udgangspunkt i aktuelle problemstillinger på den enkelte afdeling,” siger Helle Folden.
”Det betyder, at vi i flere tilfælde har koblet os på allerede eksisterende projekter, siger hun og nævner, at arbejdet har fokuseret på alt fra lederunderstøttelse af karrieresamtaler og skabelsen af interne karriereveje over formulering af stillingsannoncer til introduktion af ressourcepersoner med specialistkompetencer og endelig refleksionstræning,” fortsætter hun.
Svært at komme op i helikopteren
Erfaringen er, at der er ofte et godt stykke vej, før man overhovedet når frem til at definere den mest påtrængende udfordring på en afdeling.
”Nogle afdelingsledelser er så pressede, at de slet ikke kan se deres egen situation i et helikopterperspektiv. De kan konstatere, at de mangler personale, men de ser ikke den dybereliggende grund, der for eksempel kan handle om, at de ikke er organiseret på den mest optimale måde. Af samme grund tager det ofte lang tid at finde frem til, hvad det egentlig er, de har behov for. Dertil kommer så det lidt paradoksale, at det faktisk er de afdelinger, der er mest pressede, der har sværest ved at tage imod understøttelsen. De bruger simpelthen al deres energi på at sikre driften, hvilket udvikler sig til en ond spiral,” siger Helle Folden.
”Spiralen begynder jo, når al energi går til bare at holde sig oven vande. Det går så ud over fagligheden, og det skræmmer sygeplejerskerne væk. Dertil kommer så, at det typisk er de mest erfarne, der forsvinder først, fordi det er dem, der har det største ansvar, og dermed også dem, der trækkes de største veksler på. Det er dem, der står for oplæring af novicerne, og det er dem, der skal tage hånd om de komplekse patienter. Og jo flere erfarne, der forlader en afdeling, jo hårdere bliver det naturligvis for de tilbageværende,” fortsætter hun.
En ond og selvforstærkende spiral er dermed sat i gang, og som en følge skal ledelsen nu også bruge rigtig mange ressourcer på at rekruttere nye medarbejdere.
15 minutter giver faglig udvikling
En af de steder, hvor man har takket ja til handlingsplanens lederunderstøttelsesindsats, er på Herlev Gentofte Hospitals medicinske afdeling. Som mange andre steder har man også her haft en personaleomsætning, der var tæt på at blive en trussel for både arbejdsmiljø og kvalitet.
Den situation fik for flere år siden oversygeplejerske Flemming Olsen til at lede efter løsninger, der kunne tilfredsstille sygeplejerskernes behov for faglig udvikling. Resultatet blev ”De 15 faglige minutter”, som nu er indført på samtlige afsnit.
”Jeg var lidt inspireret af lægernes morgenkonferencer og fik gennemført, at vi hver dag skulle diskutere en faglig problemstilling i 15 minutter. Vi spørger så hinanden, om vi har tilstrækkeligt med viden på området, eller om en af os skal gå hjem og læse op. Det fungerer rigtig godt og er i dén grad noget, sygeplejerskerne er glade for. Ånden i de 15 faglige minutter står i skarp kontrast til tidlige tiders praksis, hvor begrebet ”plejer” og sidemandsoplæring var afgørende,” siger Flemming Olsen.
For Flemming Olsen selv er det ikke synderligt overraskende, at der er behov for initiativer som de 15 faglige minutter.
”Ønsket om at blive klogere og samtidig arbejde mere evidensbaseret er blevet forstærket i takt med, at sygeplejersker i dag uddannes på bachelorniveau. Set i det perspektiv synes jeg ikke, at der er noget mærkeligt ved udviklingen,” siger Flemming Olsen.
Refleksionsmodel er vejen til udvikling
Selvom rygtet om de 15 faglige minutter har spredt sig, og det er blevet lettere at rekruttere nye medarbejdere, har afdelingen stadig en personaleomsætning på 33 procent. Det tærer selvsagt på ressourcerne, og derfor besluttede man at sætte de 15 faglige minutter endnu mere i system ved at introducere en såkaldt refleksionsmodel.
Modellen, der er udviklet af professor Steen Wacherhausen på Aarhus Universitet, kan bedst beskrives som en særlig bevidst og omhyggelig form for tænkning, der er karakteriseret ved en spørgende og kritisk, men samtidig konstruktiv holdning. Pt. har 70 sygeplejersker, 14 afdelingssygeplejersker og 6 kliniske sygeplejespecialister fra medicinsk afdeling været på kursus i metoden.
”Det handler grundlæggende om at facilitere diskussion og refleksion for at underbygge vores faglighed og samtidig nå målet om at arbejde mere evidensbaseret. Den gode nyhed er, at det virker, og at det i høj grad respekteres af de andre faggrupper. De 15 minutter er hellig tid, hvor vi ikke vil forstyrres, og det er der forståelse for,” siger Flemming Olsen.
Master class om ”magnethospitaler”
Som led i ledelsesunderstøttelsesindsatsen har Flemming Olsen og en række af hans afdelingssygeplejersker og kliniske sygeplejespecialister også i starten af 2018 deltaget i en master class om de såkaldte ”Magnet Hospitals” – altså hospitaler, der er særligt dygtige til at tiltrække og fastholde de kompetente sygeplejersker.
Her konkluderede den anerkendte amerikanske forsker Linda Aiken, der har forsket i over 30 lande – heriblandt de nordiske – at høj faglighed og mulighed for dygtiggørelse er de væsentligste faktorer, når det handler om rekruttering og fastholdelse.
Linda Aiken præsenterede også en række fakta, der bekræfter vigtigheden af Region Hovedstadens indsats. Eksempelvis viste hun, at dødeligheden øges med hele 7 procent, hvis en sygeplejerske, der i forvejen passer fire patienter, passer en ekstra patient. Dertil kommer en direkte sammenhæng mellem sygeplejerskernes arbejdsmiljø og patienternes tilfredshed samt sammenhængen mellem et højt kompetenceniveau og en mindsket dødelighed.
Starten på en ny proces
I projektets sidste år har Helle Folden og hendes kolleger fra Center for HR valgt at fokusere deres kræfter på de afdelinger, der er mest udfordrede.
”Vi har skullet inspirere ledelserne og hjælpe dem med at facilitere. Nu skal vi hjælpe dem med at levere, siger hun og fortæller, at man fra projektets side nok havde undervurderet behovet for implementeringsstøtte til de lokale ledelser. Vi lærer selvfølgelig også undervejs, og forsøger at justere vores tilgang, så vi i højere grad tilbyder det, der efterspørges. Og det håber jeg selvfølgelig, vi kan fortsætte med efter 2018, når det officielle projekt afsluttes,” siger Helle Folden.
”Jeg tror og håber, at projektet har sat noget i gang ude i klinikkerne, men det er selvfølgelig naivt at tro, at det vil løse alle fremtidige problemer. Mit håb er, at det kan blive starten på en proces, hvor udefrakommende sammen med afdelingsledelserne reflekterer over rekruttering, fastholdelse og de udfordringer, det kan indebære. Kan vi på baggrund af erfaringerne fra projektet udvikle en metode, som vi kan tilbyde ledelserne fremover, har vi taget et kæmpeskridt i den rigtige retning,” tilføjer hun.
Et godt fundament for fastholdelse
For oversygeplejerske Flemming Olsen og specialkonsulent Anette Hinsby Frandsen er håbet det samme.
”Med de syv indsatser, der er sat i værk, og med det meget store fokus på det kliniknære, er jeg ikke i tvivl om, at handlingsplanen vil sætte sig spor i fremtiden. Der er fra starten blevet taget rigtig godt imod projektet, og samarbejdet har fungeret fint. Dermed har de helt grundlæggende forudsætninger været på plads,” siger Anette Hinsby Frandsen.
Flemming Olsen supplerer:
”Det, at der er afsat midler til et projekt af denne karakter, vidner om, at man fra regionsrådets side er bevidst om problematikken, og at man er villig til at agere. Det er jeg naturligvis glad for, for selvfølgelig skal medicinske sygeplejersker have et fagligt moment, ligesom alle andre,” slutter han.