Efter flere år i Sundhedsstyrelsen glæder jeg mig til at begynde i en stilling tættere på sundhedsvæsenets frontlinje. Jeg er både forventningsfuld og overbevist om, at jeg som lægefaglig koncerndirektør kan bidrage konstruktivt til udviklingen i Region Midtjylland. Og den 23. januar siger jeg ja til at skrive denne kronik om de første 100 dage.
Men det gik anderledes, end jeg forventede. Halvvejs mod de 100 dage blev jeg ramt af en ulykkelig ’møgsag’, som kom til at betyde, at jeg opsagde min stilling. Det var svære dage, men også dage, der gjorde mig klogere. Så selv om tiden i regionen blev for kort, vil jeg gerne dele nogle overvejelser. Jeg håber, at I vil tage imod refleksionerne i den ånd, de er tænkt, nemlig som en mulighed for at indlede en samtale om, hvordan vi kan lede fremtidens sundhedsvæsen.
En optimistisk begyndelse trods en hverdag under pres
16. januar begynder jeg med 14 dages rundtur i det midtjyske sundhedsvæsen for at komme tæt på hverdagen for patienter og medarbejdere. Jeg møder et engageret sundhedspersonale, der har fokus på, hvordan vi kan hjælpe patienterne bedst i en hverdag, som er under pres.
Nogle fortæller om mangel på operationssygeplejersker, andre om mangel på hjertelæger og andre igen om mangel på anæstesisygeplejersker. Nogle steder er de fysiske rammer utilstrækkelige, med sengestuer der har for lidt plads, mens andre nybyggede sengestuer er lukkede på grund af manglen på sygeplejersker. Der er forskellige flaskehalse, og jeg overvejer, om man kan udnytte kapaciteten bedre ved at hjælpe hinanden.
Måske er det ressourceknapheden, der gør, at nytænkning er i fokus. Jeg præsenteres for gode projekter og oplever, at nogle af de ideer, man mangler centralt, findes på de enkelte hospitaler og de enkelte afdelinger. Dialogen flyder let i de dage, og jeg får en fornemmelse af, at det lokale perspektiv og det nationale perspektiv, som jeg har med i bagagen, kan berige hinanden.
I 2007 beskrev Erik Juhl, at der var udviklet en lang række gode og innovative projekter af ildsjæle, men pegede så på, at de sjældent blev spredt. Det er stadig en udfordring. Erik Juhl skrev: “Sygehusene har i vidt omfang kendskab til de gode idéer og løsninger, men implementerer dem ikke nødvendigvis i eget regi. Denne store kløft mellem viden og handling understreger behovet for at sikre mekanismer, der effektivt omsætter lokal viden om best practice, ikke mindst på det organisatoriske område, til handling i hele sygehusvæsenet.” (1)
Vi står lige nu på en brændende platform, hvor økonomien og antallet af medarbejdere ikke kan følge med den aldrende befolkning med multisygdom og øgede muligheder for avancerede behandlinger. Den platform kan måske være den motor, der gør, at løsninger, der både kan spare ressourcer og samtidig være til gavn for patienten, bliver spredt og implementeret. Sundhedsvæsenets topchefer i regioner, på sygehuse og i styrelser skal være bindeled og bidrage til at ideer spredes og implementeres.
Måske har jeg bidraget til at amputationssagen ekskalerede
1. februar træder jeg ind i regionsgården i Viborg. Alt føles nyt og uvant. Jeg er lidt bekymret for at blive opslugt af de administrative opgaver og aldrig (igen) nå ud til den frontlinje, som jeg har brug for at vide mere om.
Jeg sidder med i hele tre politiske udvalg; hospitalsudvalget, psykiatri- og socialudvalget og forretningsudvalget, og derudover selvfølgelig regionsrådet. I psykiatri- og socialudvalget fylder arbejdet med en ny regional psykiatriplan. Det er meningsfyldt, men også svært fordi det er uklart, hvor hurtigt 10-årsplanen rulles ud på nationalt niveau. Ellers er dagsordnerne i udvalgene præget af en detaljerigdom, som gør det svært at holde et overordnet strategisk fokus.
Der er også mange regionale mødefora. I økonomiforum sidder hospitalsdirektørerne, i klinikforum de lægefaglige direktører, og i kvalitetsforum primært de sygeplejefaglige direktører. Heldigvis mødes de alle i koncernledelsen, for ellers kunne man da godt tænke, at den faglige silotænkning, der har hersket i sundhedsvæsenet i mange år, ikke helt har forladt regionen.
Allerede i de første uger bliver jeg klar over, hvordan håndteringen af sagen om benamputationer har sat dybe spor i hele regionen.
Personalet fortæller, hvordan patienterne mistede tilliden til afdelingen, mens de selv mistede motivationen. I administrationen har angsten for fejl sneget sig ind.
Som vicedirektør i Sundhedsstyrelsen var jeg en af dem, der bad om redegørelser og udtalte mig kritisk om regionens udfordringer med karkirurgien og på den måde måske bidrog til, at sagen eskalerede. Efterforløbet viste, at sagen rummede mange nuancer, hvilket har givet anledning til uformelle drøftelser af, hvordan vi tilgår kvalitetsudfordringer og regionale forskelle, uden at det fører til en endimensionel fejlfindingskultur, hvor vi jagter syndebukke.
Det, der fylder allermest i de første måneder, er den pressede økonomi. Ventelister skal afvikles ved at bruge de private sygehuse, men det er ved at slå bunden ud af regionens pengekasse.
Investeringsplanen, som skal give os et nyt sygehusbyggeri i Randers og en ny psykiatri i Viborg, er udfordret, og ydermere er der administrative besparelser på vej. Jeg oplever igen og igen, hvordan økonomien spærrer for samarbejdet på tværs af hospitalerne. Alle er underlagt et hårdt spændt økonomisk rationale, og centralt er det svært, når der skal tales prioritering.
Efter et par måneder har jeg bedre fodfæste og overblik. Den økonomiske situation og mangel på personale fordrer, at regionen arbejder udviklingsorienteret og strategisk med nytænkning af patientforløb, de politiske udvalg skal hjælpes med at fastlægge overordnede strategiske sigtelinjer, og at de fem hospitaler skal arbejde tættere sammen, så vi udnytter vores samlede kapacitet.
Det er store opgaver, og jeg skal have frigjort tid i min kalender, for dagene forsvinder i møder.
En møgsag lander og samhørigheden forsvinder
Fredag 17. marts er jeg i toget på vej til mit første bestyrelsesmøde i Steno Diabetes Center Aarhus, da regionens pressechef ringer og spørger, om jeg kender til overskridelser af ventetider på Aarhus Universitetshospital.
Det er første gang, jeg hører om sagen, men jeg kender lovgivningen om maksimale ventetider indgående, da jeg har skrevet Sundhedsstyrelsens vejledning. Jeg ved, at det er alvorligt og jeg har brug for flere oplysninger.
Søndag aften 19. marts er sagen ‘Breaking news’. Den kirurgiske afdeling har i lang tid ikke kunne overholde de maksimale ventetider for patienter med behov for avanceret kirurgi for mave-tarmkræft, og senere kommer det frem, at der er begået en række fejl. Det er en ulykkelig situation.
Regionen sætter i dagene efter fokus på at få rettet op. Der skal frigøres kapacitet, så patienter, der venter på operation for kræft, kan få hjælp. Der er massive udfordringer i afdelingen, og det har der været længe. Tilmed er afdelingsledelsen ny og har uden tvivl haft svært ved at håndtere faglige uenigheder, stram økonomi, mangel på personale, lukkede senge og derudover sikre hensigtsmæssig prioritering af ressourcer og patienter.
Sagen om benamputationerne ligger i mit baghoved. Det har gjort indtryk på mig, hvordan sagens forløb har påvirket hele organisationen og skadet tilliden på kryds og tværs. Der er frygt for at begå fejl, tage ansvar og træffe beslutninger, og det giver en bureaukratisk, statisk og ufleksibel organisation.
Selvfølgelig skal vi undersøge, hvad der gik galt, men hvis jagten på en syndebuk sættes ind nu, så risikerer vi, at alle lag i organisationen lider langvarig skade. Det siger jeg til medlemmerne af regionsrådet på et intenst møde under regionernes årlige generalforsamling 29. marts.
Jeg forsøger at række ud til regionens mange samarbejdspartnere for at få hjælp til konstruktive løsninger. Under Covid-19-krisen blev vi gode til at løse store problemer sammen.
Men det står hurtigt klart, at denne krise afføder et andet mønster. Alle har interesse i, at sagen isoleres til Region Midtjylland, så ingen ønsker åbent at fortælle om deres tilsvarende udfordringer, drøfte uklarheder i de lovfæstede rettigheder eller at erkende, at denne sag også er udtryk for et presset sundhedsvæsen.
Det overrasker mig, at modet til at række hånden frem er væk.
Jeg mister troen på, at jeg kan gøre en forskel
I midten af april er det tydeligt, at jagten på, hvem der har begået fejl, for alvor er sat ind. Det føles som et dominospil, hvor den ene brik vælter den næste. Det er umuligt at holde fokus på at løse sagens kerne – patienter der venter for længe på behandling. Jeg fornemmer, at mit ledelsesrum langsomt svinder ind.
Jeg har ansvar for den advokatundersøgelse, som regionsrådsformanden har bestilt på Sundhedsministerens foranledning. Rapporten udarbejdes på 10 dage på baggrund af skriftligt materiale.
Sagens nuancer og kompleksitet går tabt i den juridiske gennemgang, og rapportens konklusionen er hård og fører til, at to direktører på Århus Universitetshospital fyres 2. maj. Det, jeg mente ville skade regionen på den lange bane, er jeg nu med til at eksekvere.
Dagen efter rammes jeg af symptomer på stress. De kommer med voldsom kraft, og jeg må erkende, at jeg må melde mig syg.
Undervejs i håndteringen af sagen mister jeg troen på, at den nytænkning af sundhedsvæsenet, jeg ved der er brug for, kan ske i efterforløbet af to møgsager og det den afføder – en nulfejlskultur, der er præget af mistillid og konflikter.
Jeg beslutter mig for at træffe en svær beslutning. 20. juni fortæller jeg med et opslag på LinkedIn, at jeg har opsagt min stilling.
Det viser sig, at Pernille, der er regionsdirektør, også har besluttet sig for at opsige sin stilling. Det falder tilfældigt sammen.
Afsløring, kritik og jagten på en syndebuk
I efterforløbet læser jeg Herskinds og Hauges bog om sagen, hvor Britta Nielsen svindlede Socialministeriet for mange millioner (2). Det overrasker mig, hvor stor genkendelighed der er mellem de to sager.
Sager om fejl i det offentlig, der bliver afsløret, behandlet og løst under mediers skarpe bevågenhed, følger en fast drejebog med afsløring, kritik, undskyldninger, handlekraft, skyld og jagten på en syndebuk (3).
Selvom vi måske var mange, der ønskede, at mave-tarmkræft-sagen skulle have haft et andet forløb, er det min erkendelse, at et opgør med den faste drejebog for møgsager skal tages i ’fredstid’.
Her er fire punkter, hvor vi skal tænke nyt
I mit nye job tættere på praksis fik jeg et indblik i et udfordret sundhedsvæsen. I mange år har vi rationaliseret gennem optimering af patientforløb, men den pressede økonomi, manglen på personale og den demografiske udvikling gør, at det er nødvendigt at nytænke.
Det kræver for det første, at regionerne får bedre muligheder for at arbejde udviklingsorienteret. Regionsrådene kan understøtte det ved at holde fokus på strategi og prioritering, og de må samtidig give slip på mikrostyringen. Det vil give en nødvendig frisættelse af administrationen og de faglige ledere.
For det andet skal det decentrale, innovative potentiale inddrages og udnyttes langt bedre. Det, der virker, skal spredes mellem hospitaler, afdelinger og sektorer, og skal berige nationale planer. Mere dialog og flere centrale aktører, der kommer ud i den kliniske hverdag, vil kunne tilføre ny ilt ind i den osteklokke, man nogle gange kan have fornemmelse af, når man bevæger sig rundt i de centrale sundhedscirkler.
For det tredje er der brug for, at vi finder en ny mekanisme til håndtering af de fejl, der sker i sundhedsvæsenet. Det er afgørende, for med den nuværende drejebog er der betydelig risiko for tab af tilliden mellem ledelseslag og aktører – og i sidste ende tilliden fra patienter og borgere til sundhedsvæsenet. Det kan give langvarige skader i organisationen og vil hæmme den nødvendige nytænkning (3).
Derudover risikerer vi, at jagten på syndebukken giver et ufuldstændigt billede af problemet, og det opskruede tempo og ønske om handlekraft giver ufuldstændige løsninger. Gyllenborg og Kristensen skrev for nylig: “Ledelsesmæssigt er det afgørende, at vi insisterer på at få et beslutningsgrundlag, der gør, at vi kan sætte ind på at forbedre forløbene for patienterne, i stedet for at handle på enkeltobservationer og smalle analyser” (4).
Endelig risikerer vi at de sager, der får mediernes interesse, også er dem, der prioriteres politisk, hvilket ikke nødvendigvis er godt for folkesundheden. Der er brug for, at vi tør tale åbent om fejl, så de kommer frem, og så vi lærer af dem.
For det fjerde kan vi kun lykkes, hvis vi gør det sammen. Vi kom godt igennem Covid-19-krisen med et unikt samarbejde mellem det centrale og decentrale niveau ved at sætte tværfaglige kræfter i spil og ved at række ud til hinanden, også når det blev svært (5).
Vi mærkede det alle sammen, vi elskede det, og vi hyldede det. Nytænkning af sundhedsvæsenet fordrer også, at vi rækker ud og er fælles om løsninger. Vi har brug for samhørigheden. Vi kan rigtig meget, når vi gør det sammen i hverdagen.
Både når der er medvind, og når der er krise.
NOTER
1. Erik Juhl (2007), Rundrejse i Det Danske Sundhedsvæsen, Statsministeriet
2. Emil Herskind og Arne Hauge (2022), Et år med Britta Nielsen: Øjenvidneberetning fra en møgsag, Gyldendal
3. Helene Bilsted Probst og Kristina Lund Jørgensen (2023), Når velfærdssamfundets fejl bliver til et drama i bedste sendetid, Kronik, Politiken
4. Jesper Gyllenborg og Inge Kristensen (2023), At suboptimere er ikke at optimere, Dansk Selskab for Ledelse i sundhedsvæsenet
5. Helene Bilsted Probst og Christian Harsløf (2021), Nationale mål – lokal eksekvering: Samarbejdet mellem sundhedsmyndigheder, regioner og kommuner, Håb er ikke en strategi, Dansk Selskab for Patientsikkerhed
