Et ledelsesudviklingsprogram i Region Hovedstaden har stik mod hensigten fået lederne til at distancere sig fra regionen som organisation, viser en undersøgelse.
Af Morten Knudsen, Magnus Larsson og Melissa Carsten
Ledelse er de senere år i stigende grad blevet set som en afgørende faktor for, at offentlige organisationer lykkes med deres strategier. Det har samtidig, ikke mindst siden kvalitetsreformen i 2007, været fulgt af en markant vækst i investeringerne i ledelsesudvikling.
Logikken er enkel: Når lederne er vigtige, bliver det vigtigt at udvikle de rigtige ledere. Lederudviklingen sker typisk gennem interne ledelsesudviklingsprogrammer eller eksternt leverede uddannelser som diplom- eller masteruddannelser.
Håbet er, at ledelsesudvikling gør lederne ”bedre”. Og det er netop et håb, for vores viden om, hvordan ledelse udvikler sig som følge af ledelsesudvikling, er mindst lige så usikker som vores viden om, hvordan COVID-19 udvikler sig.
Ledelsesudvikling er ikke en maskine
Vi har med både kvantitative og kvalitative metoder i 2014-2016 fulgt udvalgte aspekter af Region Hovedstadens ledelsesudviklingsprogram ”Ledelse af medarbejdere”.
Undersøgelsen viser, at ledelsesudvikling ikke er en simpel maskine, hvor man putter mindre udviklede ledere ind og får mere udviklede ledere ud. Lederne interagerer med hinanden og fortolker udviklingsprogrammets indhold på måder, som hverken var intenderede eller forudsete.
Et af vores mere overraskende fund viser, at programmet får lederne til at distancere sig fra Region Hovedstaden som organisation, ligesom de bliver mindre ”committede” i forhold til organisationen. Og nok så bemærkelsesværdigt: Noget tilsvarende gælder de deltagende lederes medarbejdere.
I denne artikel vil vi uddybe resultaterne af undersøgelsen og komme med vores bud på, hvorfor ledelsesudviklingsprogrammet skabte en øget distance til regionen.
Faldende organisatorisk identifikation
Vores undersøgelse af ”Ledelse af medarbejdere” er sket ved hjælp af spørgeskemaer, hvor vi har undersøgt udviklingen i sammenhængen mellem deltagelse i og udviklingen i, hvad der på engelsk hedder ”organizational commitment” og ”organizational identification”.
På en skala fra 1-5 faldt de deltagende lederes identifikation med Region Hovedstaden fra 4,58 før deltagelse i programmet til 3,52 (signifikant, p<0,001) efter deltagelsen. Ligeledes faldt commitment (engagement/forpligtelse i forhold til organisationen) fra 4.82 til 3.75 (signifikant, p<0,001) på en skala fra 1-5.
Vi har også målt på, om ledernes deltagelse i lederudviklingsprogrammet har haft en betydning på medarbejderniveau. Her finder vi, at identifikationen med lederen er mindsket (fra 3.06 til 2.97 (signifikant, p<0,009)) ligesom medarbejdernes ”organizational commitment” er faldet fra 3.52 til 3.45 (signifikant, p<0,02).
Det er signifikante resultater, som vi har kontrolleret for en række variabler, blandt andet størrelsen af de organisatoriske enheder, type af enhed og geografisk placering. I forhold til medarbejderne er der tale om en mindre udvikling. Men det skal samtidig bemærkes, at den er klart signifikant og i negativ retning.
Mål var øget sammenhæng
Det er overraskende fund, blandt andet fordi det var et eksplicit mål for Region Hovedstaden, at ledelsesudviklingsprogrammet skulle øge sammenhængen mellem regionens overordnede strategi og den daglige drift.
Ledelsesudviklingsprogrammet blev beskrevet som en “strategi-implementeringsmotor” (Fischer og Køhler 2014: 16), og i et notat, som beskriver ambitionen for det kommende lederudviklingsprogram, lyder det:
”Lederen kender sit mandat, sin rolle og sit ansvar til at lede op, ned, og på tværs og kan derfor omsætte strategi og mål til handlinger i hverdagen og sikre høj kvalitet og sikkerhed for brugerne.” (Region Hovedstaden 2013: 6)
Dårlige nyheder for regionen
I forhold til forhåbningen og forventningen om, at ledelsesudviklingsprogrammet skulle skabe en tættere sammenhæng mellem regionens overordnede strategi og den daglige drift, er vores resultater dårlige nyheder.
Man vil normalt antage, at identifikation med organisationen og ”organizational commitment” er vigtige forudsætninger for, at ledere og medarbejdere arbejder for at virkeliggøre organisationens strategi. Jo mere man føler, at man er en del af organisationen, jo mere oplagt er det at arbejde for den overordnede strategi. Og omvendt: Jo mindre man identificerer sig med organisationen, jo mindre forpligtende og motiverende kan organisationens strategi opleves.
Tilsvarende kan ”commitment” ses som et mål for den entusiasme og energi, man er villig til at kaste ind i virkeliggørelsen af organisationens overordnede strategi. Den samme logik gør sig gældende i forholdet mellem leder og medarbejder: Når medarbejderne identificerer sig mindre med deres ledere, kan man forvente, at deres villighed til at arbejde for det, som lederen vil, mindskes.
Generel tilfredshed med forløb
Resultaterne er også overraskende i forhold til den generelle tilfredshed, der har været med lederudviklingsprogrammet. Som forskere observerede vi to forskellige hold igennem et helt forløb, og der var generelt god stemning på holdene, ligesom de mere skeptiske deltagere gennem forløbet blev mildere stemt. Tilsvarende viser Region Hovedstadens egne evalueringer stor tilfredshed med forløbene.
Så spørgsmålet er, hvordan det hænger sammen, at deltagerne er glade og tilfredse, samtidig med at de distancerer sig fra Region Hovedstaden?
Først er det selvfølgelig en mulighed, at ændringerne skyldes noget andet end ledelsesudviklingsprogrammet. I perioden, hvor undersøgelsen blev udført, var nogle af sygehusene eksempelvis samtidig travlt optaget af at implementere sundhedsplatformen.
Men i analysen af vores data har vi undersøgt, om der var signifikante forskelle på besvarelserne fra de ledere, som kom fra sygehuse, hvor man på undersøgelsestidspunktet implementerede sundhedsplatformen, og på besvarelserne fra de øvrige ledere. Vi kan i materialet ikke se sådanne forskelle.
Der er derfor god grund til at kigge ind i ledelsesudviklingsprogrammet for at finde ud af, hvorfor det får deltagerne til at distancere sig mere fra regionen.
Forenklede organisationsbilleder
Når lederne identificerer sig mindre med organisationen efter programmet, er det oplagt at kigge på hvilket billede af organisationen, som programmet fremstiller. Vi fandt her, at programmet fremstillede et meget enkelt billede af, hvad en organisation er (Knudsen og Larsson 2017; Knudsen 2017).
Programmet reproducerede forestillingen om den rationelle organisation med klare hierarkier, klare regler, tydelige og fælles mål i form af en strategi og målbare produktionskrav. Organisationsbilledet fremstod attraktivt, blandt andet fordi det tilbød en tydelig ledelsesrolle, hvilket for eksempel kom til udtryk i ”leadership pipeline”, som er den officielle ledelsesmodel i regionen.
Programmet tilbød således et enkelt billede af organisationen. Men det var også et billede, som fik den eksisterende organisation til at fremstå ”forkert” eller utilstrækkelig. Da vi fulgte seks ledere rundt i deres hverdag, efter at programmet var afsluttet, så vi, hvordan lederne måtte navigere i en meget kompleks organisation.
Mange horisontale relationer
Der var ganske vist et hierarki, men der var samtidig også mange og betydningsfulde horisontale relationer med andre afdelinger og faggrupper. Det var relationer, som var karakteriseret ved komplekse økonomier i form af tjenester, forhandlinger og personlige tillidsforhold. I stedet for klare mål og en tydelig strategi, så vi, hvordan lederne måtte håndtere stadige forandringer. Selv om der selvfølgelig er regler, var forholdet mellem leder og medarbejdere nok så meget kendetegnet ved tillid, forhandling, faglig autoritet og langvarige loyaliteter.
Hvor forestillingen om den rationelle organisation er fri for historie, er ledernes hverdag fyldt med historie. Ikke kun forstået som ”historier” om det ene og det andet, men som en historisk bevidsthed om en nogle gange lang fælles historie, om diverse forandringer, tiltag, successer og fiaskoer.
En uperfekt organisation
Vi kunne fortsætte oplistningen af elementer i den organisatoriske kompleksitet, som lederne skal navigere i. Men pointen er forskellen mellem den organisation, som ledelsesudviklingsprogrammet fremstillede, og den organisation, som lederne mødte i deres hverdag. Ledelsesudviklingsprogrammet fremstillede et billede af en organisation, som ikke findes andet end som en forestilling eller et ideal.
Men det blev samtidig fremstillet som udtryk for, hvordan en rigtig organisation ser ud. I det lys kom Region Hovedstaden som konkret organisation til at fremstå som en kun delvist rigtig organisation. Som konkret og erfaret organisation levede Region Hovedstaden netop ikke op til den fremstillede forestilling om, hvad en ”rigtig” organisation er.
I stedet for klare mål var der mange og konfliktende mål, i stedet for enkle hierarkier var der et utal af flydende og forhandlede relationer. Så for den opmærksomme deltager i ledelsesudviklingsprogrammet er det oplagt at slutte, at man er medlem af en uperfekt organisation. Og så er det logisk, at identifikationen med den falder.
Identifikation med de øvrige deltagere
Hvad sker der, når man sætter et par og tyve mellemledere i samme rum og lader dem udveksle erfaringer og løse forskellige opgaver? Svaret er, at de begynder at orientere sig mod hinanden. Deltagerne var glade for interaktionen med de øvrige deltagere, for her kunne de udveksle erfaringer og historier, ligesom de kunne finde ud af, at de andre ledere sloges med nogle af de samme spørgsmål, problemer og usikkerheder, som de selv gjorde.
Gennem interaktionen med de andre ledere kom der en tydeligere lederidentitet, som samtidig blev bekræftet i gruppen af mellemledere. Da vi fulgte programmet, kunne vi således iagttage, hvordan der opstod en norm om, at hver leder er ekspert på sin egen ledelse. I stedet for at udfordre hinandens praksis bekræftede lederne hinanden i, at de gjorde det godt.
Så snarere end en Region Hovedstaden-identitet fremmede den gensidige interaktion i programmet en særlig mellemleder-gruppeidentitet. Disse gensidige anerkendelser var givetvis en vigtig del af forklaringen på, at deltagerne fortalte, at de synes, de havde fået styrket deres identitet som ledere. Men det var en lederidentitet, som var knyttet til de øvrige ledere – snarere end til Region Hovedstaden.
Læreprocesser er komplekse
At man gør mere ud af at formidle regionens overordnede strategi betyder ikke automatisk, at lederne retter ind og finder, at det er en god idé. Læreprocesser er mere komplekse end som så, og man lærer meget andet end det, der bliver sagt. Det handler blandt andet også om at blive del af nogle særlige praksisfællesskaber, hvor man lærer at gøre noget på bestemte måder.
Deltagerne er således forståeligt nok meget optagede af netop at blive kompetente deltagere i lederudviklingsprogrammer. De vil ikke falde igennem, men få anerkendelse hos de øvrige ledere.
Der kan også være andre forklaringer på den faldende organisatoriske identifikation. Det kan eksempelvis være, at man i sin dagligdag har opfattet sygehuset som sin primære organisatoriske ramme, men under ledelsesprogrammet får placeret Region Hovedstaden som en tydeligere organisatorisk ramme og en ramme, man identificerer sig mindre med, end man gjorde med sygehuset.
Ikke nødvendigvis et problem
Er det et problem, at ledelsesudviklingsprogrammet producerer mindre organisatorisk identifikation og commitment? Det kommer an på perspektivet. For så vidt som målet var at koble den overordnede strategi og målene til den daglige drift, tyder resultaterne på, at det er tvivlsomt om målene blev nået.
Samtidig findes der ikke et universelt svar på den optimale grad af organisationsidentifikation og commitment. Det kan være en fordel, at der ikke er for tætte koblinger mellem den overordnede strategi, som blandt andet skal sikre legitimitet i omverdenen, og den daglige praksis, som skal løse en lang række forskellige driftsopgaver. Og så er en mindsket identifikation med den overordnede organisation ikke nødvendigvis et problem.
Resultaterne skal således ikke overfortolkes. Faldende organisatorisk identifikation og commitment betyder eksempelvis ikke nødvendigvis, at lederne er generelt mindre engagerede i deres ledelsesarbejde, eller at de identificerer sig mindre som ledere. Resultaterne handler specifikt om ledernes forhold til Region Hovedstaden, ikke om deres forhold til medarbejderne og deres egen enhed.
Brug for komplekse forståelser
Samtidig med at resultaterne ikke skal overfortolkes, peger de på, at der er brug for mere komplekse forståelser for, hvordan lederudvikling foregår, og hvad der kommer ud af forskellige indsatser.
Analysen viser, hvor lidt vi ved om, hvad ledelsesudviklingsprogrammer egentlig gør. Hvordan ændrer de lederne? Hvordan ændrer lederne efterfølgende praksis? Hvilke effekter har den ændrede ledelsesmæssige praksis? Det er spørgsmål, som der kan være mange meninger og gisninger om, men der er ikke meget viden om det.
Man kan altid tilskrive formål, men hvad der kommer ud af indsatsen, bestemmes ikke af formålene, men af indholdet og forløbet i programmerne. Vores resultater peger også på, at det i evalueringen af ledelsesudviklingsprogrammer kan være relevant at benytte andre metoder end tilfredshedsmålinger blandt deltagerne.
Om undersøgelsen
- Spørgeskemaundersøgelsen fandt sted i perioden fra 2015-2016. Der var tale om en såkaldt pre/post analyse, hvor der blev sendt spørgeskemaer ud til respondenter før og efter ledernes deltagelse i programmet ”Ledelse af medarbejdere” i Region Hovedstadens interne lederudviklingsprogram. Deltagelse i programmet var obligatorisk.
- Programmet bestod af seks moduler fordelt over 14½ dag. Både ledere og disse lederes medarbejdere deltog i undersøgelsen, og i alt besvarede 110 ledere og 935 medarbejdere spørgeskemaet.
- Organizational identification og commitment er målt ved hjælp af internationalt anerkendte psykometriske skalaer. De består af et antal spørgsmål, som tilsammen gør det muligt at belyse et givent emne.
- Region Hovedstaden har revideret lederudviklingsprogrammet i perioden efter undersøgelsen.
- Undersøgelsen er finansieret af Det Samfundsvidenskabelige Forskningsråd, Region Hovedstaden og Copenhagen Business School.
- Resultatet af undersøgelsen er offentliggjort i det internationale videnskabelige tidsskrift Journal of Management Development (Larsson, Carsten og Knudsen 2020).
Referencer
Knudsen M (2017) Lederudvikling og quasi-religiøse organisationsforståelser : Når professionalisering bliver idealisering. In: Tidsskrift for Arbejdsliv, Vol. 19, No. 3, 2017, p. 67-73
Knudsen, M and Larsson, M. (2017) Trivielle maskiners performativitet. I La Cour, Anders, Waldorff, Susanne Boch, & Højlund, Holger. (2017). Når teknologier holder mere, end de lover: Kritiske perspektiver på ledelse af velfærd. København: Nyt fra Samfundsvidenskaberne, p. 65-88.
Larsson, M., Carsten, M., & Knudsen, M. (2020). Good intentions gone awry: Investigating a strategically oriented MLD program. Journal of Management Development, 39(3), 334-354.
Region Hovedstaden (2013). Rammeaftale om Levering af lederudviklingsprogram version 2.0 delaftale, September 2013, Region Hovedstaden.