Bestyrelsen i Dansk Selskab for Ledelse i Sundhedsvæsenet har sat gang i en åben proces for at udarbejde et debatoplæg, der skal stimulere udviklingen af ledelse i fremtidens sundhedsvæsen.
Af Karen Toke, Kirsten Wisborg, Lars Dahl Pedersen og Peter Mandrup Jensen
Det er motiverende at være leder i et åbent og demokratisk samfund, hvor der er mange krav, ønsker og holdninger til, hvad sundhedsvæsenet skal levere, og hvordan det skal drives og udvikles. Mange af os, der er ledere, trives med at manøvrere i mangfoldigheden af til tider modstridende ønsker og krav fra patienter, borgere, folkevalgte, medarbejdere, videnskabelige selskaber, faglige organisationer, fagforeninger og patientforeninger.
Den offentlige debat om fremtidens sundhedsvæsen har bølgetoppe og bølgedale, og som leder i sundhedsvæsenet er det dejligt at mærke interessen fra mange sider. I DSS mener vi, at debatten om ledelse i fremtidens sundhedsvæsen mangler i debatten, og vi har derfor besluttet at sætte en åben proces i gang med formuleringen af indspark til debatten om fremtidens sundhedsvæsen og ikke mindst ledelse i fremtidens sundhedsvæsen.
Fokus på det ledelsesmæssige aspekt
Vi vil fokusere på det ledelsesmæssige aspekt. Det gør vi, fordi det er vores overbevisning, at god ledelse med fokus på at imødekomme fremtidens udfordringer er essentielt, hvis vi i Danmark fortsat skal have et stærkt offentligt sundhedsvæsen med fri og lige adgang. Og hvis vi vil have et sundhedsvæsen, der er indrettet efter borgernes behov, og som fungerer effektivt og med høj kvalitet.
Så hvad er god ledelse i fremtidens sundhedsvæsen? Hvordan ser det ud, og hvad skal ledelsen kunne?
Fremtidens sundhedsvæsen vil være anderledes, end vi kender det i dag. Sundhedsvæsenet har udviklet sig markant gennem de seneste årtier, og udviklingen fortsætter. På nogle områder med større hastighed og med nye videnskabelige og teknologiske nyskabelser, der både sætter nye rammer og giver nye muligheder.
Velbeskrevne udfordringer i sundhedsvæsenet
Udfordringerne i fremtidens sundhedsvæsen er temmelig godt beskrevet. Det drejer sig blandt andet om en ændret demografi med flere ældre, et ændret sygdomsmønster, mere multisygdom, vanskelig rekruttering, begrænset økonomi, behov for bedre udnyttelse af vores ressourcer og nye krav og ønsker til undersøgelse og behandling.
Udfordringerne er der generelt bred enighed om. Men der er ikke nødvendigvis enighed om, hvordan vi håndterer udfordringerne.
Enighed om politisk fastlagte mål
De politisk fastlagte mål for sundhedsvæsenet er der også bred enighed omkring. Vi skal fremme sundhed og forebygge sygdom, lidelse og funktionsbegrænsning og have respekt for det enkelte menneske og dets integritet og selvbestemmelse. Vi skal sikre let og lige adgang, behandling af høj kvalitet, sammenhæng og valgfrihed.
Det er alt sammen godt. Den spændende opgave for ledere og medarbejdere i sundhedsvæsenet er så, hvordan vi får det til at ske i virkelighedens verden.
Fem pejlemærker for fremtidens ledelse
Vi har i DSS’s bestyrelse formuleret fem pejlemærker, som vi vil strukturere debatoplægget om ledelse i fremtidens sundhedsvæsen omkring:
- Ledelse af et integreret sundhedsvæsen
- Ledelse med fokus på den enkelte patient og borger
- Ledelse af lighed i sundhedsvæsenet
- Ledelse af bæredygtighed
- Ledelse af ”det nye og forandringerne”
De fem pejlemærker er formuleret som de områder, hvor vi især skal gøre noget anderledes og se ledelsesopgaven og sundhedsvæsenet gennem en ny linse.
Pejlemærkerne er store og vigtige felter hver især. Men der er også på forskellige måder sammenhænge på tværs mellem flere af områderne.
Der er andre vigtige områder end de fem pejlemærker. På ”den store klinge” favner de fem pejlemærker imidlertid de områder, som efter vores overbevisning er helt afgørende for at fremtidens sundhedsvæsen udvikles og opnår større, bedre og højere mål.
For at inspirere til en åben debat om vores ledelsesmæssige muligheder, vil vi i det følgende folde de fem pejlemærker ud og illustrere nogle af de ledelsesmæssige udfordringer, vi ser inden for hvert pejlemærke.
1. Om ledelse af et integreret sundhedsvæsen
Det ”at falde mellem to stole” er en frase med mange år på bagen, men mange patienter og borgere oplever fortsat at falde mellem to eller endda flere stole i sundhedsvæsenet. Det kan ske mellem hospital og kommune, mellem egen læge og hospital, mellem hospitaler, på det enkelte hospital mellem afdelinger eller i den enkelte kommune mellem forvaltninger.
Det er en ledelsesmæssig opgave både at drive den del af sundhedsvæsenet, man er en del af, bedst muligt, men det er også en vigtig ledelsesmæssig opgave at have et tæt kendskab og en tæt relation til tilgrænsende dele af sundhedsvæsenet. Uanset om det er i egen organisation eller en anden organisation. Ledelse i et integreret sundhedsvæsen kræver derfor et nyt ledelsesmæssigt mindset og en ny tilgang. Og måske også nye måder at organisere ledelsesopgaven og ansvaret på tværs af sektorer?
Der er mange spørgsmål, der kræver stillingtagen: Manglende fælles politisk og administrativ ledelse, sundhedslov versus servicelov og incitamentsstrukturer er alle spørgsmål, der kræver ledelsesmæssig håndtering og vurdering af, hvilke greb der virker og hvilke, der bestemt ikke virker.
Det er dertil også en vigtig ledelsesmæssig erkendelse, at sundhed afhænger af meget andet end det, der foregår i sundhedsvæsenet.
2. Om ledelse med fokus på den enkelte patient og borger
Det er for de fleste nok selvindlysende, at fokus bør være på den enkelte patient eller borger, men gennem de seneste årtier har fokus mere været på standarder, normer og standardiserede forløb. Standarder er på ingen måde noget dårligt, og ingen vil formentlig undvære dem, men standardiseringen er i nogen grad sket på bekostning af fokus på den enkelte patients eller borgers individuelle ønsker, behov og egne ressourcer.
Der skal ledelsesmæssigt fokus på, at vi i sundhedsvæsenet skal ind til det, der grundlæggende betyder noget for den enkelte. Og vi skal have fokus på ikke blot hvilke ydelser, vi tilbyder til den enkelte, men også hvordan vi gør. Med andre ord: Hvordan sikrer vi at alle patienter og borgere får mest mulig gavn af de ydelser, sundhedsvæsenet tilbyder? Standarderne og strukturerne skal vi fortsat have som en ramme, men tilpasningen til det enkelte menneskes situation er afgørende for reel succes med indsatserne.
Sundhedsvæsenet har gennem nogle årtier været på en rejse fra ”vi skal informere” til ”vi skal medinddrage” og er måske på vej mod ”patienten/borgeren bestemmer”. Det kræver en stærk ledelsesmæssig indsats at fortsætte denne rejse på en eftertænksom og troværdig måde.
3. Om ledelse af lighed i sundhed
Uligheden i sundhed er veldokumenteret, og der er bred politisk og fagprofessionel enighed om, at status ikke er acceptabel. Ledelse i sundhedsvæsenet skal i højere grad fokusere på at medvirke til at skabe en øget lighed i sundhed. For at skabe øget lighed i sundhed skal der blandt andet være faglige kompetencer og ledelsesmæssig vilje til at differentiere undersøgelse og behandling af patienter og borgere.
Lige udbytte indebærer ulighed i tilbud. Der må således differentieres i tilbud til bestemte grupper og områder i samfundet, men differentiering er ofte fagligt og organisatorisk udfordrende, og det er ofte politisk ømtåleligt.
Formelt har alle lige adgang til sundhedsvæsenets ydelser, men ofte har nogle sociale grupper svært ved at finde ind til sundhedsvæsenet og bruge det i den form, det er designet. Hvor langt er der vilje og ledelsesmæssig evne til at få fremtidens sundhedsvæsen til at nå ud til alle borgere?
4. Om ledelse af bæredygtighed
Ledelse af bæredygtighed er centralt, da sundhedsvæsenet af mange grunde skal blive langt mere bæredygtigt. Det gælder miljømæssigt, hvor der allerede er taget mange initiativer, men også samfundsmæssigt og økonomisk.
Ledelse af bæredygtighed forudsætter blandt andet fokus på ”Vælg klogt”, nemlig at vi skal være tydeligere på ikke at spilde ressourcer på aktiviteter, der reelt ikke gør nytte. Men der skal også sættes ind på alle andre former for spild.
Dertil er en vigtig del af bæredygtigheden også, at vi har en ledelse af vores medarbejdere, der ikke alene er respektfuld i forhold til hver enkelt kollega, men som også sikrer, at medarbejderne kan yde et bidrag til sundhedsvæsenet og samfundet i mange år. Ledelsesmæssigt er stress, jobbelastning og burnout en væsentlig arbejdsmiljømæssig udfordring i dele af sundhedsvæsenet. Ledere skal i fremtiden understøtte sunde arbejdsmiljøer for medarbejdere bedre.
5. Ledelse af ”det nye/forandringer”
Forandringer har altid været et vilkår, men formen ændres og krav til hastigheden øges over tid. Ledelse af forandringer er derfor ikke blot ét blandt mange værktøjer, men er en af de allervigtigste kompetencer for ledere.
Ledelse af innovation og forbedring er indlysende vigtigt, når vi skal opnå flere og højere mål og opnå målene med samme eller færre ressourcer. Ledelse er i denne sammenhæng at sikre en kultur, der fremmer både radikale og inkrementelle forbedringer. Gennemgribende digitalisering og udvikling og implementering af ny teknologi er afgørende vigtige at fokusere ledelsesmæssigt på. Særligt efterspørges effektiv og eftertænksom implementering af ”det nye” mere og mere.
Hvordan prioriterer ledelser ressourcer, opmærksomhed og anerkendelse af nye løsninger, og hvilke ledelsesmæssige tiltag skal udvikles eller anvendes i højere grad i forhold til effektiv implementering af både inkrementelle og radikale forandringer?
Sundhedsvæsenet er præget af nulfejlskultur og risikoaversion. Vi skal understøtte en kultur, som tager udgangspunkt i, at forandringer, innovation og udvikling indebærer risiko for fejl. Vi skal støtte og udvikle en kultur, som ansporer til forsøg, eksperimenter og test.
Afgørende felter at satse på
De fem pejlemærker er afgørende felter at satse på, debattere og blive klogere på. Vi vil i DSS gennem vores hjemmeside og de sociale medier i form af LinkedIn og Twitter invitere til at deltage med forslag, holdninger, ideer og synspunkter inden for de fem pejlemærker.
Vi vil invitere en række erfarne og mindre erfarne, kendte og mindre kendte ledere og forskere til at bidrage til debatoplægget, og vi vil forsøge løbende at dele nogle af de debatter og spørgsmål, der kommer op i processen.
I sidste ende planlægger vi at stå med et debatoplæg, der giver en række ledelsesmæssige bud på, hvordan ledelse i fremtidens sundhedsvæsen kan se ud.
Vi efterspørger forskellige holdninger og erfaringer. Vi er ikke alle enige om alt, men uenighed er jo ikke farlig, og der er en stor værdi i at få præsenteret forskellige vinkler i en debat.
Vi påstår, at der er bred enighed om udfordringerne og målene. Så lad os drøfte, hvad vi ved fra praksis og teorien om, hvordan vi bedst muligt kan komme med forslag til ledelse i fremtidens sundhedsvæsen på den baggrund.
Vi glæder os til både processen med debatoplægget og til selve debatoplægget.
Og allermest vil det glæde os at inspirere endnu flere til at tage del i debatten.
Vil du bidrage?
Vil du bidrage til processen med debatoplægget, så skriv til os:
Formand Peter Mandrup Jensen, DSS: pmj001@outlook.dk
Næstformand Lars Dahl Pedersen, DSS: ldp@ps.au.dk
Du kan også deltage i debatten på Linkedin og Twitter:
Følg DSS på Linkedin
Følg DSS på Twitter
Følg DSS’ formand Peter Mandrup Jensen på Twitter
