Strukturer, der er vokset frem, fordi de virker lokalt, er bedst til at understøtte det tværsektorielle samarbejde. Sådan lyder det fra chefkonsulent Tina Fischer, som til dagligt arbejder med ledelsesudvikling.
Af Tina Fischer
Der har været meget debat om regeringens og Dansk Folkepartis forslag til sundhedsreform. Noget af det, der zoomes ind på, er den struktur, som skal skabe bedre tværsektorielt samarbejde – nemlig de 21 sundhedsfællesskaber.
En socialdemokratisk ledet regering vil sandsynligvis byde ind med en struktur med samme formål.
Derfor er det umagen værd at sætte fokus på, hvilken struktur der bedst understøtter koordinering af de tværgående sundhedsydelser.
Strukturændring vil defokusere ledelser
I et indlæg i DSS’ nyhedsbrev i marts 2019 peger byrådsmedlem Lene Fruelund (Ø) fra Silkeborg Kommune på, at målet med den foreslåede reform – mere nærhed og sammenhæng i borger- og patientforløb – er noget, der allerede arbejdes målrettet på rundt om i landet.
Hun mener, at en strukturændring vil defokusere ledelserne og forårsage strukturelle ændringer, der vil forstyrre klinikerne i at gøre deres arbejde, hvilket selvfølgelig ikke er til gavn for borgere og patienter.
Argumentet er, at sundhedsvæsenets parter nu endelig 12 år efter strukturreformen høster resultater i form af effektivitet, specialisering og reduktion i udrednings- og ventetider. Og at der efterhånden er blevet overskud til at arbejde med forløbene på tværs.
Reelle driftsfællesskaber er påkrævede
Måneden før i et indlæg i DSS’ nyhedsbrev var tidl. cheflæge Hans Peder Graversen bekymret for, om patienterne reelt er hjulpet af sundhedsreformens foreslåede struktur med 21 sundhedsfællesskaber. Han er især optaget af, om sammensætningen af regionale og kommunale ledere og repræsentanter for almen praksis vil resultere i bedre borger- og patientforløb.
Det, der skal til, mener Hans Peder Graversen, er reelle forpligtende driftsfællesskaber mellem de tre parter med fælles ledelse og fælles økonomi.
Argumentet er, at vi i forvejen har udmærkede samordningsudvalg til at sikre tværgående projekter, videndeling og tværsektoriel relationsopbygning, men at den fælles driftsforpligtelse skal rykke helt ind ledelseslokalerne, hvis sundhedsvæsnet skal rykke på at skabe koordinerede forløb for borgere og patienter.
To muligheder i et ledelsesfagligt perspektiv
Lad os i forlængelse af de to indlæg kvalificere pointerne yderligere med et ledelsesfagligt perspektiv og zoome ind på det, som regeringens og Dansk Folkepartis reformudspil kalder sundhedsfællesskaberne. Altså det, som vi i ledelsesfaglig jargon kalder ”governance-strukturen” for det tværgående samarbejde.
De to skribenters kommentarer til sundhedsfællesskaberne får to muligheder til at træde frem, hvad struktur angår:
1. Strukturen for tværgående samarbejde skal være afprøvet og legitimeret lokalt
Den første mulighed er at lade de samarbejder, der allerede eksisterer i praksis mellem sektorerne, vokse sig sunde. De er opstået ud af praktikernes oplevelse af nødvendighed og med en forståelse af, hvad der er smart at gøre.
Ledelsesfagligt kalder vi sådanne selvgroede strukturer for ”socialt, lokalt producerede ordner”, og der er masser af forskning, der viser, at de giver bedre løsninger for borgerne og patienterne. Ledelsesopgaven går følgelig ud på at finde de gavnlige, lokalt producerede strukturer, understøtte dem og eventuelt opskalere dem.
2. Skab forpligtende driftsfællesskaber med fælles ledelse og økonomi
Den anden mulighed er at skabe forpligtende driftsfællesskaber med fælles ledelse og økonomi. Baggrunden er, at mange gode tværsektorielle samarbejder rundt om i landet kan forstås som det, vi ledelsesteoretisk kalder netværksledelse. Det vil sige fravær af positionsmagt, håndtering af mange samtidige dilemmaer og et mål, der hele tiden er til forhandling (og/eller flere samtidige mål).
Sådanne netværksstrukturer kan være sårbare, fordi de båret af ildsjæle, som kan skifte job. Der findes andre mere formaliserede strukturer i det tværsektorielle felt – sundhedshuse, højtspecialiserede sygeplejeteams, tværsektoriel stuegang og mange andre forpligtende driftsfællesskaber – nogle med fælles økonomi, andre med blandingsformer.
Fælles for dem er, at de har været komplicerede at etablere, og at beslutninger kompliceres og forsinkes af de mange lag af fagligheder, organisationsstrukturer og politiske niveauer bag hver aktør.
Endvidere peger forskningen på en konstant i form af den banale, men ikke desto mindre sande, mellemmenneskelige pointe, at tillid mellem de ansvarlige ledelser og samarbejdspartnere er central. Alt i alt er etablering af driftsfællesskaber det rigtige svar på et indlysende spørgsmål – men med kompliceret optakt og ressourcetung vedligeholdelse.
Et ledelsesmæssigt no-go
Den foreslåede sundhedsreform beskriver, at sundhedsfællesskaberne skal drives af ledelser med medlemmer fra de tre sektorer. Disse sammenbragte ledelser får ikke et direkte, fælles driftsansvar og mødes kun en gang i kvartalet.
Det er ledelsesfagligt et no-go. Hvis ikke ledelserne af sundhedsfællesskaberne har et fælles driftsansvar, vil deres ”governance” være af så overordnet karakter, at de sundhedsprofessionelle naturligvis blot i hverdagen gør, hvad der er smartest og bedst for borgerne/patienterne.
I værste fald vil strukturen skabe beslutningsforstoppelse, og med kvartalsvise møder har ledelserne ikke en kinamands chance for at bygge tillid op med multiple agendaer og fuldfede dagsordner.
Formålet om bedre koordinering er imidlertid stadig ønskværdigt for borgere, patienter og fagprofessionelle.
Ledelsesfagligt vil det gode råd derfor være: Understøt de sunde strukturer for tværsektorielt samarbejde, som allerede findes. Og skab forpligtende driftsfællesskaber, hvor det er muligt, og hvor der er gode grunde til at kaste ressourcer i opbygning og vedligeholdelse af dem.