‘Vi skal passe på dem, som passer på borgerne og patienterne.’
Sådan har vi sagt i sundhedsvæsenet i mange år. For hvis vi ikke passer på os selv, så er der jo ikke nogen til at passe på dem, som har brug for os. Så enkelt er det. Så, min vigtigste ledelsesopgave er at sikre, at de medarbejdere, som er sammen med borgerne, har de bedste muligheder for at løse kerneopgaven.
Men én ting er vores medarbejdere. Noget andet er vores ledere. Er vi gode nok til at passe på dem? Har dine ledere overskud til både at lede medarbejderne, samarbejde med interne og eksterne kolleger og lede op mod dig? Og er du, kære leder, god nok til at passe på dig selv?
Forskellen på god ledelse og dårlig ledelse er ofte afspejlet i arbejdsmiljø, trivsel, faglighed mv. Vi ved, at den mest afgørende faktor for at lykkes er ledelse. Det gælder også, når vi taler om frisættelse af medarbejdere, hvor gode, trygge rammer er afgørende. Alligevel er samfundets evne og villighed til at investere i god ledelse ikke altid i top. Der er – helt naturligt – et fokus på frontmedarbejdere, og derfor flyder ressourcerne også den vej.
Ledelsesopgaven i sundhedsvæsenet bliver mere og mere kompleks. Krav og forventninger fra alle sider ændrer sig markant. Borgerne har store forventninger til både kvalitet, kommunikation, service, medbestemmelse m.v. De politiske og administrative topledelser har store forventninger til resultater, dokumentation, udvikling m.v. Medarbejderne har store forventninger til arbejdsvilkår, fleksibilitet, egen udvikling, individuelle hensyn m.v. Og alle elsker at forfølge både store og mindre fejl … særligt hvis der er mediemæssig bevågenhed og nogen kan stilles til ansvar. Jeg klager ikke over de mange krav, som jo heldigvis er et tegn på, at vi har et stærkt velfærdssamfund og et stærkt demokrati. Men det lægger et kæmpe pres på vores ledere.
‘Ledere skal trives’ – næppe et statement som består ikke-testen. For selvfølgelig skal ledere trives. Alligevel er det ikke et tema, der fylder meget. Men det bør det.
Hvad kan man gøre, når man er leder for ledere?
Nu er dette jo et nyhedsbrev for ledere, så mon ikke vi kan blive enige om, at vi ledere faktisk også bare er mennesker? Mennesker med følelser, holdninger, egne synspunkter, bias – vi er ikke overmennesker, som kan overleve alt og som altid træffer de objektivt set rigtige valg.
En af de svære opgaver som pr. definition ligger hos ledelsen, er prioriteringer. Som leder kan vi støtte de ledere, der refererer til os, ved at tage en åben dialog om prioriteringerne. Og vi kan hjælpe med prioriteringerne. Omvendt er det også vigtigt, at vi ikke tager hverken initiativet eller ansvaret fra vores ledere. For det er heller ikke motiverende.
En klar strategi er et godt redskab til at sætte kursen for, hvordan vi skal prioritere. Men kun hvis det er en strategi, som er klar og formidlet. Jeg plejer at sige, at en strategi er først en strategi, når man kan se den i kalenderen. Det handler om, at de ting, vi som ledere skal give fokus og bruge vores kræfter på, er de ting, som udspringer af strategien.
Det har stor betydning for den enkelte leder at vide, at deres leder har deres ryg. At vi bakker dem op. Derfor skal vi ledere af ledere også af og til bakke op om beslutninger, vi ikke selv ville have taget.
Ledere har også selv et ansvar for egen trivsel
Hverken ledere eller medarbejdere kan placere ansvaret for den enkeltes trivsel alene hos ens chef. Man har også selv et ansvar. Det er ikke nok, at strategien er at finde i kalenderen. Det skal være os selv, som bestemmer over vores kalendere – vi skal selv have styringen i vores arbejdsliv.
Alle ledere har brug for et fortroligt rum, hvor vi kan dele vores tanker, frustrationer og usikkerhed. Noget kan vi dele med kolleger, lederteam eller egen leder. Men det er også centralt at have gode netværk og trygge kollegaskaber, som ikke er en del af hverdagen. Det kan både være personlige netværk og professionelle netværk, som kan være gavnlige. For begge dele gælder, at vi bør prioritere tid til at opbygge og vedligeholde fortrolige og trygge netværk, hvor alle anerkender, at det ikke er en svaghed at spørge om hjælp og sparring.
Der er ikke én opskrift på at håndtere ledertrivsel, for når vi er mennesker, er vi også forskellige. Derfor skal alle selv finde sine redskaber.
Der er brug for fokus på ledertrivsel, for vi har brug for gode ledere. Vi har brug for ledere, som kan stå i og håndtere de mange forventninger. De unge skal ikke blive skræmt af ledergerningen – det har vi garvede ledere et stort ansvar for at understøtte og hjælpe. For trivsel er ikke kun et lederansvar, det er et fælles ansvar – også ledernes trivsel.
