Ny ledelsesantologi har flere tankevækkende bidrag, men mangler desværre både sammenhæng og nyt for den praktiserende leder.
Af Per Christiansen
Baseret på 32 års læsning af ledelseslitteratur er min erfaring, at en god klassisk roman ofte giver al den indsigt i magt, begær og relationer, man som leder har brug for. Så i 200 års-jubilæet for Dostojevskis fødsel lokkede et nyt attentat på “Brødrene Karamazov” unægtelig mere end endnu en ledelsesantologi. Men jeg havde ikke desto mindre lovet at anmelde den nye antologi ”God Ledelse” til nærværende tidsskrift, og en aftale er jo en aftale.
Man behøver som bekendt ikke at være en klovn for at beskæftige sig med cirkus, men jeg må indrømme, at jeg blev noget nervøs, da jeg opdagede, at den eneste af bidragyderne til antologien, der i praksis har haft offentlig topledelse under huden, er DSS’ tidligere formand, Lars Dahl Pedersen. Og forventningen om en bog primært skrevet af forskere for forskere holder i store træk stik. Så forvent ikke, at der voldsomt meget at hente for en, der står i ledelsesudfordringer til knæene i det daglige.
Ovenikøbet forvirrer det mig (læs: irriterer), at antologien er blottet for sammenhæng. Det virker som om forfatterne til de enkelte artikler aldrig nogensinde har været i rum sammen, og det hele stritter i alle retninger. Det kan jo være praktisk hvis man bruger bogen på en måde, hvor man læser et kapitel i ny og næ.
Sætter man sig derimod ned og læser den sammenhængende for at få et nogenlunde entydigt svar på, hvad god ledelse er, går man helt forgæves. Der er lige så mange svar, som der er kapitler, og man kan sagtens finde et kapitel, der betrygger en praktiker om, at man er godt på vej. Men man kan tilsvarende også finde kapitler, der beskriver, at det, man går og laver i det daglige, er helt i hegnet.
Ingen definition af ledelse
Måske er jeg lidt gammeldags, men jeg synes, at man i det mindste burde være enige om en definition af, hvad ledelse er, før man går i gang med i fællesskab at lægge navn til at pege på, hvad god ledelse er. Det skal i retfærdighedens navn nævnes, at min skuffelse italesættes allerede i indledningen, hvor læseren netop bliver gjort opmærksom på, at man ikke skal forvente en klar og universel beskrivelse af, hvad god ledelse er.
Min generelle kritik af manglende sammenhæng gør dog ikke, at der i bogen ikke er artikler, der bidrager væsentlig til at forstå ledelse i en kompleks og kompliceret virkelighed. Jeg tror bare, at man ville opnået mere ved at trække de modsætninger frem, der helt tydeligt er der. For eksempel gør Tom Karp opmærksom på at hvis forfatterne til FN’s verdensmål havde ment, at ledelse var et vigtig middel til realiseringen, havde de nok skrevet det, mens Steen Hildebrandt bruger hele sin artikel på at beskrive verdensmålene, som det helt nødvendige pejlemærke for ledelse på alle niveauer.
Tre temaer i 16 artikler
Antologiens 16 artikler er fordelt på tre temaer. Det første kaldes ”Teoretiske perspektiver på god ledelse” – ikke at de to andre temaer ikke også er det. Det andet kaldes ”God ledelse i den offentlige sektor” og det tredie ”Filosofiske perspektiver på god ledelse”. Det er ikke entydigt, hvordan en bestemt artikel er havnet i det ene eller andet tema.
For eksempel beskæftiger Susanne Ekman, som er placeret under det teoretiske tema, sig meget konkret og specifikt med den offentlige sektor, og det er også svært at se, at der indgår flere filosofiske betragtninger i Tom Karps artikel, end der er i mange af de artikler der er placeret under de to andre temaer. Karsten Mellon er i øvrigt stærkt inspireret af Karp – alligevel er de placeret i hvert sit tema.
Mats Alveson og Martin Blom præsenterer indledningsvis en organisatorisk schweitzerkniv. De giver ledelse seks dimensioner, som kan doseres forskelligt i forskellige organisationer, og som er et alternativ til den todimensionelle model med lederskab og følgeskab. Der er tre vertikale dimensioner i form af lederskab, management og magtanvendelse, og der er tre horisontale dimensioner i form af netværk, gruppearbejde og autonomi. Disse kan blandes på mange måder afhængig af organisationens karakter og lederens og medarbejdernes forskellige tilgang og uddannelsesniveau
Ledelsesdefinitioner og metakompetencer
Ann-Louise Holten griber fat i ledelsesdefinitionerne, som er mangeartede, men hun finder alligevel fællestræk ved, at de nyere får stadig flere dimensioner, fordi de anskuer ledelse fra flere niveauer og som et dynamisk, variabelt fænomen. Ledelse afgøres således af konteksten i en kompleks og foranderlig verden. Derfor må lederen arbejde med at opbygge metakompetencer.
I Holtens perspektiv er de tre vigtigste metakompetencer transfer, feedback og refleksion. Transfer handler om at omsætte konceptuel viden til konkret ledelsesadfærd, og at bruge det rette ledelsesværktøj i den konkrete situation. At give og modtage feedback er ikke en let kompetence at tilegne sig. Refleksion er i modsætning til feedback en indre evne til systematisk og struktureret at forbinde tidligere ideer og erfaringer med fremtidige.
Hvis man køber Holtens definition af metakompetencerne som afgørende for den moderne leder, er pointen, at det selvfølgelig gælder om, at man som organisation rekrutterer og ledelsesevaluerer ud fra en sådan kompetenceprofil.
Evnen at navigere i ambivalens
Susanne Ekman beskriver god ledelse som evnen til at navigere i ambivalens. Hun argumenterer ovenikøbet for, at den kompetence er generisk. Omvendt kan man diskutere, om den bliver så generisk, at det tangerer det meningsløse og ikke har nogen udsagnskraft. Det bliver straks langt mere relevant, når hun bevæger sig videre til at tale om dilemmaer i ledelse.
Dette tema er der kommet flere relevante bøger om i de senere år, blandt andet Lillian Mogensen og Henrik Holts fremragende tilgang fra 2018. De dilemmaer, Ekman tager op, er topstyring versus uddelegering, strategiske hensyn versus faglige hensyn, fællesskab versus individualisme, rutiner versus forandring og arbejdsengagement versus arbejdsafgrænsning.
Mest relevant for sundhedsvæsenet er nok den fare, Ekman påpeger for reduktionisme i forholdet mellem strategi og faglighed. Her advarer hun mod anvendelsen af TINA-termer (There Is No Alternative) i forhold til de fagprofessionelle, fordi det skaber en forestilling om, at leder og medarbejder bevæger sig i to forskellige virkeligheder. Ekman forholder sig specifikt til de særlige vilkår i den offentlige sektor, hvor lederens rammer er givet af det politiske system.
Her understreger hun vigtigheden af over for medarbejderne at være eksplicit om rammerne og kommunikere både asymmetrisk og symmetrisk med medarbejderne. Hvornår har lederen og medarbejderen deres traditionelle rollefordeling, og hvornår er de i samme båd? Ekman taler også om, at vi som ledere skal være opmærksomme på smertegrænsen for, hvor meget kan vi byde medarbejderne, før de havner i en negativ spiral, hvor arbejdet mister sin bæredygtighed, og følelsen af afmagt og meningsløshed tager over.
Passer på sundhedsvæsenet efter COVID-19
Det er svært ikke at få den tanke, at den beskrivelse passer meget godt på, hvor vi er i sundhedsvæsenet ovenpå COVID-19 og sygeplejerskestrejke. En rigtig vigtig pointe er, at man som leder skal gøre sig klart, hvor ens egen smertegrænse går, og at man skal have mod til at sende den besked opad i systemet, også selvom det indebærer en personlig risiko. Det bør dog give stof til eftertanke, at mange af Ekmans pointer er hevet direkte ud af Chester Barnards over 80 år gamle ledelsesteori. Sic!
Finn Frandsen og Winni Johansen bidrager med en artikel, som handler om kommunikation. Meget naturligt konstaterer de indledningsvis, at ledelse i dag handler mindre om at træffe beslutninger og mere om at kommunikere. Jeg kunne ikke være mere enig. De har egentlig i starten fat i de forskellige kommunikationskanaler, men det er lidt synd, at de ryger i baggrunden for at tale mere teoretisk om afsendelse og modtagelse af kommunikation.
Savner muligheder for kommunikationskanaler
Jeg har svært ved at se, at de pointer, forfatterne i dette kapitel har, bruges i de to mere empiriske hovedafsnit i artiklen om kommunikation i relation til forandringsledelse og i relation til kriseledelse. Især undrer det mig, at man overhovedet ikke forholder sig til anvendelsen af kommunikationskanaler. Frandsen og Johansen har fint fat i, at ledelsens fortælling både i forbindelse med forandringsledelse og kriseledelse eksisterer sammen med diverse andre parallelle fortællinger i organisationen – og ofte endda modfortællinger.
Men jeg savner som sagt, at man også forholder sig til medarbejdere og ledelsens brug af de muligheder, der i dag er i form af rigtig mange kommunikationskanaler. Hvis ikke teorien er udviklet endnu, efterspørger jeg den hermed: Skal modfortællinger imødegås på de medier, hvor de florerer, eller skal de ikke? Når man i artiklen inddrager Sundhedsstyrelsen kommunikation i forbindelse med Coronaepidemien, kunne man godt forvente, at forfatterne også forholdt sig til dette spørgsmål.
Psykodynamisk systemteori
Lotte Svaldgårds teoretiske udgangspunkt er psykodynamisk systemteori. Absolut forenklet af min praktikerhjerne kan det vel oversættes til samspillet mellem det rationelle og det ubevidste. Ledelsesopgaven handler om at kvalificere gruppens arbejde med hovedopgaven, at være opmærksom på, hvilke processer der hæmmer eller fremmer hovedopgaven – også de ubevidste processer.
Vågen ledelse handler i høj grad om villighed til at inkludere det irrationelle og det ubevidste. Det gælder om at skabe en kultur, der baserer sig på de tre T’er: Tilstand, Transparens og Tillid. Tillid eksisterer ikke, før vi handler, som om der allerede er tillid. Svaldgårds vigtigste pointe er nok, at det at skabe tillid altså kræver, at vi tør gøre os sårbare overfor andre.
Karsten Mellon bruger mangfoldighederne i definitionerne af ledelse til at føje endnu et begreb til ledelsesvokabulariet, nemlig begrebet “god nok”-ledelse, som er et begreb en anden bidragsyder til antologien, Tom Karp, er en af bagmændene til. Sympatisk nok fordi det perfekte jo ofte står i vejen for det gode. I forsøget på at undgå kritik – og samtidig forfølge idealet om at være perfekt – udmatter lederne sig selv og risikerer at fremstå som selvtilstrækkelige og arrogante, refererer Mellon.
Gør op med myten om den perfekte leder
Ledere bør gøre op med myten om den perfekte leder og forstå, at den ufuldstændige leder (måske) er den bedste leder. For at understøtte synspunktet citerer han blandt andet Mintzberg, der har sagt, at ledere alt for længe har ledt efter den hellige gral i form af det perfekte lederskab. Nu må de i stedet indse, at de må fokusere på samarbejde med medarbejderne. ”God-nok-ledelse” sammenfattes i fire aspekter: Lydhørhed og nysgerrighed, evnen til at rumme og understøtte læring, at bidrage til psykologisk tryghed og modet til leg og afprøvning.
Jan Molin stiller spørgsmålstegn ved, om god ledelse overhovedet kan detekteres ud fra konkrete eksempler. Hans pointe er, at god ledelse ikke er kontekstuafhængigt. Ved at betone det heroiske i en leder, der er lykkedes, bliver vi opmærksomme på “bagtæppet”.
Dette bagtæppe definerer han som den måde, fortællingen gør det muligt at forlene hverdagens handlinger med logik og mening, som den måde hverdagens opgavevaretagelse forholder sig til konteksten, og som den måde netværket af relationer udvikler sig på tværs af det formelle hierarki.
Ledere risikerer at blive skrevet ud af stykket
Den leder, der vender ryggen til bagtæppet, risikerer at blive skrevet ud af stykket, som han så smukt beskriver det. Mange ledere søger deres legitimitet i ledelsesnetværk og hos andre ledere og kommer derfor ofte til at imitere løsninger, men det er ifølge Molin en dårlig handel, fordi det gør lederskabet rollebaseret og gør, at lederen mister sin gennemslagskraft i den konkrete organisation.
God ledelse kan måske blive ønsket om at genfinde roen i kompleksiteten og give plads til en mere nysgerrig og eksplorativ tilgang til ledelsesarbejdet. For at lykkes med det må lederen vise sårbarhed. Det vil udvikle en styrkende sårbarhed i organisationen. God ledelse er den konkrete effekt af langsigtede investeringer i relationer.
Henrik Holt Larsens kapitel var et af dem, jeg havde set frem til, og han skuffer ikke. En af de ledelsesbøger, jeg har fået mest ud af at læse i de senere år, er ”Dilemmaledelse”, som Holt Larsen skrev sammen med en anden af mine favoritter, Lillian Mogensen. Holt Larsen skriver i et sprog, som henvender sig til praktikerne i stedet for som de fleste andre i antologien at henvende sig til andre i forskningsmiljøet.
Noget langhåret definition af ledelse
Inden han kommer til sagen, har han dog en noget lang(håret) definition af, hvad ledelse er: Mellemmenneskelige processer i et givet miljø, hvorigennem personer påvirker den kollektive tolkning eller selvforståelse af den konkrete situation og dens rammebetingelser og på basis heraf øver indflydelse og dermed principielt påvirker de handlinger, der iværksættes, og de beslutninger der træffes.
Men ellers er hans artikel meget konkret og handler om mellemlederen og dennes rolle i den moderne organisation. Kort fortalt kan man sige, at ledelse er mangedimensionelt – op og ned og ind i lederen selv, på tværs i organisationen og ud over organisationens rammer. Ledelse rummer også både faglig ledelse og personaleledelse.
Mellemlederen skal fungere mellem topledelsen og medarbejderne og er dermed i orkanens øje. I artiklen opererer Holt Larsen med ti roller som stammer fra et forsknings- og udviklingsprojekt, som også er blevet til i et samarbejde med Lillian Mogensen. Projektet er blevet til en håndbog for mellemledere. Den glæder jeg mig til at læse.
Fokus på resultatorienteret ledelse
Anders Raastrup Kristensen og Michael Pedersen skriver om resultatorienteret ledelse. Lederen måles på det, der er værdiskabende for den organisation, hun leder. Det gør, at man er nødt til at forstå værdiskabelsen udefra og ind, hvilket nok er nemmere for offentlige virksomheder end for private.
Steen Hildebrandt, nestoren inden for ledelsesforskning i Danmark, har i de senere år haft fokus på bæredygtighed, og også i denne antologi er hans udgangspunkt FNs 17 verdensmål, som enhver leder af stor eller lille virksomhed må forholde sig til. Det er jo selve eksistensen, som står på spil. Selvom love, reguleringer og kapitalismens gældende regler mere understøtter en gammeldags tayloristisk ledelsesmåde, er Hildebrandt pointe, at god ledelse altid er et menneskeligt anliggende.
Ledelse bør udøves af mennesker, der har et klart natur-, verdens- og menneskesyn. En leder skal være et menneske, der har en stor integritet og en følelse af medansvar ikke alene for den organisation, hun er i spidsen for, men også for de omgivelser, organisationen er en del af. For Hildebrandt er god ledelse at stille spørgsmål til det eksisterende og at gå nye og dermed usikre veje. God ledelse er at fokusere både på fælles interesser og egne interesser. God ledelse er at tage medansvar for verden.
Ledelsesidealet i bevægelse
Kurt Klaudi Klausen konstaterer, at ledelse i disse år bevæger sig fra det paternalistiske ledelsesideal til det postheroiske androgyne ledelsesideal. Ledere skal være mål- og resultatorienterede samtidig med, at de er lyttende og procesorienterede. De skal kunne træde i karakter, men også være ydmyge og lyttende. Det afhænger af om man spørger arbejdsgiversiden eller arbejdstagersiden, hvor fokus ligger. Lederskab er intet uden følgeskab. Derfor er ledelse altid relationelt.
Når noget er relationelt, er det præget af følelser og er derfor ikke altid rationelt. Derfor kan man overveje, om datadrevet ledelse i virkeligheden ikke er forældet og baserer sig på et tayloristisk grundsyn. Hvis kontrol og bureaukrati kommer til at fylde for meget, går det ud over motivationen, fordi den ofte tolkes som mangel på tillid og som snigende systemisk inkvisition, hvor evaluering og kontrol umærkeligt udhuler og erstatter samtalen og fører til umyndiggørelse.
Alle, der har noget at bidrage med, bør inviteres ind i ledelsesrummet. Det kræver format og overskud af lederen at invitere andre ind i sit ledelsesrum. Den gode, dannede leder er den, der formår at dele den magt, han har fået tildelt. Klaudi Klausen citerer Løgstrup: Vi kan aldrig have med andre mennesker at gøre uden at holde deres liv i vores hænder. I et læseværdigt afsnit om dyder, hvor vi kommer godt rundt i idehistorien, konkluderer Klaudi Klausen, at det gode lederskab er forankret i dyder som retfærdighed, visdom, tolerance, ydmyghed, empati og ordholdenhed.
Man skal også se effekten
Og det er ikke nok med intentionen, man skal også se effekten. Det kollektive ubevidste forstået som den bevidsthed, der knytter sig til en organisations eksistentielle forhold, dens DNA eller dens sjæl. Den, der taler til følelserne, taler til sjælen og nærer håbet om en bedre fremtid.
Det er altså vigtigt, at et troværdigt narrativ om fortid, nutid og fremtid baserer sig på lederens evne til at fremmane forestillingen om en bedre fremtid og gør det på en ordentlig måde, der også taler til følelser og tro. Dyder og dannelse er således en forudsætning for god ordentlig ledelse.
Hanne Foss Hansen fører os gennem en karakteristik af den kontekst, i hvilken offentlig ledelse bedrives og gennemgår herefter klassisk ledelsesteori og nogle nyere ledelsesteoretiske bidrag. Hun forholder sig fremdeles til deres relevans i forhold til de forskellige kontekster og afslutningsvis specifikt til den danske. Hun er meget grundig og præcis i forhold til at beskrive kompleksiteten, foranderligheden og uklarheden.
Kigger man specifikt på hendes opfattelse af den faglighed, der findes i for eksempel sundhedsvæsenet, er hendes bud nok nærmest at hælde til en hybridledelsesmodel a la Kurt Klaudi Klausens, altså at den største gennemslagskraft ligger hos en fagprofessionel, der har tilegnet sig en generel viden om organisering og ledelse og dermed opnået legitimitet til at lede fagfæller.
Lederidentitetens indflydelse på udøvelse
Mathilde Cecchini, Lars Dahl Pedersen og Lotte Bøgh Andersen har skrevet en fin artikel om lederidentitet og ikke mindst lederidentitetens indflydelse på, hvordan ledelse udøves. De tager udgangspunkt i ledelseskommisionens arbejde, herunder en undersøgelse blandt ledere af deres egen opfattelse af identitet. Der er en tydelig forskel, hvor generalisten har en højere ledelsesidentitet end fagpersonen, og den erfarne leder har en højere lederidentitet end den nye leder.
Med eksemplet den ledende overlæge påpeger forfatterne, at den faglige leder i højere grad anvender elementer af transaktionsledelse – noget for noget – hvorimod lederen med den dybe lederidentitet i højere grad arbejder med visionsledelse, som hører til i kategorien transformationsledelse.
Dette er dog ikke entydigt, og det konstateres, at en ledende overlæge, selvom vedkommende stadig har en overvægt af faglig identitet i sin faglighed, alligevel flytter fokus fra den enkelte patient til patientpopulationen.
God ledelse er den hellige gral
Lars Frode Frederiksen og Jakob Ditlev Bøje jagter den gode ledelse og sammenligner det med jagten på den hellige gral. De forsøger sig med tre tilgange, som de mere eller mindre afviser. Den første kalder de den store leder, som er den leder, der er så karismatisk, at vedkommende besynges i blandt andet lufthavnslitteraturen. Den anden er den leder, der modtager officielle anerkendelser i form af priser og udnævnelser. Den kan man nok afvise med, at der ofte går ret kort tid, før en prismodtager mister sit lederjob.
Den tredje er den leder, der skaber stor effekt i form af resultater, for eksempel at eleverne i skoleverdenen får gode karakterer. Her er tvivlen, hvorvidt man ikke kan være en god leder på trods af manglende resultater, der skyldes andre ting end ledelse. De ender med at bruge mest krudt på den sidste tilgang, professionaliseringen af ledelse.
I virkeligheden taler de ud fra skoleområdet, hvor skolelederen ofte er fagprofessionel, og derfor handler det reelt om at uddanne lederen ud af det fagprofessionelle miljø til leder. Der er dog en lidt humoristisk selverkendelse i, at de to forfattere faktisk lever af at professionalisere ledere i skolevæsenet.
Befrielsens øjeblik til sidst
Efter at have læst mig gennem de første 14 artikler, når jeg til befrielsens øjeblik, da jeg når frem til bogens absolutte højdepunkt i form af Tom Karps artikel. Karp er professor i ledelse ved Højskolen Kristiania i Oslo og har tidlige været topleder i erhvervslivet. Efter at have læst artiklen blev jeg så begejstret, at jeg straks bestilte hans bog fra 2019 ”Lede godt nok – Hva ledere gjør i praksis”.
Svarer den til forventningerne, kan det jo være, der senere kommer endnu en anmeldelse, når jeg har kæmpet mig igennem den på norsk. I sin artikel når Karp frem til, at god ledelse er gode egenskaber og hensigter. De bedste til at lede drives ikke af magt og anerkendelse, men leder uden at måtte ty til magtmisbrug. Filosofferne antager, at hvis lederen besidder gode egenskaber, vil det føre til gode handlinger.
Når vi vil have, at ledere skal være gode, hænger det sammen med, at de øver stor indflydelse på andre menneskers liv. Hvilke egenskaber kræver det så: Evnen til at lære, evnen til at være til stede med mennesker, at kunne udholde at arbejde hårdt, ikke at give sig så let, at kunne tackle pres, at være robust, og at være sårbar. Godhed betyder også, at man skal fremme andre mål end de rent materielle. Ledelse skal også fremme sociale og åndelige mål.
Ledelse er ikke altid løsningen
Ledelse skal skabe gode samfund, men ledelse praktiseres af fejlbarlige mennesker. Som Winston Churchill sagde: “The price of greatness is responsibility”. Karp henviser til, at vi måske har for høje forventninger til ledelse, jf. blandt andet Barbara Kellermans pointe i ”The End of Leadership”: At ledelse ikke er løsningen på ethvert problem.
Karp påpeger, at ledelse er blevet en fetich, der dyrkes med overdreven interesse. Grupper bliver til teams, og når topledere mødes, bliver de til executive teams. Planer er blevet til strategi. Rådgivning bliver til coaching. Ting, som er helt normale, bliver med disse ord ophøjet til en imponerende strøm af tom snak i flot indpakning.
Karp analyserer også magtbegrebet og pointerer blandt andet, at magthavere ofte overskrider moralske grænser og giver sig selv fordele og stiller højere krav til andre end til sig selv. De overvurderer sig selv og deres handlinger. Strukturer sætter begrænsninger for lederes magtudøvelse, og der er derfor al mulig grund til at være ædru, når ledelsessvulstighederne skænkes op.
Karp beskriver også hvilke ledertyper, der skal rekrutteres, for at vi bliver ledet af de bedste, og kommer også ind på den mørke triade af de egenskaber, man skal undgå i sin lederrekruttering: Machiavellisme (den manipulerende leder), Narcissisme (den selvcentrerede leder med storhedsvanvid) og den psykopatiske (den impulsive, spændingssøgende og uempatiske leder).
Mennesker ledes ikke af PowerPoints
Mennesker ledes af mennesker ikke af PowerPoints. At kunne møde andre mennesker, hvor de er, og snakke med folk i et sprog, de forstår, gør en verden til forskel. Mange ledere vil få et bedre liv både på arbejdet og privat, hvis de, samtidig med at de udvikler sig selv og andre, kan forsone sig med tanken om både egne og andres begrænsninger. Det bør ikke være magt, position og penge, som motiverer den gode leder.
Bogen afsluttes af Ole Fogh Kirkeby, der på sin let genkendelige facon afdækker ordenes betydning. For eksempel har ordet ledelse rod i det fællesgermanske leitha, som både betyder at bevæge sig imod og at lide i betydningen pines af smerte. Går vi i stedet over i det gotiske leithan, er det forbundet til at dø, og så er retningen jo ligesom sat.
På samme måde gennemgås ordet ordentlig som er en væsentlig egenskab for den gode leder, og Kirkeby når frem til, at en ordentlig leder er en leder, der kan forsvare sin organisation og udøve magt med respekt, kan skabe harmoni mellem medarbejdere, kan formulere sig passende til lejligheden, forstår kunsten at uddelegere. Hendes dør står åben for alvor. En gevaldig mundfuld at leve op til, når man betragter sig selv som en ordentlig leder.
Spændende tankeeksperimenter
I sin afrunding kaster Kirkeby sig ud i et af sine spændende tankeeksperimenter om, at selv god ledelse kan undværes i en utopi, hvor der fandtes en verden, hvor de involverede ordnede tingene selv. Her må man sige, at den gamle marxistiske kapitallogiker gør op med sin fortid, når han gør det ud fra en forhåbning om, at denne utopi vokser ud af reformen og ikke revolutionen.
Som jeg indledningsvis skrev, er der ikke den store sammenhæng mellem artiklerne og ikke meget nyt at hente for en praktiserende leder, selvom jeg især må fremhæve bidragene fra Henrik Holt Larsen, Tom Karp og Karsten Mellon som absolut tankevækkende og brugbare kapitler.
Ikke desto mindre sidder jeg fortsat tilbage med fornemmelsen af, at den tid, jeg nu har brugt på at læse antologien og skrive denne anmeldelse, havde været givet bedre ud, hvis jeg har læst Brødrene Karamazov.
Om bogen
God ledelse
Karsten Mellon (red.)
Hans Reitzels Forlag
2021