Tilliden til ”digital transformation” af sundhedsvæsenet er mange steder stor. Der tales om, at digitalisering kan hjælpe med mere målrettede ydelser til den enkelte borger, om forudsigelser af akutte hændelser og om bedre kvalitet i den enkelte behandling. Der tales også om at bruge borgernes og patienternes ressourcer bedre og endda om at reducere behovet for sundhedsfaglig arbejdskraft ved at lette og omdefinere opgaver.
Transformation – og digital transformation – er en vigtig opgave for ledere i sundhedsvæsenet.
Men digital transformation i stor skala er helt åbenbart meget svært i det danske sundhedsvæsen, og det giver anledning til frustrationer over potentialer, der ikke nås. Man kan endda se det som uansvarligt ikke at bruge mulighederne og bruge dem uden unødig forsinkelse. Tøven og forsinkelser er stadig udbredt.
Udbredelse er vanskelig
Det er ikke mindst svært at skalere succeser fra et sted eller område til succes i en helt stor skala, hvor man tager andres succesfulde løsninger til sig. Det får nogle til at tale om ”Not invented here”, hvilket kan lyde af dum modvilje mod andres gode ideer. Det kan der godt være tale om, men sagen er ofte noget mere kompliceret end det.
Her er fem relativt enkle anbefalinger til ”løsninger” på problemerne – herunder på, hvad man skal gøre ved ”not invented here”. Problemerne er dog ret store, så implementering af anbefalingerne er måske ikke så let endda – hvilket selvfølgelig ikke må og skal afholde ansvarlige ledere fra at gøre, hvad der skal til.
Mine anbefalinger kommer fra litteraturstudier og egne erfaringer fra en region og fra regionale og nationale samarbejder. Mine egne erfaringer har rod i 12 år som direktionsansvarlig for it i en region og fra aktivt samarbejde med andre aktører inden for og uden for regionen.
At turde sætte mål
For det første tør man (dem der betaler, og dem der har ansvaret for problemerne) meget sjældent at sætte mål for den ønskede transformation, hverken i form af kvalitetsforbedringer, effektiviseringer eller lettelser for patienter.
Sundhedsvæsenet har egentlig for længe siden accepteret styring efter mål – men mål fungerer bare ikke, hvis de ikke giver mening for aktørerne. Og det gør et så overordnet begreb som ”digital transformation” naturligvis ikke. Når man forsømmer at sætte konkrete mål for væsentlige indsatser, er det svært at holde fast i et ansvar, og det er svært at anerkende indsatser. Samtidig er det svært at skaffe midlerne til investeringerne, når målene ikke kan gøres tydelige og kommunikerbare.
Ledelser på alle niveauer skal efterspørge og turde sætte mål for indsatserne med digitalisering, ellers vil der fortsat ske alt for lidt. Dem, der har pengene, har det første og det største ansvar.
Man kan som overordnet leder godt få berøringsangst og blive bange for klinikkens drivkræfter, hvis man sætter målbare mål op for transformationen. For kender man på afstand den virkelige kvalitet af indsatsen over for patienterne nu, og kan man gennemskue de kvaliteter og eventuelle ulemper, transformationen medfører? Og hvad med ændringerne for medarbejderne – kan man gennemskue dem og argumentere sikkert for lettelser? Og har man set behovet for nye kompetencer hos medarbejdere og patienter?
Hvis man vil ændringer i stor skala, er der ingen vej udenom. Man må vide så meget, at man tør sætte målene og måle undervejs. Det gælder både forhold for patienter og medarbejdere.
At sikre klinisk ledelsesinvolvering
For det andet er transformation af klinisk arbejde meget svært – formentlig umulig – hvis det alene udtænkes og tænkes gennemført oppefra og ned. Sundhedsvæsenets ansatte har travlt, og det er lettest at fortsætte med det man er god til, og beskeder om ”transformation” vil ofte blive opfattet som frit svævende i luften og forstyrrende. Transformation kræver gode tekniske løsninger, men uden klinisk ledelsesinvolvering sker der ingenting.
Der er brug for ikke mindst læger, men selvfølgelig også mange andre faggrupper som aktører i udvikling af sundhedsvæsenet med digitale løsninger. Det skyldes, at vi ofte efterspørger nye tilgange til og forståelse af kvalitet og nye roller for medarbejderne.
Som ledelse skal man involvere de faglige fyrtårne meget mere i målsætninger og metoder for transformationen, end man har gjort hidtil. Man skal også sørge for, at det bliver meriterende at deltage i udvikling og implementering af digitale løsninger, der bringer sundhedsvæsenet fremad. Både arbejdsgiverne og professionerne har et stort ansvar i disse sammenhænge.
Hvis det skal lykkes, skal vi bruge mange flere kræfter, end jeg tidligere har set eller selv brugt på at få professionerne med. Det er slet ikke nok at fortsætte med at have læger og sygeplejersker som menige medlemmer af styregrupper. Vi skal turde autorisere egentlige fagfolk til at tage ansvar for transformerende digitale løsninger, men den øverste ledelse skal støtte og sørge for, at klinikerne i spidsen har en sikker platform at stå på, også når tingene ikke går som forventet.
Det koster
For det tredje skal der penge til. Digitale løsninger koster penge både i anskaffelse og drift, og man skal tage risiko ved investeringerne. Sundhedsvæsenets politikere og ledere har en tendens til at undgå risiko, fordi man kan ret let blive straffet for fejl. Det afholder ildsjæle og ellers modige beslutningstagere fra at involvere sig, og man kan forfalde til at investere for meget i f.eks. bedre fysiske rammer og for lidt i transformation. Nye fysiske rammer kan være nødvendige, men de vil meget sjældent (læs aldrig) løse sundhedsvæsenets langsigtede problemer. Det har digitale løsninger, der virker og implementeres potentiale til.
Der er derfor behov for både mere risikovilje og realisme, så man meget mere tager fat på de langsigtede problemer og investerer tid og penge løsningen af dem.
Not invented here
For det fjerde er accept af andres løsninger nødvendig. Ikke alle afdelinger, hospitaler eller regioner kan eller bør udvikle varianter af samme løsninger. I så fald vil udviklingen gå alt for langsomt og det vil blive for dyrt. Men hvis man skal tage andres løsninger til sig, skal man identificere sit eget mål, som de andres løsning er et svar på.
Det vil ofte ikke være vanskeligt, da problemerne i sundhedsvæsenet er relativt generiske. Dernæst skal man være sikker på, at løsningen faktisk er det rigtige svar på problemerne. Data i form af tal for omkostninger og effekt og også mere kvalitativ dokumentation er stærkt nødvendige.
Egentlig evidens vil med rette blive efterspurgt, hvis algoritmer og lignende skal overtage opgaver fra medarbejdere. Medarbejderne skal trygt kunne overlade for eksempel dataanalyse og advisering til digitale løsninger, så de kan bruge en større del af tiden på dialog med patienterne. Det kan forbedre både kvalitet og arbejdsmiljø.
I den forbindelse forekommer det umiddelbart mærkeligt, at ikke alle regioner er på vej med direkte anskaffelse af AI-løsninger til analyse af mammografi-billeder. Region Hovedstaden har vist en sikker løsning, der både nedsætter behovet for radiologer – sundhedsvæsenet mangler i den grad radiologer – og reducerer antallet af kvinder, der unødigt skal have foretaget undersøgelser for at få at vide, at de ikke har kræft.
Implementering er investering
For det femte – og måske endda det vigtigste – er implementering undervurderet som disciplin. Det skal der gøres noget ved. Implementering kræver ressourcer, og skal betragtes som en investering, der skal afholdes, før man kan høste gevinsterne. Det lyder banalt, men historien viser eksempler på høst alt for tidligt, og sådanne eksempler skræmmer.
It-afdelinger er vigtige i implementeringssammenhæng, og de skal være værd at henvende sig til for hjælp. Derfor skal man sørge for at afdelingen ikke bliver en for stor flaskehals. Risikoen for det er stor al den stund, at it-medarbejdere ofte betragtes som ”kolde hænder” – et kedeligt og respektløst udtryk – som jo er nogen, man skal spare på.
Implementeringen skal også fokusere på nye arbejdssituationer og kompetencer hos medarbejdere. Digitalisering i en skarp og tempofyldt hverdag skal medvirke til, at medarbejderne oplever mere mening med arbejdet og føler sig mere kompetente end før. Det betyder, at man skal interessere sig langt mere detaljeret for, hvordan arbejdet og interaktionen med patienterne ændrer sig med avancerede digitale løsninger.
Ledelse af transformationen
Transformation af sundhedsvæsenet ved digitale løsninger har et enormt potentiale. Vi er i Danmark langt fra at kunne realisere potentialet. Med de ovenstående fem opmærksomhedspunkter tror jeg, at man vil kunne komme et godt stykke af vejen.
Men det kommer ikke uden ledere, der går nye veje, og gør det nødvendige for at få klinikerne med på vejen – og ofte sætter klinikere i førersædet.
