HR-direktør Martin Magelund fra Region Hovedstaden og ledelsesrådgiver Lasse Sørensen drøfter offentlig ledelse med afsæt i ledelseskommissionens anbefalinger.
Af Martin Magelund og Lasse Sørensen
Ledelseskommissionen anbefaler, at offentlige ledere skal være synlige udadtil og indadtil. Mange steder er ledelsesspændet dog stort, og derfor skal der ifølge formand for Ledelseskommissionen Allan Søgaard være flere ledere i det offentlige. Men er der andre svar på udfordringerne? Er flere ledere, en strammere struktur og tættere opfølgning den eneste vej at gå? Og er der særlige forhold i en kompleks organisation som et hospital, der skal tages højde for?
I den følgende brevveksling drøfter HR-direktør Martin Magelund Rasmussen fra Region Hovedstaden og ledelsesrådgiver Lasse Sørensen offentlig ledelse med afsæt i Ledelseskommissionens anbefalinger.
Hvad skal gøres anderledes?
Kære Martin,
Når du læser Ledelseskommissionens anbefalinger til offentlige ledere med afsæt i din egen hverdag som ansvarlig for HR i Region Hovedstaden, hvad falder dig så i øjnene? Hvad kan eller bør I gøre anderledes end kommissionens anbefalinger?
Mange hilsner
Lasse
Der er behov for en anden vej
Kære Lasse,
Min umiddelbare refleksion er: Tja, bum, det er jo blot mere af det, som vi har talt og skrevet om i mange år. Ikke at der er noget galt i det, og Ledelseskommissionens fokus på rammevilkårene for de offentlige ledere peger på mange rigtige elementer.
For eksempel at politikerne skal passe på med micro-management, og at den ”institutionaliserede” medbestemmelse fra fagforeninger ofte binder unødigt uden værdiskabelse. Men jeg spekulerer på, om Ledelseskommissionen bringer ledelsesgerningen videre og sætter højere ambitioner for os offentlige ledere?
Jeg tror, at der er andre veje at gå end strammere opfølgning, flere ledere og stringente strukturer, der systemisk og på papiret sikrer tydelig ansvarsplacering, stringens og objektivitet. Alle systemer, strukturer og organisationer består af individer med imperfektioner, følelser, drømme og skyggesider.
Den klassiske tradition – inklusive Ledelseskommissionens anbefalinger – er, at disse individer kan skoles og bringes til at optimere tæt på perfektion, hvis ledelsen er nærværende, tager ansvaret på sig, kan formidle organisationens raison d’etre og er den ”alvidende” ekspert inden for fagområdet.
Men jeg tror, der er en anden vej. En vej, der dyrker samspillet og engagementet hos kollegaerne. En vej, der sætter løsninger, ansvar og metode mere fri. En vej, hvor medarbejdere og ledere i tæt samspil og med udgangspunkt i brugernes behov og deres faglige kvalifikationer tager ansvar for den rigtige løsning for de borgere, de netop nu behandler i det pågældende afsnit eller team.
Man kan kalde det et distribueret lederskab, hvor frisættelse af alles indsigt og ressourcer leder til bedre oplevelser og bedre behandling. Og hvor medarbejdere i sundhedsvæsenet sammen med deres kolleger tager lederskab til netop de dele af pleje og behandling, som de mestrer. Tilgangen vil skabe så megen energi, at det vil opveje det eventuelle tab i standardisering og tid til nødvendig dialog.
Kan du genkende ovenstående som en tendens i ledelse i ind- og udland? Og er der empiri, der støtter det?
Mange hilsner
Martin
Vi skal genopfinde lederskabet
Kære Martin,
I takt med verden bliver mere uforudsigelig og kompleks, er der behov for, at vi genopfinder et lederskab, der skaber virksomheder med mening, menneskelig opblomstring, og som evner at samskabe innovative, bæredygtige løsninger på de organisatoriske og samfundsmæssige udfordringer, vi står overfor.
Professor Steen Hildebrandt slår blandt andre til lyd for, at fremtidens paradigme for ledelse af organisationer og virksomheder handler om bæredygtighed. Ikke kun i en strategisk og miljømæssig forstand, men også i kulturel forstand. Til et foredrag om emnet, jeg overværede, afsluttede han med et citat fra Daniel Sigel:
”Hjernen er et socialt organ. Det enkelte menneske findes ikke som begreb. Vi er kun noget i kraft af vores relation til andre.”
Dér ramte han plet i forhold til hvilken rolle, den formelle ledelse i organisationer har: Nemlig at skabe organisationer, hvor flere folk trives og har lyst til at være sammen om at få ting til at ske, og hvor de har lyst til at udvikle sig som mennesker, samtidig med at organisationen udvikler sig.
En del nyere ledelsesbøger giver på hver deres måde bud på, hvordan dette skabes[1]. Lidt forenklet tegner disse bøger et ensartet billede: Mennesker i organisationer – i hvert fald vidensmedarbejdere – trives bedst og er mest produktive, hvis de får plads til at gøre deres arbejde på deres egen måde, har mulighed for at arbejde med det, de finder meningsfuldt, og bliver behandlet som mennesker – ikke maskiner.
Jeg noterer mig i den forbindelse, at Ledelseskommissionen også peger på vigtigheden af, at alle ledere formulerer deres personlige ledelsesgrundlag – altså hvilke værdier driver én som leder, og hvad man vil med min ledergerning. Min erfaring fra såvel private som offentlige virksomheder er, at en forstærket kontakt til sit personlige ”purpose” kan fungere som en katalysator i forhold til at tage et større lederskab.
Hvad betyder det så for nutidens ledere? Vi kan vel ikke undvære dem? Hvordan ser du deres rolle i fremtidens sundhedsvæsen?
Mange hilsner
Lasse
Distribueret lederskab vil blomstre op
Kære Lasse,
I sundhedsvæsenet har vi på mange stræk taget initiativet og det individuelle ansvar for opgaveløsningen i den konkrete situation ud af hænderne på de fagprofessionelle. Konsekvensen er, at den institutionelle ramme, monopoliserede retningslinjer og modsatrettede krav til tider gør hverdagen unødig tung.
En kættersk tanke er, om de meget store enheder, vi har skabt i sundhedsvæsenet, får fremmedgjort de medarbejdere, der skal trives for at skabe gode patientoplevelser og god behandling. Mere ledelse, strammere strukturer og mere controlling ligger naturligt i værktøjskassen i sådanne organisationers natur, men effekten udebliver på mange stræk. Derfor er jeg glad for, at vi i Region Hovedstaden debatterer og forsøger os med andre måder at lede på, for eksempel at dyrke lederskabet i den enkelte.
Det betyder dog ikke, at vi på kort tid vil se alle formelle ledere forsvinde. Det er umuligt i et samspil med en verden, der stadig tænker meget hierarkisk. Men funktionerne i den klassiske ledelsesrolle forandrer sig, og jeg tror, at lederskab til forskellige funktioner vil blomstre op i form af netop distribueret lederskab.
Nogle vil stadig have et særskilt ansvar for den personalemæssige side af en organisation, særligt i de situationer, hvor tilpasninger skal foretages. Men de samme ledere skal i langt højere grad lære at give slip på lysten til at styre den faglige udvikling og lade kollegaerne tage lederskabet på processerne. Konkret kan rekruttering i fremtiden klares af de teams, der har brug for nye kompetencer eller flere ressourcer.
At tage ansvar for sin egen del af processerne og samtidig have medansvar for større dele af organisationens virke vil give os alle muligheder for at balancere kontrollen over eget arbejdsliv med de stadig stigende krav til levering og opgaveløsning.
For mig at se kan sundhedsvæsenet opnå mere ledelse med færre ledere, hvis vi tør give lederskabet fri og ændre mindsettet hos nuværende ledere, så det i højere grad går mod at faciliterer dialoger, dyrke meningsskabelse og italesætte individernes og organisationens grundlæggende formål.
Tror du, at det er muligt at få ledere, medarbejdere og politikere til at acceptere en sådan rejse?
Mange hilsner
Martin
Høj pris ved at fortsætte af ”maskinsporet”
Kære Martin,
Ja, det tror jeg faktisk. De grupper, du nævner, er grundlæggende optaget af, hvordan vi skaber bedre resultater gennem mere og bedre ledelse. Bevægelsen er i gang, og udvikling er uundgåelig. Spørgsmålet er bare, hvornår politikerne og den øverste ledelse i virksomhederne ser pointen for alvor og accepterer det.
Det udbredte svar på spørgsmålet om bedre resultatskabelse er i dag øget ”maskinisering” af processer, kontrol og forudsigelighed, som du også peger på. Det er et sprog, som dagens ledere, medarbejdere og politikere forstår, og for de flestes vedkommende er det en accepteret præmis.
Nu agiterer vi så for at sætte det hele menneske fri og have tillid til, at tilpasningsdygtigheden øges hurtigt nok til at rumme og gribe nye muligheder. Det er et andet sprog, og jeg kan godt forstå, at det er en stor mundfuld at sluge for dem, der er skolet i det eksisterende paradigme.
Ledelseskommissionen baserer jo også sine anbefalinger til god offentlig ledelse på baggrund af ønsket om mere og bedre ledelse og derigennem bedre resultatskabelse. Det er lidt ærgerligt, for når kommissionens anbefalinger i høj grad indikerer ”mere af det samme – bare bedre”, bliver den brede opinion ikke klar til at acceptere en sådan rejse endnu. I hvert fald ikke i det offentlige system.
Imidlertid får flere og flere – også politikere – øjnene op for, at prisen ved at fortsætte af ”maskinsporet” bliver højere og højere. Engagement, motivation og selvstændigt initiativ falder. Udbrændthed og stress stiger, og det er ikke bæredygtigt.
Et klassisk Einstein-citat er, at vi ikke løse problemerne med samme tænkning, som skabte dem. Citatet peger på, at et organisatorisk paradigmeskifte ikke indtræffer alene, fordi man beslutter at ville gøre det. Det kræver en ny tænkning i forhold til, hvordan man som individ interagerer og danner mening med verden omkring sig.
Et tydeligt tegn på, at stadig flere ledere begynder at se pointen, er, at efterspørgslen på denne form for ledelsesudvikling er stigende. Konkret oplever jeg en øget interesse for udviklingsprocesser af mere ”transformerende” karakter, hvor man lærer at stille spørgsmål til fastlåste overbevisninger i sig selv, interesser sig for læring i det svære og finder veje til at inspirere andre til at tage et større lederskab.
Martin, nu er du jo selv leder for ledere. Hvilken type lederskab tror du, der skal til for at bestøve rejsen yderligere?
Mange hilsner
Lasse
Organisationer skal finde deres egen vej
Kære Lasse,
Right back at you, som man siger. Jeg tror ikke, at jeg har fundet de vises sten. Men det er klart, at alle individer og organisationer skal søge og finde deres egen vej.
Jeg har de senere år interesseret mig intenst for processerne og reaktionsmønstre i mig selv. Den ro og det overskud, det giver, har tilladt mig at inspirere mine chefkollegaer i samme retning. Vi har søgt tvivlen og tilgivelsen, og det har både i det abstrakte og det konkrete givet grobund for adfærd og samarbejde, der løfter resultatskabelsen.
Vi har arbejdet bevidst og intensivt med at søge indad og søge hinanden med det åbne sind, og vi har set nye sider af hinanden. Vi har dyrket lederskabet for og med hinanden, og nu går vi og rumsterer med, hvordan vi får det lederskab til at sætte endnu mere rod blandt vores kollegaer og medarbejdere. Det har styrket handlekraften og beslutningsrummet, og det har frisat energi.
Måske er det ikke så svært. Det handler blot om at se og møde mennesker, som de er i det øjeblik, man træffes. Om at stille spørgsmålstegn og tillade sig at tvivle ved det bestående og det nye. Om at tage ansvar og tage beslutninger og prøve det af. Og om at korrigere, når der viser sig behov for det. Det er i essensen det lederskab, som jeg mener, skaber resultater.
Mange hilsner
Martin
[1] Læs eks. Kegan m. Lahey: An Everyone Culture, 2016; Laloux: Fremtidens Organisation, 2014; Hamel: What Matters Now?, 2012; Pink: Drive, 2009; Simon Sinek: Start with Why, 2009