Der er behov for en fælles national ramme for forventningerne til lederkompetencer i sundhedsvæsenet, så lederuddannelserne får udgangspunkt i ledernes reelle udfordringer.
Af Mickael Bech, Lars Dahl Pedersen og Leif Vestergaard Pedersen
Sundhedsvæsenet skal levere den bedste behandling til borgerne. Derfor er der nationalt fastlagte krav til uddannelsen af sundhedsprofessionelle. Behandlinger skal leve op til den bedste faglige praksis, og Sundhedsstyrelsen fastlægger, hvor specialiserede behandlinger kan foregå. Medicinrådet sætter rammerne for hvilke behandlinger, der tilbydes danske patienter.
Op mod 80 procent af de standarder, der tidligere indgik i akkrediteringen af offentlige sygehuse, er fastlagt i lovgivning eller anden national regulering. De er der fortsat, og de skal efterleves. Overholdelsen af standarderne overvåges, og i sidste ende er patienterne berettigede til patienterstatning, hvis de ikke har fået en behandling, der lever op til erfaren specialiststandard.
Hverken medarbejdere, samarbejdsparter eller patienter er derimod berettigede til erstatning, hvis de er udsat for ledere, der ikke besidder de nødvendige lederkompetencer. Der er ikke nogen fælles ramme for, hvilke krav vi stiller til ledere i sundhedsvæsenet. Her er der ingen fælles standarder for lederkompetencer, og de ”1000 blomster får lov til at blomstre”. Det går ikke længere.
Nye ledere skal hjælpes
Vi skal hjælpe nye ledere med relevant introduktion til ledelsesopgaven, og vi skal efteruddanne alle ledere, så de til stadighed har de nødvendige kundskaber til fortsat at kunne lykkes som ledere i et komplekst sundhedsvæsen, uanset hvilken ledelsesopgave de har.
Det er ofte undervurderet, hvor kompleks ledelsesopgaven er på sundhedsområdet. Med større og færre sygehuse er organisationen i sig selv blevet endnu mere kompleks både internt på sygehuset og i forhold til sundhedsvæsenet uden for sygehuset, og ofte har ledelsesbeslutninger konsekvenser for andre ledere.
Samtidig er nødvendigheden af faglig forståelse stigende både inden for ens eget fagområde og i helheden. Endelig er personaleledelsesopgaven svær, fordi personalestaben er stor og ofte arbejder i funktion 24/7, og fordi ledelsesspændet ofte er meget stort. Tilsammen betyder det, at ledelsesopgaven er meget stor og kompleks.
Uddannelse og træning understøtter
God ledelse giver bedre resultater i bred forstand. Vejen til god ledelse understøttes gennem lederuddannelse og -træning. Lederuddannelse er så at sige en intervention, der virker. Selv om man stadig kan møde hardcore ledelsesfornægtere, er Ledelseskommissionen klar i mælet: ”Ledelse gør en forskel” (Ledelseskommissionen, 2018).
Ledelsesforskning støtter ret entydigt antagelsen – også på sundhedsområdet. Ledelse har betydning for patientsikkerhed, for kvaliteten af patientbehandling, for medarbejdernes trivsel og for arbejdsmiljøet, for målopfyldelse, for samarbejde på tværs af enheder og for ledernes egen trivsel og jobtilfredshed (Jacobsen, Nørgaard og Østergaard-Nielsen 2019).
Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse viser, at ledere med lederuddannelse har en stærkere lederidentitet og føler sig mere kompetente til at løse deres lederopgaver (Ledelseskommissionen 2018). Det kan meget vel være, at ledere med en stærk lederidentitet er mere tilbøjelige til at tage en formel lederuddannelse. Men alle ledere i det danske sundhedsvæsen skal være klædt på til og føle sig kompetente til at løse deres ledelsesopgaver. Det skal lederuddannelse og -træning hjælpe dem til.
Sparsom viden på området
Der findes ikke en samlet kortlægning af, hvilke formelle lederkompetencer ledere i det danske sundhedsvæsen besidder. I Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse har cirka halvdelen af lederne inden for sundhed og psykiatri enten en diplom- eller masteruddannelse med en ligelig fordeling mellem de to uddannelser.
I de seneste ti år har der været et stærkt fokus på formelle lederuddannelser. De udbydes dels af professionshøjskoler i form af Diplom i Ledelse og Den Offentlige Lederuddannelse, dels af universiteter som masteruddannelser med fokus på offentlig ledelse i form af Master of Public Administration (MPA), Master of Public Governance (MPG), Den Fleksible Master i Offentlig Ledelse (FMOL) og Master i Offentlig Kvalitet og Ledelse (MPQM).
Hertil kommer fagspecifikke kurser som ”Læge og Leder”, der er Overlægeforeningens lederuddannelse, og SOL (Sundhedsvæsenets Organisation og Ledelse), som er obligatorisk for læger i hoveduddannelsen.
Varierende krav til lederuddannelse
Vi kan konstatere, at når ledere rekrutteres, stilles der i stillingsopslag i varierende grad krav til formel lederuddannelse, rækkende fra ingen til forventning om gennemført diplom- eller masteruddannelse. Er det effektivt? Hvornår er masteruddannelsen egentlig nødvendig? Og kan vi være tjent med ledere, der slet ikke har gennemgået en lederuddannelse?
Vi ved, at der ofte er få ansøgere til forskellige lederstillinger i sundhedsvæsenet. Man risikerer derfor at stå uden en leder, hvis der er et strikt krav om lederuddannelse, og denne risiko gør, at kravet om en formel lederuddannelse nedtones.
Der er heller ikke generelt forventninger om eller muligheder for, at ledere efteruddanner sig i ledelse, og der er blandt andet derfor store variationer i, hvor mange der tager en lederuddannelse sideløbende med deres ansættelse i en lederstilling.
På diplomuddannelserne, der fagligt er på bachelorniveau, er kursusafgiften cirka 80.000 kr. for et toårigt forløb. På masteruddannelserne, der fagligt er på kandidatniveau, er kursusafgiften cirka 140-200.000 kr. for et toårigt forløb. Hertil kommer deltagernes tidsforbrug, som erfaringsmæssigt indebærer mange interessetimer i form af ulønnet tid aften og weekender. Lægeforeningens kurser ”Læge og Leder” rettet mod henholdsvis nye overlæger og ledende overlæger er på 2×2 dage med en kursusafgift på 25.000 kr.
Ikke kun ”learning by doing”
Nu er det naturligvis ikke sådan, at ledere, der ikke har en formel lederuddannelse, bare er overladt til ”learning by doing”. Ledere i regioner og kommuner bliver – i varierende omfang – tilbudt forskellige former for efteruddannelsesinitiativer og deltagelse i lederseminarer, workshops og muligheder for sparring.
Det er alt sammen godt og nødvendigt, men det er samtidig en udfordring for indholdet, tilrettelæggelsen og udbyttet af disse aktiviteter, at groft sagt halvdelen af deltagerne har en formel lederuddannelse, mens resten ikke har det.
Ledelseskommissionen hæfter sig særligt ved, at sundhedsområdet både har den højeste og den laveste grad af lederidentitet blandt offentlige ledere. De ledende sygeplejersker scorer over gennemsnit på lederidentitet, mens de ledende overlæger scorer markant lavest.
Særligt hos ledende overlæger svarer den mindste andel blandt de offentlige ledere, at et offentligt lederjob er attraktivt. Det skal især de offentlige arbejdsgivere i form af regionerne og Lægeforeningen tage dybt alvorligt, og det skal gives en særlig opmærksomhed i en fælles national ramme for lederuddannelse.
Dybdegående analyse af uddannelser
Kvalitetsreformen fra 2007 har været medvirkende til en massiv satsning på lederuddannelser. Der er også sket en opstramning af de formelle krav til uddannelsernes faglige niveau, kvalitet og opfølgning i form af akkreditering og evalueringer.
Ledelseskommissionen mener, at det er afgørende, at de formelle offentlige lederuddannelser sikrer, at lederne kan omsætte deres erhvervede viden og kompetencer til ledelseshandlinger i egen organisation. Derfor foreslår Ledelseskommissionen, at der gennemføres en dyberegående analyse af indhold, metode og læringseffekt på de formelle, offentlige lederuddannelser.
Stor variation i indhold, metoder og læring
Det er en øvelse, som man har været igennem i flere andre lande, og hver gang med stort set samme resultat: Der er stor variation i både indhold, metoder og læringseffekter. Så der er grund til at tro, at det samme billede gælder i Danmark. Samtidig er der bundet stærke interesser i den måde, den formelle efter- og videreuddannelse er organiseret på i dag.
Det er vores opfattelse, at en del af de ledelsesprogrammer, der tilbydes ansatte i sundhedsvæsenet, mere har udgangspunkt i uddannelsesinstitutionernes muligheder og vurderinger end de behov, som ledere i sundhedsvæsenet har. På sin vis bliver nogle af disse programmer formelle ledelsesprogrammer og ikke reelle programmer, der tager afsæt i den særlige ledelsesopgave, som ledere i sundhedsvæsenet har.
Det er vores vurdering, at denne situation betyder et vist spild af ressourcer i uddannelsen af ledere i sundhedsvæsenet.
Kvalitetsprogram for sundhedsvæsenet
Regeringen, regionerne og kommunerne blev i 2016 enige om iværksættelse af et samlet kvalitetsprogram for sundhedsvæsenet. Som led i aftalen blev det besluttet at udfase akkreditering efter den danske model på offentlige sygehuse og det præhospitale område og bygge et nyt kvalitetsprogram på Triple Aim-tilgangen med fokus på:
- Forbedret sundhedstilstand i befolkningen
- Høj patientoplevet kvalitet
- Lavest mulige omkostninger per behandlet borger
Ambitionen med det nye kvalitetsprogram var at udvikle en forbedringskultur, der sikrer en kontinuerlig forbedring af behandlingskvalitet og patientsikkerhed i det danske sundhedssystem, samtidig med at der holdes fokus på omkostningssiden og den samlede effektivitet. Kvalitetsprogrammet er funderet på følgende principper:
- Få, ambitiøse, nationale mål for kvaliteten
- Systematisk inddragelse af patientens behov
- Stærkt ledelsesfokus
- Systematisk brug af tidstro data og datadrevet forbedringsarbejde
- Åbenhed om resultater
Ledelsesprogram i kommuner og regioner
Som led i det samlede kvalitetsprogram for sundhedsvæsenet blev der igangsat et nationalt ledelsesprogram for ledere af ledere i kommuner og regioner. Ledelsesprogrammet skal bidrage til at skabe det ledelsesfokus, der er nødvendigt for, at kvaliteten kontinuerligt forbedres, og at etablere en forbedringskultur, som bygger på udvikling af kvalitet med systematisk brug af PDSA-cirklen (Plan-Do-Study-Act).
Ledelsesprogrammet skal samtidig medvirke til at understøtte omstillingen i sundhedsvæsenet frem mod mere resultat- og effektorientering i styringen af sundhedsvæsenet, herunder eksempelvis værdibaseret styring, så ledere i højere grad tager ansvar for værdiskabelsen i hele patientens forløb og på tværs af enheder og sektorgrænser.
Ledelsesprogrammet skal med sit fokus på datadrevent forbedringsarbejde bygge videre på forbedringsmetoder, der allerede anvendes i det danske sundhedsvæsen, for eksempel Model for Improvement, Lean og Six Sigma.
Deltagere skal være spydspidser
I 2017 blev hold 1 med 40 deltagere gennemført, og i 2018 gennemførtes endnu et forløb for 40 ledere af ledere fra regioner og kommuner. Det er besluttet at lave endnu en runde i 2019, mens der afventer en beslutning om en runde i 2020. Ambitionen er, at deltagerne efter forløbet agerer som spydspidser for udbredelsen af kvalitetsprogrammet i dagligdagen på sygehuse og i kommuner.
Det er godt, at de centrale parter på den måde viser både fælles vilje og retning i forhold til at styrke ledelse i sundhedsvæsenet som en del af kvalitetsprogrammet. Som et pilotprojekt for en fælles indsats er det godt, at alle parter er sammen om dette initiativ. Parterne har da også fulgt forløbet meget tæt. Det nationale lederprogram kan med antallet af deltagere per år imødekomme en mindre andel af behovet for lederuddannelse og -træning.
Behov for fælles national ramme
Der er behov for at få etableret en fælles national ramme for forventningerne til de reelle lederkompetencer for ledere i sundhedsvæsenet på forskellige niveauer. Rammen må tage udgangspunkt i de særlige forhold, der karakteriserer ledelsesopgaven i et sundhedsvæsen. Vi vil med en national ramme stille krav til alle typer af lederuddannelser om de kompetencer, der tager udgangspunkt i de udfordringer, som lederne reelt møder i dagligdagen i sundhedsvæsenet.
Der er mange gode overvejelser i det nationale ledelsesprogram, men lederprogrammet er designet til ledere af ledere, og der er behov for ledelsesuddannelse og -træning på mange forskellige niveauer med fokus på kompleksiteten i sundhedsvæsenet, motivation af fagprofessionelle, ledelse og sammenhæng på tværs i sundhedsvæsenet.
Vi foreslår, at der skabes en fælles ramme for uddannelse af ledere i sundhedsvæsenet baseret på følgende:
- Forventninger til lederkompetencer på forskellige lederniveauer skal fastlægges
- Fælles faglig ramme og indhold for struktureret lederuddannelse på sundhedsområdet skal fastlægges
- Alle ledere forventes fremover at have lederkompetencer dokumenteret fra lederuddannelse
- Alle ledere skal have mulighed for systematisk lederudvikling
- Alle udbydere af lederuddannelser følger en fælles ramme for indhold, metoder og læringsmål
Forskel på ledelsesopgaver
Lederuddannelse består både af en generel del og en del, der skal tilpasses den ledelsesopgave, lederen har som overlæge (funktionsleder), ledende overlæge (afdelingsleder), lægefaglig direktør (institutionsleder) eller tilsvarende for andre faggrupper.
Når en sygeplejerske søger en stilling som afdelingssygeplejerske, er det forventningen, at hun eller han som minimum har diplomuddannelse i ledelse inden for de første år i stillingen. Tilsvarende bør læger også erhverve sig en formel baggrund for ledelse som grundlag for ansættelse som overlæge, gerne med udgangspunkt i “Læge og Leder”.
Vi kan godt se et rationale i, at springet fra kollega til leder bliver introduceret fagspecifikt. Der er forskel på den ledelsesopgave, som overlæger og afdelingssygeplejersker skal varetage, og det må den primære introduktion til ledelse gerne afspejle. Samtidig mener vi, at både diplomuddannelserne og ”Læge og Leder” bør have et serviceeftersyn, så de begge understøtter behovet for ledelseskompetencer i sundhedsvæsenet på forskellige niveauer.
Ledende overlæger, oversygeplejersker og ledere i det kommunale sundhedsvæsen bør uddannes sammen, da deres ledelsesopgaver rækker på tværs af faggrupper, siloer og sektorer. Også her er der behov for at finde det rette mix mellem for eksempel det niveau, som ”Læge og Leder” kan give på 2×2 dage til 25.000 kr., og det niveau, som universiteterne tilbyder i et langt mere intensivt toårigt forløb til 200.000 kr.
Ansvaret for ledernes efteruddannelse hviler både på den enkelte og på den enkeltes leder. Arbejdspladserne og i særlig grad ledernes ledere skal være mere aktive før, under og efter gennemførelsen af en lederuddannelse, og de skal blandt andet formulere mål, give relevante træningsmuligheder, følge op og give feedback.
Behov for en økonomisk indsprøjtning
Når ambitionen er at gå fra en andel på 50 procent til en andel på 90-100 procent ledere med lederuddannelse i det danske sundhedsvæsen, er der behov for ekstra økonomi i forhold til den, der i øjeblikket er bundet i efter- og videreuddannelser i regioner og kommuner.
Man kan naturligvis godt komme et godt stykke vej med omfordeling af eksisterende initiativer og en mere systematisk indsats. Vi er dog overbeviste om, at endnu dygtigere ledere vil forbedre effektiviteten i sundhedsvæsenet og dermed være til fordel for patienterne. Dygtige ledere kan også være med til at fastholde sundhedspersonale længere tid på arbejdsmarkedet.
Bedre lederuddannelse og bedre ledelse er derfor en fælles strategisk satsning, som bør prioriteres ved de årlige økonomiforhandlinger mellem regeringen, KL og Danske Regioner.
Organisation med nationalt mandat
For at løfte ambitionerne om endnu bedre ledelse i sundhedsvæsenet mener vi, at det skal løftes af et samlet nationalt ledelseskompetenceprogram for sundhedsvæsenet, som bør forankres i en organisation med et tydeligt, nationalt mandat.
Denne organisation skal være forankret med de relevante parter i form af Danske Regioner, KL, Sundheds- og Ældreministeriet, Uddannelses- og Forskningsministeriet, Moderniseringsstyrelsen, universiteter og professionshøjskoler, der skal have en mulighed for at følge området, som det også er tilfældet for eksempelvis det nationale råd for lægers videreuddannelse.
Det er vigtigt, at denne organisation får national opbakning til at identificere og beskrive kompetencekrav til ledere på forskellige niveauer og med afsæt heri kan fastlægge de krav til uddannelsesprogrammer, som er retningsangivende for de uddannelsesinstitutioner, der ønsker at tilbyde godkendte ledelsesprogrammer for ledere i sundhedsvæsenet.
Skal bygge på den bedst mulige viden
Kompetencekrav og anbefalinger til indholdet af uddannelsesforløb bør bygge på den virkelighed, der er eller er på vej i sundhedsvæsenet. Dette sker blandt andet ved at inddrage aktive kliniske ledere i at medvirke til at fastlægge krav og anbefalinger.
Samtidig skal man naturligvis gør brug af den bedst mulige viden om praktiske og teoretiske ledelseskompetencer, viden om udfordringerne i sundhedsvæsenet og ikke mindst undervisnings- og træningstilgange, som effektivt giver deltagerne mulighed for at opøve de relevante kompetencer.
REFERENCER
Jacobsen, Christian Bøtcher, Rebecca Risbjerg Nørgaard og Mathias Rask Østergaard-Nielsen (2019): ”Sådan påvirker ledelse patientbehandling og dødelighed i sundhedsvæsenet”. Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen: 2019:1
Ledelseskommissionen (2018). Sæt borgerne først – Ledelse i den offentlige sektor med fokus på driften. Ledelseskommissionens rapport. København: Ledelseskommissionen.
