Nordjysk task force har succes med en klar tilgang til sygefravær, som i overskriftsform lyder: Sørg for en tydelig procedure, indkald til samtaler, og hav en plan, der sikrer progression. Det er ikke så nemt, som det lyder, men her får du værktøjerne.
Af Bo Larsen og Inge Bolet
KRONIK: Sygefravær er en udfordring for mange arbejdspladser og særligt de regionale og kommunale arbejdspladser. Det påvirker organisationens evne til at opretholde produktiviteten og opfylde virksomhedens mål. Det øger generelt omkostningerne, udfordrer arbejdsmiljøet og forringer kvaliteten i opgaveløsningen. Det kan synes helt absurd, at der tales så meget om sygefravær og handles så lidt. Hvad gør det så svært at håndtere.
Når det kommer til ledelsens ansvar i forhold til sygefravær, er der flere konkrete ting, den kan gøre for at håndtere problemet, men først og fremmest skal ledelsen anerkende, at sygefravær er en del af virksomhedens daglige drift, og være villige til at investere tid og ressourcer i at håndtere det ud fra en erkendelse af, at sygdom er privat, men fravær er en organisatorisk udfordring og derfor et ledelsesansvar.
Ledelsen bør også opbygge en kultur, hvor det er acceptabelt at tale om fraværet. Først og fremmest at der finder en dialog sted mellem medarbejderen og lederen under sygdom, men også at det er legalt at tale om den byrde, som et højt fravær lægger på de langtidsfriske på arbejdspladsen.
Endelig bør ledelsen have klare procedurer for at håndtere sygefravær, både hvad medarbejderen skal foretage sig ved sygdom og hvordan ledelsen systematisk følger op på sygefravær. De fleste har en sygefraværspolitik, hvor det fremgår, hvordan man ideelt skal forholde sig og hvordan fraværet skal håndteres.
Så ovenfor er der på 12 linjer beskrevet noget som alle er enige om, men hvad er så egentlig udfordringen? Og hvorfor har den nedsatte task force i Region Nordjylland succes med at ændre fravær til nærvær?
Seks nordjyske skridt til nærvær
Egentlig kan det siges meget enkelt: Hvis man som leder forholder sig vedholdende til et højt sygefravær og aktivt inddrager medarbejderne i den proces, så bliver det med tiden normal praksis at se på det at reducere fravær som en naturlig del af ens ledelsesstil. Så hvordan kommer man dertil?
Region Nordjyllands Task Force i Sygefravær, som har haft succes med en målrettet indsats, arbejder med modellen »seks skridt til nærvær«, når en arbejdsplads med højt fravær skal håndtere udfordringen:
- Ledelsens vilje og evne (og mod).
- Fastlæg målet.
- Afstem forventningerne og aktivér trio-samarbejdet (samarbejde mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant).
- Kortlæg og håndter barrierer.
- Analyser data, ledelse, kultur, arbejdsmiljø og organisatorisk følgeskab.
- Design en konkret og operationel handleplan.
Lyder det let? Det er det ikke
Den normale tilgang er ofte, at for at håndtere et højt fravær må man undersøge årsagerne til fraværet og forbedre arbejdsmiljøet og trivslen blandt medarbejderne. Man tilbyder i udstrakt grad fleksible arbejdstider eller andre individuelle arbejdsforhold for at støtte medarbejdernes behov og sundhed, og implementerer programmer for at fremme arbejdsglæden, den fysiske sundhed og forebygge sygdomme blandt medarbejderne.
Det beskrevne er sikkert en OK tilgang, særligt hvis lederen ønsker at undgå enhver form for konflikt. Det er dog en farlig vej at gå, for hvordan tilgodeser man alles individuelle behov på en retfærdig måde, samtidig med at man kræver tilstedeværelse, så kerneopgaven kan løftes tilfredsstillende? Task forcens forslag er derfor, at lederen i stedet fokuserer på den helt igennem konkrete opgave, der ligger foran: Implementér sygefraværspolitikken, ikke lidt eller delvist, men 100 pct. Gør det en forskel? Ja! Lyder det let? Det er det ikke.
Undgå dekobling og hav tydelige mål
Skridt 1: Udfordr enhver form for dekobling mellem det, I siger, og det I faktisk gør.
Erfaring fra praksis viser, at har man et højt sygefravær, er sygefraværspolitikken ikke reelt implementeret. Hvis man ønsker at øge nærværet, skal man være villig til at gøre det, der skal til.
Hvis ledelsen i praksis er mere optaget af andre ting, f.eks. en organisationsændring, en ny strategi, af at please omgivelserne eller noget andet, ja, så koncentrér jer om det og undlad at sætte endnu et pseudoprojekt i søen.
Skridt 2: Hvad er det I vil? Hvad vil I opnå? Vil I helst undgå konflikter og oplever, at det vægter tungere at være populær ved at arbejde med trivsel, i håb om, at det øger nærværet? Så gør det. Det kan jo aldrig skade med mere trivsel. Men skal der opnås resultater, skal der sandsynligvis andre indsatser på bordet. Forsøg at gøre det enkelt. Hvis I har en sygefraværspolitik, skal målet være at implementere den 100 pct., ikke med en masse undtagelser, men helt og aldeles.
Data, som den ultimative fælde. Ofte er ledelsen eller organisationen datadrevet. Erfaring fra praksis viser, at man kan gemme sig bag ved tal: Nu går sygefraværet op, nu går det ned, nu har vi meget langtidsfravær, nu er det det korte fravær, der dominerer.
Konstateringer og forklaringer er der mange af, men hvilken handling kalder fraværet på? Situationen opleves som diffus og afstedkommer ofte behov for yderligere data.
Fokusér i stedet på at implementere sygefraværspolitikken, hav en klar sygemeldingsprocedure, indkald til samtaler, hav en plan for samtalerne, så der sikres progression i fraværsforløbet. Hold kollegerne, som skal dække hullerne i vagtplanen, orienteret om hvad de skal forvente om varighed.
Kort sagt: En klar og no-bullshit tilgang til sygefraværet.
Opbakning og involvering – af de rigtige
Skridt 3: Er tiltagene noget, som alle ledelsesniveauer bakker op om? Eller sender man bare aben videre med den sædvanlige »det er et ledelsesansvar« uden at definere, hvor ledelsesansvaret ligger?
Når ledelsen har forventningsafstemt, så aktivér trioen (leder, arbejdsmiljørepræsentant og tillidsrepræsentanten). Kan I arbejde sammen? Kan I forpligte hinanden og måske endda blive enige om, at en målrettet sygefraværsindsats er en god idé?
Præmissen for en vellykket forpligtelse, hvor medarbejderne er medspiller og ikke modspillere, tager udgangspunkt i forståelsen af, at vi gør det her for nogen/noget og ikke imod nogen/noget. At fokus er på kollektivet og fællesskabet, hvad man som arbejdsplads vil være kendt for, som eksempelvis. stabilitet, kompetence og høj faglig udvikling. Vi går ikke på arbejde for din eller min skyld, men for det tredje fælles: Borgeren.
Den individuelle håndtering af sygefravær er lederens domæne, mens trioens fokus er på ansvaret for kollektivet og fællesskabet.
Skridt 4: Flere i organisationen skal ændre mindset og adfærd: Lederen skal konsekvent afholde samtaler med de syge medarbejdere, og medarbejdere skal i højere grad være medspillere og tage del i, at fraværet bliver minimeret.
Når der skal ske en adfærdsændring, vil der være barrierer, der skal håndteres, måske hos lederen, måske i medarbejdergruppen, og helt sikkert hos de fraværende. Kortlæg disse og forhold jer til dem.
Som eksempler på kontraproduktivt mindset kan i flæng nævnes: »Jeg som leder ved, hvad alle fejler, så der er ingen grund til at indkalde til omsorgssamtaler« eller at leder mangler mod til at gøre op med barrierer hos den fraværende medarbejder – »nu må man åbenbart ikke være syg længere« eller »Det ødelægger min trivsel, at jeg skal til omsorgssamtale«.
Et andet eksempel kan være »videns-barrieren«: Man analyserer og bliver klog på sygefraværet (motion), men man kommer aldrig til reel handling (action). Når en leder begynder at fratage medarbejdere selv-erhvervede, kulturbestemte rettigheder, bliver man nødvendigvis ikke populær hos alle medarbejdere.
Problemet er, at man ikke kan lave en omelet uden at knække et æg. Til gengæld vil man skabe en oplevelse af retfærdighed hos de langtidsfriske, hos samarbejdspartnerne og hos borgerne.
Arbejdet er vigtigere end trivslen
Skridt 5: Udfordr tankegangen om, at trivsel automatisk medfører et lavt sygefravær. Vend kausalforholdet om og påpeg, at højeste kontekst er kerneopgaven og sygefraværspolitikken. Vi skal møde på arbejde, fordi vi skal løse en opgave, og denne kerneopgave er hele vores eksistensberettigelse, det er vores organisations formål – ikke trivsel.
Projektet viser, at denne tankegang er medvirkende til at øge nærværet, medføre flere ressourcer, forbedre det faglige og trivslen. Og husk så at tale om det, når det sker. Sæt ord på den forandring, det gør for arbejdspladsen og tilfredsheden, når der er flest muligt på arbejde til at løfte opgaven.
Forskellen på »motion« og »action«
Skridt 6: Handling er er gud, men hvad er en handling? Hvad kræver vores udfordringer, og hvornår skaber indsatsen en reel forskel? Den konkrete opgave – at implementere politikken – kan være med til at gøre opgaven konkret og til faktisk at handle.
En anden produktiv sondring er mellem motion og action.
Motion er, når man som leder har travlt med at gøre noget, der aldrig i sig selv vil gøre en forskel. Det kan være udtænke en strategi, planlægge, blive kompetenceudviklet eller analysere sygefraværsdata etc.
Action er, når man gør noget konkret. En hjælp til at kende forskel på de to begreber kan være, at action skal kunne videofilmes. Det kan være at afholde omsorgssamtaler, orientere medarbejderne om, hvordan man skal sygemelde sig, eller tage en snak i plenum om, hvilke opgaver man alternativt kan løse, hvis ikke man kan klare de almindelige funktioner.
Mange er i konstant motion og oplever at, de arbejder med sygefraværet, men reelt gør de ingen forskel.
What’s not to like?
Vi kender udfordringen og ovenfor beskrives løsningen. Så vi kender både sygdommen og kuren. Task force-arbejdet har vist, at hvis udgangspunktet er et relative højt sygefravær (17 dage eller derover pr. medarbejder pr. år), vil en målrettet indsats i gennemsnit kunne sænke sygefraværet med fem-otte dage pr. medarbejder pr. år. So what’s not to like?
Udfordringen er, at en leder altid løber en risiko på kort sig ved at italesætte noget svært eller for nogen måske ligefrem kontroversiel. En sygefraværsindsats kan for nogen anskues som et udtryk for mistillid eller måske en antydning af at nogen pjækker. En anden udfordring, der kan medføre ubehag, kan opstå ved, at man skal gennemføre vanskelige samtaler med medarbejdere, som lederen har en tæt relation til. Så der er set fra et lederperspektiv letforståelige årsager til, at passivitet ofte vinder.
Så på kort sigt kan man, som leder, opnå en personlig gevinst ved at være passiv. Gevinsten er noget, der kommer på lang sigt og er en organisatorisk gevinst til glæde for lederen selv, for medarbejderne og for borgerne, men det kræver ledelsesmæssig vilje og mod.