Offentlige organisationer gennemfører organisatoriske forandringer med forventninger om bl.a. effektiviseringer, besparelser og kvalitetsløft. Disse organisatoriske forandringer kan have mange forskellige former, men kan overordnet beskrives som processer, hvor organisationer flytter sig fra en nuværende tilstand mod en fremtidig, ønsket tilstand.
Sundhedsvæsenet er i disse år præget af stor udvikling inden for bl.a. teknologi, organisering og behandlingsmetoder. Samtidig er der flere steder i landet igangsat og færdiggjort større byggerier, der skaber rammerne for nye ’supersygehuse’. De nye moderne fysiske rammer har bl.a. til formål at sikre bedre udnyttelse af ressourcer samt at sætte patienternes behov i første række.
Med etableringen af de nye supersygehuse er der naturligt sat meget fokus på patienter, patientbehandling og sammenhængende patientforløb. Ledelsen og medarbejderne er imidlertid også helt afgørende for at skabe og opretholde et velfungerende sygehus. Medarbejdernes motivation og arbejdsglæde er derfor vigtige elementer at have fokus på i forbindelse med forandringerne inden for sundhedsvæsenet og etableringen af de nye sygehuse.
Vi vil her se nærmere på betydningen af en organisatorisk forandring i form af en flytning for medarbejdernes motivation. Vi vil også tillade os at komme med en række opmærksomhedspunkter til ledere, som står over for eller er i gang med flytninger, der involverer medarbejdere.
Flytninger påvirker medarbejdernes motivation
I 2019 undersøgte vi, hvordan medarbejderes motivation påvirkes af en organisatorisk forandring i forbindelse med fysiske flytninger på et sygehus, samt hvilke ledelsesmæssige handlinger, der kan bidrage til medarbejderes arbejdsmotivation i denne forbindelse. Det undersøgte vi gennem interview med afdelingsledelser, funktionsledere, læger og sygeplejersker, hvis afdelinger netop havde været igennem større flytninger.
Arbejdsmotivation forstår vi her som den lyst og energi, medarbejdere ønsker at lægge i opnåelsen af konkrete arbejdsmæssige mål.
Hvad påvirker medarbejdernes motivation i forandringsprocessen?
Det er veldokumenteret, at vi alle har grundlæggende psykologiske behov for autonomi, mestring, tilknytning og mening (Ryan & Deci, 2000; Gagné & Deci, 2005; Tønnesvang m.fl. 2023). Opfyldelsen af disse behov er afgørende for motivationen.
Behovet for autonomi omhandler, hvorvidt individet oplever en følelse af selvbestemmelse og medbestemmelse bl.a. i forhold til egne arbejdsopgaver. Opfyldelsen af behovet for mestring handler om, hvorvidt individet oplever at have de rette kompetencer til eksempelvis at udføre en given arbejdsopgave.
Følelsen af mestring kan bl.a. tilgodeses gennem konstruktiv feedback eller gennem udfordrende, men stadig opnåelige mål. Opfyldelsen af behovet for tilknytning omhandler individets oplevelse af at have relationer til andre individer, såsom kollegaer, samt en følelse af at høre til på arbejdspladsen.
Mening handler om at skabe og forstå sammenhænge mellem rammer, ting, begivenheder og relationer.
Med flytninger og de dertil hørende forandringer kan det ikke undgås, at medarbejderes arbejdsmotivation udfordres i større eller mindre grad. Forandringer medfører ofte ændringer i nogle af de rammevilkår – såsom tid, økonomi og fysiske rammer – som medarbejderne arbejder i. Ændring af disse kan have betydning for medarbejdernes opfyldelse af de fire psykologiske behov.
Omhandler en forandring f.eks. flytning af arbejdspladsens fysiske placering, kan det påvirke medarbejdernes oplevelse af tilknytning til arbejdspladsen, da de tidligere fysiske rammer var en tryg genkendelighed for medarbejderne og måske samarbejde med andre kollegaer.
Nye fysiske rammer kan også understøtte eller udfordre oplevelsen af mestring, hvis medarbejderne f.eks. får nye samarbejdsflader som følge af en fysisk flytning.
Endelig kan nye fysiske rammer også påvirke oplevelsen af mestring, hvis medarbejderne eksempelvis inddrages i indretningen af de nye faciliteter, idet medarbejdernes forslag opfattes som væsentlige for arbejdspladsen.
Derfor er det vigtigt, at ledere løbende er opmærksomme på, hvilke ledelsesmæssige indsatser, der kan understøtte medarbejderes oplevelse af disse grundlæggende behov og dermed deres motivation. Med udgangspunkt i resultaterne fra vores undersøgelse har vi udarbejdet en række opmærksomhedspunkter, som ledere bør være opmærksomme på i forbindelse med organisatoriske forandringer.
Det er en væsentlig pointe, at opmærksomhedspunkterne er relevante at have for øje både op til, under og efter en forandring, idet et kontinuerligt fokus på medarbejderes behovsopfyldelse vil være understøttende for arbejdsmotivationen.
Det kan dog være svært at vurdere, præcis hvor lang tid før og efter en forandring, opmærksomhedspunkterne er relevante. Igangsættes forberedelserne til en forandring for tidligt, kan det være svært at fastholde momentum, men omvendt kan en forandring virke mere voldsom, hvis den for medarbejderne kommer meget pludseligt.
Ligeledes kan det være vanskeligt at vurdere, hvor længe efter forandringen der skal være fokus på opmærksomhedspunkterne, men vores undersøgelse viste, at der kunne være tendens til at glemme efterbehandlingen af forandringen, hvilket medarbejderne på forskellig vis beskrev som udfordrende i forhold til deres arbejdsmotivation.
Opmærksomhedspunkter til ledere
Den første opmærksomhed handler om involvering af medarbejderne. Med bevidstheden om de grundlæggende psykologiske behov kan tydelige processer og rammer for involvering mindske oplevelserne af tab af autonomi, mestring, tilknytning og mening. Hvis medarbejderne ikke oplever at blive involveret i forandringsprocessen, kan det eksempelvis give følelsen af manglende medbestemmelse i forhold til indretningen af de nye fysiske rammer, hvor medarbejderen skal have sin daglige gang fremadrettet.
Det er samtidig afgørende, at der kommunikeres tydeligt omkring, hvornår og på hvilke områder medarbejderne vil blive inddraget, da alle medarbejdere selvsagt ikke kan være involveret i alle processer og beslutninger.
Hvis medarbejderne eksempelvis involveres i indretningen af de nye fysiske rammer, nye arbejdsgange og nye samarbejder på arbejdspladsen, kan det understøtte oplevelsen af mestring, fordi medarbejderne anerkendes i, at deres mening og faglige inputs er væsentlige.
Det kan ligeledes understøtte deres oplevelse af autonomi, fordi de får indflydelse. Og endelig kan involvering understøtte oplevelsen af tilknytning og mening, da medarbejderne får større ejerskab for forandringen.
Den næste opmærksomhed fremhæver i tråd med ovenstående vigtigheden af tydelig ledelse under forandring. Ledere kan understøtte medarbejderes motivation ved bl.a. at vise retningen for forandringen og holde fokus herpå, også efter den umiddelbare forandring har fundet sted. Hvis formålet og meningen med forandringen ikke er tydelig for medarbejderne, kan det være svært at opretholde motivation for at foretage forandringen.
Den tredje opmærksomhed omhandler, hvordan anerkendelse af medarbejdernes indsats i forbindelse med forandringen virker understøttende for arbejdsmotivationen. Særligt kan symbolske belønninger såsom fejringer eller markeringer med fælles morgenmad opleves som udtryk for anerkendelse og værdsættelse af medarbejderne.
Det er væsentligt ikke at undervurdere betydningen af små symbolske belønninger, men det er samtidig afgørende, at lederne tydeliggør og markerer, at det netop er en værdsættelse af medarbejdernes indsats og ikke blot en rituel handling.
Husk også de svære opmærksomhedspunkter
De sidste tre opmærksomhedspunkter er, ifølge vores undersøgelse mindst lige så vigtige som de første tre, men de kan også være lidt sværere at tage på sig som leder.
Det fjerde opmærksomhedspunkt er, at ledere bør være bevidste om at påtage sig det nødvendige ansvar i forbindelse med forandringen – både for det som går godt, men især også der, hvor det ikke lykkes.
Det bidrager både til at skabe tryghed for medarbejderne og styrke den ledelsesmæssige troværdighed at tage ansvar for fejlslagne processer, som helt naturligt kan være svære at undgå i forandringsprocesser.
Hvis forandringen f.eks. omhandler en flytning, vil det formentlig være uundgåeligt, at der ikke opstår uhensigtsmæssigheder i de nye fysiske rammer. Det kan eksempelvis være ændrede personaleforhold såsom omklædning, parkering, personalerum mm.
Det kan også være ændrede arbejdsgange, som følge af den nye fysisk. I sådanne tilfælde er det væsentligt, at der ledelsesmæssigt tages ansvar for de forhold, der kan opleves uhensigtsmæssige for medarbejderne.
Den femte opmærksomhed er, at forandringer ofte tager tid og kræver tilvænning. Ledere er typisk selv meget længere i deres egen proces med forandringerne end medarbejderne. Et manglende fokus på, at forandringen tager tid og kræver tilvænning, kan for medarbejderne signalere en manglende anerkendelse af deres indsats for implementering af forandringen.
Der kan f.eks. være en tendens til, at flyttedatoen opfattes som forandringens slutdato, hvilket bl.a. kan medføre, at anerkendelsen af medarbejdernes indsats i relation til forandringen begrænses efter flyttedatoen, selvom forandringsprocessen stadig er i fuld gang.
Den sidste opmærksomhed omhandler vigtigheden af etableringen af en fælles kultur som følge af forandringen. En fælles kultur kan være med til at styrke de sociale relationer i organisationen og kan samtidig bidrage til realiseringen af formålet med forandringen samt forankring af forandringen. Det kan tage måneder og år at skabe en ny kultur, og det kan være godt at være opmærksom på, at gamle kulturer dukker op stødvist – især når der opstår kriser undervejs.
Medarbejdernes behov og hverdagsforandringer
De fortsat store forandringer i sundhedsvæsenet understreger vigtigheden af en ledelsesmæssig bevågenhed omkring forandringers betydning for medarbejderes arbejdsmotivation.
Det er vores oplevelse, at der hos ledere er en stor villighed til at rette fokus mod forandringernes betydning for medarbejderne, men at det samtidig er en udfordrende opgave for mange, idet der typisk også er mange andre aspekter i forandringerne, der kræver ledernes fokus.
Opmærksomhedspunkterne kan tjene som inspiration til, hvilke ledelsesmæssige handlinger, der kan virke understøttende for arbejdsmotivationen i forbindelse med forandringsprocesser.
Afslutningsvis vil vi også blot fremhæve betydningen af, at ledere har øje for ændringer i hverdagsrutiner og -rammer såvel som de større strategiske ændringer.
Det er altså både små og store forandringer, der kan påvirke medarbejdernes arbejdsmotivation – og dette kan variere fra medarbejder til medarbejder. Ved opmærksomhed på medarbejdernes behov for autonomi, kompetence og tilhørsforhold, får ledere et blik for, hvad og hvornår forandringer kan udfordre medarbejdernes motivation og trivsel.
LITTERATURLISTE
- Deci, Edward L. & Richard M. Ryan (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior, Psychological Inquiry, 11(4): 227-268.
- Gagné, Maryléne & Edward L. Deci (2005). Self-determination theory and work motivation, Journal of Organizational Behavior, 26(4): 331-362.
- Tønnesvang, Jan., Lotte Bøgh Andersen, Cecilie Lindgaard Petersen, Sanne Schou (2023). Mening og motivation i organisation og ledelse. DJØF Forlag.
