Nybagt speciallæge og cheflæge på en afdeling med store udfordringer:
– I får, hvad I ser – min ledelse skal ikke være en black box, men transparent.
Alle har krav på at kende mine overvejelser.
Af Helene Westring Hvidman
Den amerikanske digter Robert Frost publicerede i 1915 det populære digt The Road Not Taken. Det handler om at stå ved en skillevej, se ned ad den ene og så den anden så langt øjet rækker, vel vidende, at det ene valg fører det næste med sig, og at man aldrig kan komme til at stå ved netop denne skillevej igen og gøre valget om på de samme præmisser. Det er valgets natur, og det er nok derfor, det korte digt stadigvæk lever blandt læsere flere end hundrede år senere.
Den 1. juni 2022 begyndte jeg som cheflæge på Gynækologisk/Obstetrisk afdeling på Sjællands Universitetshospital. Det skete to måneder efter, at jeg som 41-årig havde afsluttet min speciallægeuddannelse.
Det var lige på og hårdt. Afdelingen var under kraftig bevågenhed på grund af svære bemandingsproblemer. Fødende kvinder, der skulle transporteres rundt i regionen, fordi der ikke var jordemødre nok i Roskilde, tiltrak sig naturligt nok både mediernes, politikernes og befolkningens kritiske interesse.
Allerede i begyndelsen af juli blev jeg interviewet til Ugeskrift for Læger om en »genopretningsplan« for afdelingen, som bl.a. indebar en hjælpeordning fra kolleger i Region Nordjylland. Jeg udtalte bl.a., at jeg var »fortrøstningsfuld« og at noget rigtig godt var indenfor rækkevidde: En afdeling på højt fagligt niveau og med et godt uddannelsesmiljø.
Genopretningsplanen indebar også en opnormering på både jordemoder- og speciallægesiden – vel vidende at rekrutteringsproblemer ikke løses af flere jobopslag i en tid, hvor jordemødre vælger det offentlige sundhedsvæsen fra, og hvor også læger er begyndt at stemme med fødderne. Når jeg var og fortsat er fortrøstningsfuld skyldes det oplevelsen af, at sygehusledelsen tog situationen alvorligt og var handlekraftig og den meget stærke fællesskabsfølelse i afdelingen, der giver et godt afsæt for den positive udvikling, som afdelingen har påbegyndt.
Ville jeg være troværdig som leder?
Så hvorfor valgte jeg det offentlige sundhedsvæsen til i rollen som leder? Og hvorfor nu? Timing er alt, hedder det jo. Og hvad baserede jeg min fortrøstning på?
Jeg var i virkeligheden et godt sted i mit lægeliv, da muligheden for at blive cheflæge viste sig. Den vej, der lå foran mig var både tryg og spændende: Jeg var nyslået speciallæge i obstetrik og gynækologi. havde fået en rigtig god ansættelse og skulle i gang med at konsolidere mig som medicinsk ekspert efter en årrække med fagpolitisk arbejde – herunder en formandspost.
Den medicinske ekspert er en kerneidentitet for os læger. Vi lover det, når vi aflægger lægeløftet – at vi vil blive ved med at dygtiggøre os til gavn for patienterne. De medicinske specialistkompetencer ligger som et grundlæggende fundament for de øvrige lægeroller – også lederrollen.
Mine beslutning om at skifte spor på netop dette tidspunkt i min karriere blev da også mødt med »det havde været bedre hvis …« hos nogle i mine faglige omgivelser. Det var velmente og ikke helt urimelige betragtninger om det gavnlige i at sikre sig en kernefaglig identitet hos mig selv og i relation til mine omgivelser, der rakte ud over speciallægeautorisationen.
Det var også i dette domæne, mine egne overvejelser bevægede sig. Jeg vidste, at jeg ville blive chef for kolleger med et langt liv i den hvide kittel i bagagen. Ville jeg være troværdig som leder i det scenarie? Og ville jeg komme til at fortryde timingen, selv om jeg grundlæggende aldrig har været i tvivl om, at jeg ville gå ledelsesvejen?
Vi afgiver som læger et løfte om, at vi vil blive ved med at dygtiggøre os til gavn for patienterne, men det løfte rækker ud over det rent medicinsk, faglige. Dygtiggørelse inden for de andre lægeroller – herunder lægelig ledelse – bidrager positivt til at gøre gavn for patienterne. Det er ikke et enten eller, men et både og. Og for mig et spørgsmål om at sikre, at vi sammen udnytter vores kompetencer bedst muligt til fælles bedste.
Værdifulde erfaringer fra fagpolitisk arbejde
Jeg havde lysten til at være der, hvor indflydelsen befinder sig, og hvor beslutningerne træffes tidligt i mit lægeliv. Det var det, der var min motivation for at bruge meget tid på fagpolitisk arbejde. I særdeleshed min formandspost i Lægeforeningen Hovedstaden gav mig værdifulde erfaringer med at få divergerende synspunkter og forskellige personligheder til at arbejde frem mod fælles mål. Jeg opnåede erfaring med at samarbejde bredt også med andre fagligheder, herunder djøfere, og fandt ud af, hvordan vi sammen kan bidrage ind i opgaveløsning og interessevaretagelse.
Jeg fik også førstehåndserfaring med at håndtere politiske dagsordner og processer, som oftest bevæger sig alt andet end lineært og rationelt og dermed kan give en naturvidenskabeligt trænet person lige så meget førstehåndserfaring med frustration og dyb undren.
Når jeg på mange måder trivedes som en fisk vandet i det miljø skyldes det nok, at jeg er et menneske, der er overbevist om, at forandring til det bedre er muligt – også når der er modvind og knaphed. Det udgangspunkt har jeg fået lov til at sætte på prøve i mit lederjob i gynækologien og obstetrikken på Sjællands Universitetshospital.
Umiddelbarhed virker måske ikke så cool
Jeg er ikke blevet mødt med den aldersbetingede skepsis som mange inklusive jeg selv nok havde forventet. Om det skyldes, at de udfordringer som blandt andre jeg skal løse, er så alvorlige, at der ikke er tid til den slags, eller om det er fordi tidsånden i sundhedsvæsnet er ved at ændre sig, ved jeg ikke. Men modstand baseret på min alder har ikke fyldt.
Noget af det, der fylder hos mig, har været, at man i høj grad møder sig selv, når man skal lede en organisation. Man kommer til at stå ansigt til ansigt med sine egne mest fremtrædende karaktertræk på godt og ondt. Jeg er et umiddelbart menneske. What you see is what you get. Det har sine helt åbenlyse fordele, men jeg har selvfølgelig også løbet mig selv nogle staver i livet på grund af den egenskab både før og nu. Jeg er også et meget engageret menneske – jeg går op i de mennesker, som omgiver mig og brænder for opgaven. Man kan komme til at virke for ivrig og indimellem måske også uovervejet, uden at være det. Man virker måske ikke så cool, som det synes forventet, når man stiger til vejrs i hierarkierne, selv om man kan være ganske sikker i sin sag.
Som det menneske, jeg nu engang er, vil jeg gerne lede med transparens om de svære processer, vi skal igennem på afdelingen på tværs af faggrupper. Jeg mener, at medarbejderne har krav på og brug for at være med i, hvilke overvejelser jeg som leder gør mig om, hvad der skal til for at vi kan være et andet og bedre sted om nogle år end vi er i dag. Der er selvfølgelig overvejelser, som bedst tages på afdelingsledelsesniveau – i hvert fald til en begyndelse. Men ledelse skal ikke være en black box, som giver grobund for unødige bekymringer og spekulationer.
Jeg er bevidst om, at for lidt og for meget kan være lige galt. Det er jo ledelsens opgave at sætte en retning og lægge en strategi på baggrund af dialogerne med medarbejderne, ikke at bede dem samle et puslespil af umage brikker. Men jeg tror på, at transparens er positiv i en situation som den, vi står i på afdelingen. Og jeg tror på medarbejderinvolvering er væsentlig for at finde de gode løsninger og for at sikre trivsel.
Modnes uden at give køb
Afdelingen, som jeg er så priviligeret at være cheflæge for, er underlagt stor bevågenhed på godt og ondt. Vi mangler fortsat kolleger. Det gælder alle faggrupper, og presset på alle faggrupper er derfor stort. Det skal vi som afdelingsledelse håndtere. Vi rekrutterer, prioriterer kompetenceudvikling og sætter også nye initiativer i søen. Medarbejderne er mega dedikerede og ønsker at gøre det bedst muligt for vores patienter. Ambitionsniveauet er højt og stemningen er god. Mange, der kommer i afdelingen, bemærker den høje grad af tværfaglig kollegialitet, der præger afdelingen. Det er vigtigt at værne om.
Den findes ikke en hurtig løsning om det næste hjørne – det er i stedet det berømte lange seje træk. I den proces, er det for mig vigtigt, at vi som afdelingsledelse er aligned og at medarbejderne har indblik i, hvor jeg er henne i mine tankeprocesser om deres arbejdsplads og hverdag, og de skal have mulighed for at kommentere undervejs. Deler jeg ikke med dem, så får jeg heller ikke noget konstruktivt retur. Denne måde at være på er et væsentligt element i min vision for ledelse. Den er i overensstemmelse med, hvem jeg er som menneske, og jeg tror på, at den kan give gode resultater for medarbejderne og afdelingen og i sidste ende patienterne.
Mit ønske og mit håb er, at jeg kan bevare en sund transparens i min ledelse – men kom endelig og spørg mig igen om nogle år for at høre, om idealet kunne stå distancen i mødet med virkeligheden. Jeg ved allerede nu, at det kan være en udfordring at balancere inddragelse og beslutningsdygtighed – særligt når opgaverne er mange og tiden indimellem knap. Uddelegering er helt sikkert en nøgle til at opnå begge dele. Som leder og som person er jeg også i proces, og forstår behovet for at udvide antallet af tangenter på klaveret – jeg skal kunne spille på flere end dem, jeg ankom med som nyansat leder for at nå mine og afdelingens mål.
Umiddelbarheden hverken kan eller skal afskaffes for mit vedkommende. Det er et spørgsmål om at forfine og nuancere. Man modnes med andre ord – ideelt set – med opgaven forhåbentlig uden at give køb på, hvem man er, og de egenskaber, der gjorde, at man var en attraktiv kandidat til lederjobbet. Jeg vil stadigvæk gerne være mig, når vi tales ved igen.
Læger har haft svært ved at se ledervejen
Når læger og ledelse har været opfattet som et umage par i mange år og dermed desværre heller ikke er blevet dyrket ret meget som en mulig karrierevej, skyldes det efter min mening blandt andet, at vi som faggruppe har været for dårlige til at se det lægefaglige potentiale i det at påtage sig ledelse.
I mit første lederjob står jeg midt i en opgave, der bl.a. handler om at bidrage til, at de gynækologiske og obstetriske tilbud i Region Sjælland tilpasses borgernes behov og forventninger inden for de muligheder, vores region har. Vi er forpligtet til at levere høj faglig kvalitet – og har også en opgave udi at sikre borgerne specialiserede tilbud i egen region. Ligesom vi er forpligtet til at bidrage til forskning, udvikling og innovation. Men hvordan gør vi det bedst?
Vi har nogle vilkår med hensyn til demografi og geografiske afstande, som vi skal favne med de muligheder og udfordringer, de nu engang giver. Hvad stiller vi f.eks. op i forhold til patientvolumen? Hvordan gør vi det attraktivt at uddanne sig og arbejde uden for de store universitetsbyer – hvad kan man få her, som man ikke kan få de store steder? Hvad vil det sige at være universitetsafdeling på Danmarks yngste og mindste universitetshospital?
Alle disse spørgsmål kalder i meget høj grad på lægefaglighed såvel som på jordemoderfaglighed, sygeplejefaglighed og andre fagligheder. Altså patientnær erfaring i kombination med videnskabelighed. Problemet er altså ikke, at f.eks. læger ikke har noget at byde på i ledelsesrummet. Det handler mere om, at vejen til at få lægefagligheden derind er svær at få øje på for mange.
Lægeuddannelsen skal ikke være djøf-light
I løbet af mit fagpolitiske liv blev jeg opmærksom på, at læger generelt mangler organisatorisk viden. Vi mangler indsigt i de både skrevne og uskrevne regler og dynamikker, der får hjulene til at løbe rundt i en organisation. Det gælder alt fra at være godt forberedt til møder og være sig sit mandat bevidst til at manøvrere i magtstrukturer og politiske dagsordner.
Man vælger lægefaget af grunde, der ofte ligger langt væk fra organisatoriske logikker. Vi lærer heller ikke særligt meget om det under uddannelsen. Der er jo også meget andet, man skal tilegne sig under studiet. Og i det tidlige kliniske arbejde fylder tilvænningen til lægerollen og praktiske kliniske færdigheder det meste. Det er forståeligt, vi er der jo for at behandle patienterne. Men der bliver stadig større fokus på betydningen af, at vi allerede tidligt som læger anspores til ledelse.
Lægeuddannelsen skal ikke være en djøf light-uddannelse. Det jeg savner er snarere, at det bliver langt tydeligere for de yngste kolleger tidligere i forløbet, at det at lede faktisk er en meget vigtig lægelig kompetence. Det gælder fra det øjeblik, vi som helt unge læger skal træffe de første beslutninger om en patients ve og vel – ofte sammen med patienten selv og de pårørende. Vi skal påtage os ansvaret for, at patienten og de pårørende får den rette information på en måde, de forstår, og at de får muligheden for at vælge til eller fra uden at opleve, at de får et ansvar, der ikke er deres.
De unge skal bevidstgøres om lederopgaven
Det er en ledelsesfunktion, og det er bestemt ikke en af de nemme. Den involverer nemlig et beslutningsgrundlag, der sjældent er hundrede procent entydigt og ofte er fyldt med dilemmaer. Man kommer som ung læge fra første færd til at se resultater af beslutninger omsat i menneskeskæbner af kød og blod. Det siger jeg uden bagatellisering af tyngden af de beslutninger, der skal træffes på ledelsesgangen. Min pointe er blot, at man også som ung læge har en vigtig kapital at byde ind med, når det handler om ledelse af sundhedsvæsenet, og har man lysten til en formel lederkarriere, begynder man altså ikke fra nul som kliniker.
Vi bør derfor efter min mening gøre mere for at bevidstgøre de yngste kolleger om den lederrolle, de træder ind i som læger fra første færd, for det vil gavne både dem og sundhedsvæsnet fremadrettet, og vi skal have mere blik for de ledelsestalenter, vi har. Det har så stor betydning, at man bliver set, og at man får mulighed for at drøfte sin interesse for ledelse i et fortroligt rum med mere erfarne kolleger og også prøve kræfter med ledelse.
Det vil også have stor betydning, hvis vi som faggruppe og i sundhedsvæsenet generelt bliver langt bedre til at tænke langsigtet og bredt, når vi møder et ungt ledelsestalent. Vi skal tænke ud over egen afdeling. Vi skal vide og leve med, at det at investere i et ledelsestalent ikke nødvendigvis kommer os selv til gode, men at det vil komme naboafdelingen, vores speciale, vores fag, patienterne og sundhedsvæsnet til gode.
Det er nok ressourcekrævende at være leder på den måde, men det er som med økonomiske investeringer – man skal ikke gøre det i forventning om et afkast på kort sigt. Man skal have det lange lys på. Det er min ambition i mit lederarbejde.
Vemodigt farvel til klinikken
Mit job som cheflæge er stadigvæk nyt, og jeg har derfor stadigvæk min valgsituation i frisk erindring. Jeg sagde farvel til klinisk arbejde med nogen vemod, og det føler jeg stadigvæk. Ikke i skikkelse af fortrydelse, for jeg har altid vidst, at jeg gerne ville være leder, men som en erkendelse af, at det at have valgt en mere klassisk karriere som kliniker også ville have været givende. Jeg er enormt glad for mit arbejde som cheflæge, og selvom jeg indimellem tager del i klinikken, må jeg jo erkende, at jeg ikke opnår den samme faglige tyngde, som jeg ellers ville have opnået. Det, der skete var, at jeg greb en spændende opgave, da jeg fik muligheden for det. Livet kaldte, og det er sådan, jeg lever.
Robert Frosts digt slutter med, at fortælleren forudser, at han årtier senere vil se tilbage på valget med vurderingen »jeg valgte den mindst befærdede vej, og det gjorde hele forskellen«. Det er flertydigt, hvad vi skal lægge i den efterrationalisering – er det en bekræftelse af, at beslutningen var den rigtige, eller er det fortrydelse? Vi er ikke nødvendigvis sandhedsvidner på vores egne beslutninger.
Jeg valgte en lidet befærdet vej som cheflæge med en spritny speciallægeautorisation, og jeg kan endnu ikke se noget i det berømte bagklogskabens ulideligt klare lys. Man vælger vel oftest lægefaget, fordi man ønsker at hjælpe andre mennesker, og jeg elsker patientkontakten og gynækologien og obstetrikken som fag, men jeg tror på, at jeg kan komme endnu flere patienter til gavn gennem lægelig ledelse. Vemodet er derfor sundt, fordi det minder mig om, hvad jeg vil med mit lederliv, og hvorfor lægelig ledelse er så vigtigt.
