De unge ledere tænker ikke hierarkisk, de tænker tværfagligt og har knap så meget fokus på opdeling i afdelinger og faggrupper.
Af Mette Bærentsen
I en tid, hvor vi taler meget om rekruttering og tilknytning af medarbejdere, skal vi også prioritere at rekruttere fremtidens ledere af sundhedsvæsenet. Den generation, som skal fortsætte udviklingen af patientbehandling og forløb på tværs af sektorer, implementere velfærdsteknologien, finde bæredygtige løsninger, der kan imødekomme den demografiske udvikling mv.
Det er alle vigtige ledelsesopgaver, som vi skal oversætte og gøre meningsskabende for den enkelte yngre leder, hvis vi skal lykkes med at motivere dem til ledelsesopgaven i fremtidens sundhedsvæsen.
I Randers er vores afdelingsledelser nøglen til at spotte den yngre generation af medarbejdere, som har motivation og nysgerrighed på ledelsesopgaven, da det er de vigtigste forudsætninger. Sammen med repræsentanter fra vores afdelingsledelser har vi reflekteret lidt over den unge generation af ledere.
Tag udgangspunkt i den enkelte
Når vi taler om transformation af sundhedsvæsenet, skal vi også have mod og være dristige i forhold til at invitere den unge generation indenfor i ledelse. Igennem inddragelse i forbedringer folder de sig ud, de tager ansvar og får lyst til mere. De der har interesse for den organisatoriske sammenhæng og ideer, der udfordrer vores traditionelle tænkning på ledelsesopgaven, kommer frem i lyset.
Vi skal give dem mulighed for at prøve sig selv af, hjælpe dem med at vokse og guide dem videre, med udgangspunkt i hvem de er som personer og ikke forsøge at få dem til at passe ind i en bestemt »ledelseskasse«.
På Regionshospitalet Randers oplever vi, at den nye generation af ledere efterspørger en ny form for ledelse. De har ikke behov for, at deres leder går forrest, viser dem vejen og lærer dem, hvordan vi plejer at gøre. De er vokset op i en tid, hvor alt hele tiden er under forandring, og det trives de i. De synes, det er spændende, det giver dem energi, og det skal vi understøtte.
De yngre ledere efterspørger i højere grad frihed og rum til at drive ledelse på deres egen måde.
En chefsygeplejerske siger:
” Der er sket et skifte fra, at det er kollektivet, hvor alle er lige og har ens vilkår, til at det mere er individet; der stilles højere krav til fleksibilitet, plads til familieliv og forskellige behov. De unge ledere tager dialogen, de løser det i relationen.
Dermed bliver vores opgave som leder af ledere at sætte dem fri, hjælpe dem på vej og vise dem tillid. Vi skal samtidig udvise fleksibilitet og være til rådighed, når de har brug for sparring, støtte og anerkendelse. For det har de brug for, og de efterspørger det også i endnu højere grad end generationerne før dem.
Ledelsesgrundlag som fundament
Relationer og nærvær er to ud af de syv facetter, vi arbejder med i Randers som en del af hospitalets ledelsesgrundlag, og de har stor betydning for den nye generation af ledere.
De unge ledere tænker ikke hierarkisk, de tænker tværfagligt og har knap så meget fokus på opdeling i afdelinger og faggrupper. De er tillidsvækkende, gode til at skabe relationer og vil gerne være i øjenhøjde og indgå i dialog med medarbejderne.
I Randers vil vi relationerne, og vi tror på, at de gode relationer, både mellem medarbejdere og ledere samt leder og leder imellem, understøtter udviklingen af den enkeltes lederidentitet. Med en nær og professionel relation til den nærmeste leder, som er kendetegnet ved høj grad af tillid, åbenhed og gensidig respekt, udvikles den unge leder med udgangspunkt i vores ledelsesgrundlag. De tilbydes kontinuerlig struktureret vejledning og sparring som understøtter den unge leder i transitionen fra medarbejder til leder.
Det vigtigste er, at de unge ledere har motivationen og interessen for ledelse – resten skal de nok få lært. Og så er det vores opgave at sørge for, at de bliver set og anerkendt, hvis vi gerne vil udvikle dem og samtidig holde på dem.