Systematisk forebyggelse af stress i organisationen kan sikre, at trivsel hos medarbejderne går hånd i hånd med en høj produktivitet.
Af Tanja Kirkegaard, Yun Ladegaard og Janne Skakon
Der eksisterer efterhånden en bred viden om, hvad der skal til for at skabe et bæredygtigt arbejdsliv. Et arbejdsliv, som giver det enkelte individ mulighed for at udføre sit arbejde under livs- og arbejdsvilkår, som giver gode betingelser for konstruktiv og meningsfuld deltagelse, samtidig med at et godt helbred og psykologisk velbefindende kan opretholdes. Og vel at mærke uden, at produktiviteten svækkes, så trivsel og produktivitet går hånd i hånd.
Vi er en række danske forskere inden for stress, arbejdsliv og arbejdsmiljø, der sammen har etableret tænketanken Bæredygtigt Arbejdsliv. Formålet er at videreformidle den eksisterende forskningsbaserede viden og relaterede tiltag, som kan forbedre det psykosociale arbejdsmiljø og derigennem forebygge stress på arbejdspladserne. Vi har i den forbindelse udarbejdet ni anbefalinger.
I denne artikel vil vi udfolde en række af tænketankens anbefalinger. Alle har fokus på primær forebyggelse i form af organisatoriske og arbejdsmiljømæssige forhold, som har til formål at forhindre, at problemer opstår.
Forebyggelse er en kontinuerlig proces
Anbefalingerne lægger op til løbende, systematisk inddragelse af medarbejdere og ledere i alle ledelseslag og peger på konkrete metoder til at arbejde med dette i praksis.
Forebyggelse i arbejdsmiljøet skal tænkes som en kontinuerlig proces, der integreres i det daglige arbejde, og som involverer alle stemmer. En af anbefalingerne peger på, at effektiv forebyggelse kræver systematik og koordinering. Det er her vigtigt at:
- fokusere på arbejdets organisering og sikringen af gode sociale relationer
- indsatserne bygger på aktuel viden og videnskabeligt udviklede værktøjer
- ledere og tillidsvalgtes kompetencer styrkes, så de er i stand til at undersøge og forstå problemernes årsager og handle adækvat med gode løsninger. Dette sker blandt andet ved hjælp af uddannelse af høj kvalitet og sikring af adgang til professionel hjælp (Ladegaard, Skakon & Netterstrøm, 2018)
For at få en fornemmelse af om de indsatser, der iværksættes på arbejdspladsen, er tilstrækkelige til at forebygge eksempelvis arbejdsrelateret stress, kan man starte med at lave en liste over de indsatser, man har. Herefter kan man identificere, hvilket fokus indsatserne har. Man deler typisk forebyggelse op i primær, sekundær og tertiær forebyggelse:
Den primære forebyggelse har til hensigt at mindske potentielle risikofaktorer eller ændre belastninger i arbejdet, før medarbejderen oplever stressrelaterede symptomer.
Den sekundære forebyggelse handler om at øge og opkvalificere medarbejdernes viden, kompetencer og ressourcer i forhold til at håndtere stressbelastninger.
Den tertiære forebyggelse har til formål at behandle, kompensere og rehabilitere medarbejderen i stressforløbet. For at få overblikket over egen forebyggelsespraksis kan følgende øvelse være en ide.
Orientering mod organisatorisk niveau
En anden af anbefalingerne bygger videre på, hvordan man kan arbejde med primær forebyggelse. Det vil sige, at man orienterer sig mod det organisatoriske niveau frem for medarbejderen og kigger nærmere på eksempelvis arbejdsorganisering og arbejdsindhold med udgangspunkt i, hvad medarbejderne oplever som et problem.
Forskningsmæssigt er der et øget fokus på at kombinere individuelle og organisatoriske indsatser (Richardson, 2017), men da mange arbejdspladser har kendskab til individuelle indsatser som for eksempel behandling, coaching eller opkvalificering, fokuserer vi her på, hvordan det er muligt at arbejde organisatorisk med forebyggelse.
For at kunne arbejde kvalificeret med organisatorisk forebyggelse forudsætter det en samarbejdsstruktur i organisationen, som sikrer, at ledere og medarbejdere kontinuerligt har fokus på og identificerer de problemer, der har betydning for produktivitet og trivsel.
Samtidig forudsætter det en samarbejdsstruktur, der sikrer, at ledere på tværs i organisationen og opadtil i organisationen kontinuerligt mødes og diskuterer de identificerede problemstillinger og de løsninger, der er mulige at finde. Centralt for denne samarbejdsstruktur er, at problemer og bud på løsninger effektivt bliver bragt til det ledelseslag, der kan træffe beslutninger, som løser problemet.
Vigtigt at ledelsen lytter
Forskning har vist vigtigheden af, at medarbejdere føler sig lyttet til af ledelsen, når de ytrer sig i forhold til arbejdsmæssige problemer (Burris et al., 2017), og at de oplever, at der handles på de problemstillinger, der påvirker trivslen (Kirkegaard & Skakon, 2018).
Samtidig fremhæves vigtigheden af, at medarbejdere både involveres i identificering og løsninger på problemerne (Nielsen et al., 2010, Ipsen et al., 2018). Som opfølgning på APV, i 1:1-samtaler eller ved afdelingsmøder er det vigtigt, at lederne skaber mulighed for, at medarbejderne kan diskutere, hvad der begejstrer og belaster i arbejdet, og hvilke mulige løsninger de ser.
Samtidig bør det afklares, på hvilket niveau problemet er opstået, og hvor det bedst kan løses. Er det på et individuelt, gruppe-, ledelses- eller organisatorisk niveau? Hvis problemet er organisatorisk, kræver det, at viden om problemer og løsninger bliver drøftet blandt de ledere, der har beslutningskompetencen til at håndtere problemet.
Disse drøftelser bør foregå som fast punkt på dagsordenen ved de kontinuerlige møder på alle ledelsesniveauer, hvor lederne diskuterer, hvilke arbejdsmiljømæssige problemstillinger på tværs af afdelinger, der bør handles på, og hvordan det skal gribes an. Det er også vigtigt at afklare, hvilke problemstillinger, der eventuelt skal sendes videre til næste ledelseslag med beslutningskompetence.
Handler om dagligt ledelsesarbejde
Ud over systematik og koordination i arbejdet med det psykosociale arbejdsmiljø, og hvordan hele organisationen inddrages i at fokusere på forbedringer i det psykosociale arbejdsmiljø, handler forebyggelse i høj grad også om det daglige ledelsesarbejde.
En del af vores anbefalinger er derfor rettet mod nødvendigheden af at opkvalificere lederes viden i forhold til at forebygge og håndtere stress, at lederen er på forkant, og at der er et solidt ledernetværk og rammer til at prioritere personaleledelse.
Undersøgelser viser, at ledere ofte ikke føler sig klædt på til at forebygge og håndtere problemer i arbejdsmiljøet som for eksempel konflikter, mobning eller arbejdsrelateret stress (Ladegaard et al., 2017; Dewe & Driscoll, 2002), og uddannelse inden for arbejdsmiljø er ikke en fast del af lederuddannelser i dag.
Når lederen ikke er klædt på til opgaven, er der en risiko for, at vedkommende handler på bagkant eller skævt i forhold til, hvad der er behov for. Derved risikerer lederen at forværre situationen, hvilket i sidste ende øger risikoen for mistrivsel, opsigelser og arbejdsrelateret sygdom blandt medarbejderne (Skakon et al., 2010).
Ledere skal derfor forstå deres individuelle indvirkning på medarbejdernes trivsel og produktivitet (Ipsen, Karanika-Murray & Hasson, 2018). De skal klædes på med viden og værktøjer til en nuanceret forståelse af samspillet mellem arbejdets organisering, sociale aspekter i arbejdet, medarbejderes trivsel og produktivitet samt deres egen rolle og betydning for den sammenhæng.
Ledere skal uddannes og få viden
Ledere skal have mulighed for at blive uddannet i ledelse af arbejdsmiljø og få viden om samspil mellem produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø. Arbejdsmiljøuddannelse for ledere bør ekspliciteres og prioriteres på linje med øvrige strategiske indsatsområder som for eksempel økonomistyring.
Viden om forebyggelse og håndtering af stress kan hjælpe lederen med at være på forkant i forhold til ledelse, hvilket også er en af vores anbefalinger. At være på ledelsesmæssig forkant handler om at være opsøgende, og det forudsætter, at man har et godt kendskab til status på afdelingens opgaver og medarbejdernes situation.
Er man som leder opsøgende, har systematisk kontakt til medarbejdere og følger op på deres generelle trivsel og indsatser i forhold til den samlede leverance, understøtter det medarbejdernes ejerskab til løsninger, flow og kvalitet, så de føler sig værdsat (Ipsen & Andersen, 2011; Kirkegaard & Skakon, 2018).
Færre ressourcer på brandslukning
Opsøgende ledelse skaber mulighed for at bruge færre ressourcer på brandslukning, stresshåndtering og konflikter, fordi potentielle risici bliver opdaget, før de udvikler sig til problemer. Det bliver også muligt at holde et balanceret fokus på opgaver og medarbejdere, at fokusere på forebyggelse frem for på lappeløsninger og at løse problemer, inden de bliver til rigtige problemer (Skakon et al., 2010).
Ledere kan arbejde systematisk med opsøgende ledelse ved at:
- prioritere faste 1-1-samtaler med en struktur, der sikrer, at emner som trivsel, udfordringer og muligheder i arbejdet adresseres
- afstemme forventninger i forhold til opgaver, der skal løses, mål, ressourcer og kompetencer
- spørge til forbedringsforslag ved afdelingsmøder
- følge løbende op på forholdet mellem opgaver og ressourcer
- se ethvert møde med en medarbejder som en anledning til at få indblik i, hvordan det går, og til at understøtte fremdrift og udvikling
Disse refleksionsspørgsmål vil kunne hjælpe til, at rammerne for personaleledelse bliver adresseret, så det tænkes ind i forebyggelsesarbejdet. En måde at understøtte ledere på er ved at skabe stærke lederfællesskaber, der giver inspiration, forståelse, fælles retning og læring blandt ledere (Trillingsgaard, 2015).
Mindre stress med stærke lederfælleskaber
Stærke lederfællesskaber skaber mindre stress blandt lederne, fordi lederfællesskaber skaber mulighed for at dele og håndtere problemstillinger sammen (Beausaert et al., 2016). At styrke ledelsesfællesskaber er vigtigt, fordi en ledelsesrolle på trods af mange kontaktflader, møder og opgaver ofte kan opleves som ensom, når det brænder på.
Mange mellemledere oplever paradoksalt nok at stå alene, selvom de står med de samme udfordringer (Ladegaard et al., 2017). En del ledere peger på, at den manglende støtte, et decideret dårligt samarbejde og konfliktfyldte relationer i ledergruppen kan være stressende (Skakon et al., 2011).
Lederfællesskaber skal prioriteres og styrkes til det fælles bedste (Schein & Schein, 2018), og styrkede ledelsesfællesskaber og bæredygtig ledelse skabes, når man deler viden. Målrettet arbejde med kollegial støtte, erfaringsudveksling, sparring i forhold til konkrete, vanskelige og måske dilemmafyldte problematikker samt udvikling af egen daglig ledelse vil være vigtige omdrejningspunkter.
Sidstnævnte kan styrkes ved:
- at kvalificere de eksisterende ledelsesfora i virksomheden ved hjælp af en facilitator, der blandt andet kan hjælpe med at få sat ord på det uudsagte, at holde målrettet fokus på en sund kultur og kommunikation, at samarbejde om kerneopgaven og at håndtere dilemmaer og konflikter, så der skabes øget tillid og fælles læring.
- at etablere relevante interne ledernetværk, der har fokus på ledelsesmæssig håndtering af organisatoriske forandringer og håndtering af medarbejderstress. Temaerne, som netværket arbejder med i netværket, kan bestemmes på baggrund af behovsafdækning i medarbejder- og ledergruppen.
- at opmuntre til og støtte deltagelse i eksterne ledernetværk på tværs af virksomheder.
Vi har her givet et indspark til, hvordan der kan arbejdes med forebyggelse af stress på et organisatorisk og ledelsesmæssigt niveau. Nøgleordene er en struktureret og koordineret indsats, et kontinuerligt fokus på forebyggelse, involvering af hele organisationen og de rette rammer, netværk og viden for den enkelte leder.
Er dette på plads, er der god sandsynlighed for, at arbejdspladsen lykkes med at skabe et sundt arbejdsmiljø, der både kan forebygge og håndtere stress, hvis uheldet er ude.
FAKTA: Tænketanken Bæredygtigt Arbejdsliv
Tænketanken Bæredygtigt Arbejdsliv er en national og uafhængig tænketank, der består af otte medlemmer:
- Anders R. Kristensen, ekstern lektor ved CBS
- Camilla Kring, direktør for Super Navigators ApS
- Christine Ipsen, lektor ved DTU Management
- Janne Skakon, ekstern lektor ved KU og DTU
- Ligaya Dalgaard, forsker, Arbejdsmedicin, Hospitalsenheden Vest
- Tanja Kirkegaard, adjunkt ved Aarhus Universitet
- Vivi Bach, erhvervspsykolog
- Yun Ladegaard, leder af Center for Psykisk Sundhedsfremme, Københavns Universitet
Alle medlemmer har en ph.d. og arbejder med udvikling af det bæredygtige arbejdsliv. Tænketankens idégrundlag bygger på et ønske om at understøtte forebyggelse i praksis og at dele viden om, hvordan arbejdspladser samtidig kan håndtere både produktivitet og trivsel. Følg os på Linkedin her.
Referencer
Beausaert, S., Froehlich, D.E., Devos, C. & Riley, P. (2016). Effects of support on stress and burnout in school principals. Educational Research, 58(4), 347-365.
Burris, E.R., Rockmann, K.W. & Kimmons, Y.S. (2017). The value of voice to managers: Employee identification and the content of voice. Academy of management journal, 60(6) 2099-2125.
Dewe, P. & O’Driscoll, M. (2002). Stress manage¬ment interventions: What do managers actually do? Personnel Review, 31(2), 143-165.
Ipsen, C. & Andersen, V. m.fl. (2011). Forebyg stress i en fælles proces. – inspiration og erfaringer fra “Viden- arbejde og stress – mellem begejstring og belastning”. København: DJØF Forlag.
Ipsen, C., Karanika-Murray, M. & Hasson, H. (2018). Intervention leadership: A dynamic role that evolves in tandem with the intervention. In¬ternational Journal of Workplace Health Management, 11(4), 190-192.
Ipsen, C., Sørensen, O.H, Poulsen, S. & Gish, L. (2018). Using High-Involvement Fishbone Work¬shops to Transform Problem Identification into Tai¬lor-Made Organizational Interventions. I: Nielsen, K & Noblet, A. (Red.), Organisational interventions for health and well-being, (pp 25-42). London: Routledge, UK.
Kirkegaard, T. & Skakon, J. (2018). Stressforebyggelse -anbefalinger til ledere. Arbejdsmedicin, Herning, Hospitalsenheden Vest.
Ladegaard, Y.K., Skakon, J., Elrond, A.F. & Netter¬strøm, B. (2017). How do line managers experience and handle the return to work of employees on sick leave due to work-related stress? A one-year follow-up study. Disability and Rehabilitation, 41 (1), 44-52.
Ladegaard, Y., Skakon, J. & Netterstrøm, B. (2018). PROJEKT ARBEJDSSKADESYSTEM. Hvordan oplever medarbejdere anmeldt med en erhvervssygdom det danske arbejdsskadesystem? København. Rapport til Arbejdsmiljøforskningsfonden.
Nielsen, K., Randall, R., Holten, A. & Gonzalez, E.R. (2010). Conducting organizational-level occupation¬al health interventions: What works? Work & Stress, 24 (3), 234-259.
Richardson, K.M. (2017). Managing employee stress and wellness in the new millennium. Journal of Oc¬cupational Health Psychology, 22(3), 423-28.
Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V. & Guzman, J. (2010). Are leaders’ well-being, behaviours and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research. Work & Stress, 24 (2), 107-139.
Skakon, J., Kristensen, T.S., Christensen, K.B., Lund, T. & Labriola, M. (2011). Do managers experience more stress than employees? Results from the Intervention Project on Absence and Well-being (IPAW) study among Danish managers and their employees. Work: A Journal of Prevention, Assessment & Rehabilitation, 38 (2), 103-109.
Schein, E. & Schein, P. (2018). Humble Leadership – The Power of Relationships, Openness, and Trust. Oak¬land, CA: Berrett-Koehler Publishers, USA.
Thompson, G., Buch, R. & Glasø, L. (2019). Servant leadership, span of control, and outcomes in a mu-nicipality context. Journal of General Management, 44 (2), 87-95.
Trillingsgaard, A. (2015). Ledelsesteamet gentænkt. København: Dansk Psykologisk Forlag, Danmark.