MØD Andreas Rudkjøbing blev direktør for Steno Diabetes Center Sjælland i december, han er speciallæge i samfundsmedicin og ph.d. og har tidligere bl.a. været overlæge i Sundhedsstyrelsen og formand for Lægeforeningen.
Hvad fylder mest i dit arbejdsliv lige nu?
»Nu fire måneder efter jeg startede, er jeg begyndt at få overblik over Steno Sjælland og mine nærmeste kolleger. Og har gjort mig umage for at finde ud af, hvad der interesserer dem, og hvad der driver dem. Jeg har efterhånden fået besøgt alle de lokationer, hvor vi har aktiviteter og fået set, hørt og hilst på. Jeg har også brugt tid på at lære vores samarbejdspartnere på hospitaler, i kommuner og hos almen praksis at kende.
Steno Sjælland er jo ikke nogen gammel institution, men jeg har ’arvet’ både en ‘drejebog’, der blev vedtaget i forbindelse med etableringen, og har fået den gave, at der kort tid før jeg tiltrådte blev gennemført en 5-års evaluering her halvvejs i vores bevillingsperiode. Så de to ting har været et vigtigt springbræt for mig som ny i jobbet. Det har givet anledning til, at vi har kunnet arbejde med evalueringens resultater og formulere vores forslag til de næste skridt.
Det er spændende at arbejde med Steno Sjælland, fordi det er en anderledes organisation end de fleste andre organisationer på sundhedsområdet. Vi er etableret som en decentral organisation og har af ansatte reelt kun 20-25 årsværk i en stabsfunktion uden klinikere eller forskere, så Steno Sjællands aktiviteter skabes i virkeligheden gennem regionens endokrinologiske afdelinger, i samarbejdet med almen praksis og kommuner og gennem forskningsmiljøerne.
Så det giver jo nogle anderledes ledelsesopgaver end dem, mange andre ledere i sundhedsvæsenet typisk har. Jeg kan ikke lede gennem kun at ’bestemme’. Jeg leder langt mere gennem at overbevise, demonstrere og forhandle. Og jeg holder utroligt meget af den måde at arbejde på, hvor det er vores evne til at være dygtige, skarpe og overbevisende omkring vores aktiviteter, der giver fremdrift og resultater.
Vi har ved siden af den lille stab et budget til at understøtte centrets udviklingsaktiviteter, og vi bedriver projektledelse og uddannelse. Den overordnede model for vores arbejde er, at når vi har demonstreret og dokumenteret effekten af indsatserne, så skal de efterfølgende overgå til ’den almindelige drift’ i regi af især de endokrinologiske afdelinger.
For mig er vores organisering og valg af model stærkt motiverende. Ikke kun fordi den er anderledes, men også fordi den på mange punkter både er udfordrende og perspektivrig.«
Hvad er det sværeste ved at være leder?
»For mig er det at være både tilgængelig og relevant for mine kolleger. Jeg har fagligt meget stærke og selvstændige kolleger, som også er meget ude hos vores samarbejdspartnere. Så det er en udfordring at skabe tid og rum til at kunne lytte og drøfte med både kolleger og vores mange samarbejdspartnere.
Med de erfaringer jeg har samlet op gennem årene er der så heldigvis en række andre ting, der falder mig let. Det er bl.a. at håndtere en række af de overordnede og strategiske opgaver.
Jeg lægger selvfølgelig også vægt på at skabe de bedste rammer for bestyrelsens arbejde. Den består af sygehusdirektører, en koncerndirektør, som er formand, og så også en kommunal sundhedsdirektør, en repræsentant for Københavns Universitet og et medlem udpeget af Novo Nordisk Fonden. Dertil er lederne af regionens medicinske afdelinger og de endokrinologiske enheder selvfølgelig helt afgørende nøglespillere.«
Hvad gør du anderledes som leder?
»Hvis jeg lige må tage en omvej: Rigtigt meget af min ledelseserfaring har været fra organisationer, der har en karakter af frivillighed. Der har der ikke været et ’kommandosystem’, så det har altid været nødvendigt at gå gennem dialog og motivation, når vi har skullet lykkes i fællesskab.
Vilkårene i en frivillig forening er jo, at hvis nogen i organisationen ikke føler sig hørt og værdsat eller arbejder med relevante opgaver, så finder de noget andet at bruge deres tid og engagement på. Så det at være opmærksom på respekt og lydhørhed – og at matche interesser og opgaver bedst muligt – ligger mig stærkt på sinde.
En hel del af disse erfaringer synes jeg, jeg kan bruge på Steno Sjælland.
Men på nogle få områder kan jeg jo faktisk ’bestemme’. Så det har jeg jo også lige skulle finde ud af. Så hvor jeg nogle gange i mit tidligere liv har levet med meget talende deltagere og meget lange drøftelser, har det været interessant at opleve, at nogle gange er det bare sådan, at når jeg har truffet en beslutning, så var svaret bare: Jamen, så gør vi det.
Jamen, var det så bare det? Ja, det var det.
Ellers prioriterer jeg også vores samarbejde med vores 17 kommuner, som vi har mange, konkrete aktiviteter sammen med om bl.a. kvalitet, kompetenceudvikling og afklaring af samarbejde og henvisninger.
Jeg synes, at det er vigtigt, at vi fra Steno rækker hånden ud og spørger: Hvordan er jeres virkelighed? Hvordan kan vi hjælpe? Og hvordan kan vi sammen finde ud af, hvordan vi bedst hjælper borgere og patienter med det, de har brug for?«
Nævn en person eller en begivenhed, der har haft afgørende betydning for din karriere
»Der er mange, jeg har lært meget af. Da jeg fik en introduktionsstilling i samfundsmedicin 2009-2010 i Sundhedsstyrelsen, lærte jeg Lone de Neergaard at kende og blev slået af hendes overvældende tillid til og tro på mig. Jeg fik som ganske ung læge lov til at gå i byen til vigtige møder med store dagsordener og stort ansvar for at finde nogle gode beslutninger. ‘Du kan godt’.
Til en MUS sagde Lone: Du bliver jo nok direktør for styrelsen en dag. Jeg var dybt rystet, da jeg havde forventet, at vi skulle tale om kvaliteten af mine notater eller lignende. Men efter at have sunket spyttet blev jeg jo alligevel både glad og stolt, og det var med til at give tillid til, at jeg jo faktisk godt kunne mere, end jeg lige gik og troede.
En anden person der var meget ambitiøs på mine vegne, var Erik Holst, som gennem tiden både har været formand for Yngre Læger, Lægeforeningen, AC mv. Vi mødtes i en periode, hvor jeg var præsident for verdens lægestuderende (en organisation som han 50 år tidligere var med til at etablere) og bosat i Geneve. Vi mødtes hver anden uge, hvor jeg fik lov til at lytte og lære, og hvor han var generøs med opmuntring og opbakning. Vi holdt kontakten og endte med at være aktive på samme tid i Lægeforeningen. Han som repræsentant for pensionerede læger og jeg som yngre læge.«
Beskriv din balance mellem arbejde og fritid
»Min balance er nok lidt flydende, men ikke dårlig, tænker jeg selv. Jeg har fået mere styr på balancen i mit nuværende job, og på en eller anden måde har det været disciplinerende for mig at blive chef. Jeg er i hvert fald blevet klar over, at jeg skal være opmærksom på at være en ordentlig rollemodel. Ikke arbejde hele tiden og f.eks. ikke sende mails på alle mulige tidspunkter af døgnet.
Jeg har den fornøjelse at pendle til Holbæk, hvor jeg møder ind. Jeg bor i Malmø, så der er jo et stykke vej. Men selve køreturen kan jo godt bruges til både at tænke og tale. Og turen fra arbejde og hjem skaber en slags grænse mellem arbejdet og fritiden. Så det er faktisk ikke så slemt.
Men, jo, jeg kan godt bruge tid om aftenen eller i weekenden på f.eks. at læse noget fagligt.
Når man så også har fire børn mellem syv og 14, giver det jo et helt naturligt behov for at have et liv uden for arbejdet.
Jeg synes, jeg har rimelig god mulighed for både at forudsige og planlægge en stor del af mit arbejde. Ikke det hele, men en god del. Så det er meget anderledes end min tid som lægeformand, hvor jeg kunne være på fra kl. seks til 24. Dét var ikke altid en situation i god balance.«
Hvis jeg var chef for det hele …
»Jeg tror ikke, at én person har svaret på alt. Heller ikke jeg.
Men alligevel lige en enkelt pointe: Der snakkes rigtig meget om sundhedsvæsenets struktur i denne tid. Det er også ok – et stykke hen ad vejen. Men der er altså få af virkelighedens reelle problemer, der kan løses med struktur. I alle lande, uanset organisering og struktur og hvor integreret et sundhedsvæsen, man end har, skal der arbejdes ledelsesmæssigt med snitflader, forskellige interesser og fagkampe. Der er ingen endegyldig, strukturel silverbullet.
Der er altså meget, meget langt fra de store, overordnede strukturdiskussioner til virkelighedens verden og arbejdet for at gøre det bedst mulige for den enkelte patients eller borgers behandling og livskvalitet.
Der er brug for, at vi alle sammen investerer mere tid i mennesker og relationer – og mindre i struktur. Når vi prioriterer at vise respekt og interesse for hinanden, vil det give muligheder for langt bedre samarbejde på tværs – og i sidste ende bedre løsninger for borgere og patienter.«
